<<
>>

3.3. Новое в типах организаций

В последней четверти XX века человечество вступило в новую фазу развития — построение информационного общества. Зародившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало первые ростки в 40-е, а в 50-е стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар.
В 60-е годы появилось предсказание о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее

развитые страны уже поднялись на первую ступень информатизации (Интернет, электронная почта, корпоративные компьютерные сети).

При формировании современного общества претерпевают радикальные изменения: материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. Важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, ее структуре. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать-уметь столько, чтобы в сумме все знали- умели все ", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать-уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".

С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важнейших последствий этого стало существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке.

Конкурентный рынок, в дополнение к конкретному потребителю стал во многом определять структуру организации.

В условиях конкурентной борьбы мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются новые типы организаций, успешно действующие в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация

В настоящее время в области высоких технологий и быстрорастущих отраслях промышленности появились организации, у которых есть признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических за их применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

В эдхократии — ключевым моментом является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Формальности нетипичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме " Хьюлетт-Паккард ", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-е годы. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной является качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

Основными элементами эдхократической организации являются следующие: работа со сложной технологией, требующая творчества, эффективной совместной работы; работники являются также высококвалифицированными экспертами своего дела, выполняют сложные производственные операции; структура имеет органическую основу и четко неопределенна, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение часто меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер.

Все вышеперечисленные элементы наиболее пригодны для организаций в таких областях, как консультационные, инновационные, компьютерно-электронные, опытно-конструкторские.

Принципиальная схема структуры эдхократической организации представлена на рис. 3.1 Данная структура, как видно из рисунка, ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям.

Рис. 3.1

Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — деловые качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Многомерная организация

Двухмерной моделью может служить матричная модель построения организации.

Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации " Доу Корнинг".

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

— обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

— производство продукта или услуги для конкретного потребителя рынка или территории;

Лик­ин л и в
ирГЛПИ.МкПШ

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникание на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут являться самостоятельными компаниями.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства. Одна из проблем матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, что является наиболее ее уязвимым местом. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут служить экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах автомобильной компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет: какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуется очень высокая квалификация работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа "Планирование будущего корпорации" [1]. В ней изложена идея, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любой, вплоть до мельчайшего подразделения организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации.

Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает такие:

— отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

— подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

— создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

— к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности, получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль рассматривается как необходимое условие развития бизнеса и не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Это является принципиальным и в корне отличает организации, построенные на "участии работников в управлении", или, так называемые, партисипативные организации.

Лежащее в основе таких организаций участие работников всех уровней в управлении предполагает:

— участие в принятии решений;

— участие в установлении целей;

— участие в решении проблем.

Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в соответствующем курсе.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 3.2

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три уровня участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Первый уровень — выдвижение предложений, — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Рис. 3.2

Второй уровень — разработка альтернативных решений — требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу.

Третий уровень — выбор окончательного решения — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно- технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы могут иметь следующие функции:

— ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

— ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих;

— определение правила и процедуры подчиненных подразделений.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя, однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество вариантов, привносится больше опыта в обсуждение, более объективной становится оценка внешней среды. Участие в управлении развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что индивидуалистические начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" — коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятия. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов совета.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслей принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление их было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого требовала также необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды ириска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью или территорией.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов часто осуществляется на краткосрочной поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организации характеризуется небольшим количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это принято в традиционных организациях.

Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис, 3.3. приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Предпринимательская организация, с позиций структурного взгляда на нее, похожа на перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий, идущий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, технологии, информация, идеи и т.п.). Задача этого блока — обеспечение работников всем необходимым. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки. Третий блок состоит из консультантов, помогаю

Рис. 3.3

щих своим опытом и интуицией. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть даже самостоятельными фирмами. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается заинтересованность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации — это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход ориентированным на рынок организациям был обусловлен тем, что "старые" структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Эти организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем, чем на решение проблем потребления. Матричный подход носит в таких организациях формальный характер. Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать "линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. В такой ситуации организация занята постоянным согласованием вопросов. В таких организациях каждая работа расписана до мелочей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа в должной мере не признается. Схема структуры организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При не развитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении фирмой. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества, как правило, оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. "Массовость" рынка порождается уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным конкуренцию малой организации с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность.

Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Большая скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационное™.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех основных качеств: гибкости, адаптивности и инновационное™. В движении в этом направлении проявляются следующие тенденции:

— в организации усиливается группирование работ по рынкам;

— больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю;

— имеет место частое изменение продукта;

— ускоряются потоки информации;

— структура организации начинает все больше носить сетевой характер;

— система управления становится одним из главных ресурсов предприятия;

— все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение "покупает", — потребителями.

Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации таким образом, что связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя. В результате чего, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Эти группы обычно наделяются статусом " центра прибыли " или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой. Сверху обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис 3.4) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы персонал, информационные системы [30].

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее "продуктизации" в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне" континентов".

На нижнем уровне организация группируется по географическому принципу, на основе "странового" маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данными и следующим выше уровнем строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется Советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без существенного вмешательства сверху.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху остается столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального

Рис. 3.4

выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в

формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях лежат в основе организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры положено не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации ивих периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать " местные" особенности. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу "руководители обучают подчиненных". Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, учета, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

<< | >>
Источник: Киржнер Л.А., Киенко Л.П.. Менеджмент организаций. М.: — 688 с.. 2009

Еще по теме 3.3. Новое в типах организаций:

  1. 7.2. Виды информационной деятельности и типы организаций информационной индустрии
  2. 2.1. Жизненный цикл и типы организаций
  3. Типы организаций и их структуры
  4. 10.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  5. 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  6. 10.4. Новое в типах организации
  7. 1.2. Органический тип организации
  8. 4. Новое в типах организации
  9. Новое в типах организации
  10. 1.2. Органический тип организации