<<
>>

2.2 ЕВОЛЮЦІЙНІ ПОГЛЯДИ НА ПРОЦЕСИ ЗМІН У ДІЯ­ЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Вивчення процесів змін як одного із напрямів управлінської на­уки почалося у другій половині XX ст. Більшість ранніх робіт була сконцентрована на процесній складовій змін, тобто на визначенні найефективніших методів впровадження перетворень.

Найбільш поширені концепції управління організаційними змі­нами описують набір методів і засобів управління, що спрямовані на вивчення стану об'єктів змін, виявлення причин опору змінам та опи­сують «стан готовності» до їхньої реалізації.

Упродовж декількох десятиліть в управлінській науці домінував підхід до розуміння процесу організаційних змін, запропонований соціальним психологом К. Лєвіним у 1951 р. К. Лєвін розробив трьо- хетапну схему проведення змін в організаціях: «розморожування» - «зміна» - «заморожування». Відповідно до цієї теорії основними ін­струментами управління змінами є:

- «розморожування» - порушення стабільного балансу, який пі­дтримує існуючі типи поведінки персоналу та модель менеджменту. Члени організації одержують інформацію про реальний стан справ, про методи реформ і їхні можливі наслідки. Цей процес повинен вра­ховувати внутрішню загрозу, яку несуть у собі зміни по відношенню до людей, та необхідність мотивувати персонал, який залучений до змін з метою досягнення природного балансу;

- «зміни» - розвиток нових реакцій на виклики на підставі нової інформації; виконуються заплановані заходи для зміни поведінки пра­цівників і структурних підрозділів;

- «заморожування» - стабілізація змін у результаті засвоєння людьми нових реакцій на виклики. Здійснюються заходи, спрямовані на зміцнення того, що змінили. Працівники повинні переконатися у ефективності нового, прийняти нові методи, підтримати їхнє викорис­тання.

Отже, основна ідея описаного підходу полягає у прийнятті та усвідомленні необхідності проведення та закріплення змін. Цей підхід домінував в управлінській науці майже до 90-х рр.

XX століття.

У 80-х-90-х рр. XX століття теорія змін почала розвиватись за­вдяки новій хвилі науковців, які здійснювали спроби розширити та удосконалити інструменти і механізми управління змінами в організа­ції. Цей період характеризується формуванням концептуальних засад управління змінами, здійсненням спроб створити універсальну схему, яка дозволить узагальнити різні теорії змін, та обгрунтуванням механі­зму впровадження змін на основі кібернетичних та синергетичних підходів. Концептуальні основи організаційних змін були розглянуті у роботах К. Тюрлі, І. Ансоффа, Ф. Гуіяра, Дж. Келлі, М. Біра, Н. Норіа, Л. Грейнера, І. Адизеса та ін.

Модель Л.Е. Грейнера (1972 р.) носить назву моделі життєвого циклу або організаційного розвитку, основна ідея якої полягає в усві­домленні необхідності змін вищим керівництвом, відповідальними керівниками тощо; визначенні проблем; пошуку шляхів виправлення ситуацій; експериментальному впровадженню змін; мотивації персо­налу.

Модель відображає еволюційний та революційний характер змін. Основні положення моделі зводяться до такого:

1) наявність чітко ідентифікованих фаз у розвитку компанії (від 3 до 15 років і кожна характеризується своєю унікальною структурою, системою управління і типом лідера);

2) революційні періоди переходу від однієї фази до іншої;

3) збереження «логіки парадоксу», коли рішення проблем однієї фази стає пізніше проблемою;

4) основний опір змінам зосереджений «нагорі», тому найбіль­ше впливає на статус і владу топ-менеджерів.

Перевагою моделі є значний рівень делегування повноважень та структуризації етапів проведення змін. Практичне впровадження мо­делі включає п'ять основних етапів:

1) усвідомлення необхідності змін вищим керівництвом;

2) діагностика проблемної області;

3) знаходження нового рішення;

4) експеримент з новим рішенням;

5) підкріплення рішення на основі позитивних результатів.

Актуальними підходами для впровадження моделі є системний

та ситуаційний підходи, а інструментами - бенчмаркінг та організа­ційний розвиток.

К. Тюрлі (1979 р.) у своїх працях дав характеристику підходів, які слід враховувати і використовувати при побудові моделі управлін­ня змінами в організації. До них він відніс:

Директивний - нав'язування змін у кризових ситуаціях або в си­туаціях, коли інші методи були неефективними. Здійснюється за допо­могою авторитарного управління без проведення консультацій з пра­цівниками.

Переговорний - підхід за яким влада розподіляється між робо­тодавцем і найманим робітником, а зміни відбуваються на основі пере­говорів, шляхом досягнення компромісу до початку реалізації процесів організаційних змін.

Аналітичний - це раціональний і логічний підхід, який викорис­товується послідовно від аналізу і діагностики ситуації через постано­вку цілей, проектування процесів змін, оцінку результатів до визна­чення цілей наступного етапу у процесі змін.

Метод «завоювання сердець» - підхід, за яким проведення ком­плексних змін у настановах та цінностях, формування загального ба­чення організації здійснюється шляхом залучення і переконання пер­соналу організації.

Дійовий - цей підхід грунтується на визнанні існування певних проблем, які ще не мають чіткого визначення. Пошук можливих рі­шень методом спроб та помилок призводить до визначення характеру проблеми, після чого виникає розуміння можливого оптимального рішення проблемної ситуації.

Окрім наведених підходів у працях К. Тюрлі розглянуто й інші підходи до дослідження організаційних змін та їх наслідків, а також змістовні і процесні аспекти змін.

Модель управління стратегічними змінами І. Ансоффа (1989 р.). Автор акцентує увагу на тому, що у ході стратегічних змін відбуваєть­ся зміна трьох важливих компонентів:

а) стратегії, що дасть нову продукцію і нові ринки;

6) компетенції управління, що включає систему, структуру, уміння, знання і навички;

в) поведінки персоналу, включаючи норми, поняття, цінності, моделі компетенцій і розподіл влади.

Послідовність впровадження змін в організації за Ансоффом та­ка: Стратегія - Система - Поведінка реформаторів.

Впровадження моделі починається з розробки і пропаганди но­вого бачення перспектив майбутніх ринків і визначення стратегії їх завоювання, а також обов'язковим є забезпечення умов для широкої участі персоналу у перетвореннях.

У моделі значну увагу приділено отриманню швидких результа­тів, закріпленню успіхів для поглиблення процесу змін та їх закріп­ленню у корпоративній культурі.

Ф. ГуіяртаДж. Н. Келлі (1990-ті рр.) розробили модель «біоло­гічної корпорації», яка передбачає загальний аналіз поточного стану організації, формування бажаного стану, перепроектування системи. Основна ідея моделі полягає у тому, що організація - це живий орга­нізм, а зміни є об'єктивними процесами його розвитку. Переосмислен­ня поточного стану є підготовчим етапом для забезпечення конкурен­тоспроможності, а скорочення розмірів компанії сприяє отриманню персоналом нових знань та навичок.

Основними етапами моделі є:

1) рефреймінг (досягнення мобілізації, вироблення бачення пе­рспектив);

2) реструктуризація (перетворення з метою досягнення конку­рентоспроможності підприємства);

3) оживлення (зростання за рахунок концентрації на потребах ринку, винаходу нових видів бізнесу і нових інформаційних техноло­гій);

4) оновлення (вироблення «рефлексів адаптації» до змін на­вколишнього середовища, створення мотивації розробки системи ви­нагороди, формування нових знань тощо).

Модель передбачає значну деталізацію та урахування виробни­чих і психологічних аспектів, але водночас є досить складною для сприйняття та вимагає найму висококваліфікованих менеджерів.

Ще однією моделлю цього періоду є Теорії Е і О організаційних змін М. Біра та Н. Норіа (1990-ті рр.). Теорія Е виходить із доміну­вання фінансових цілей і орієнтована на використання «жорстких ме­тодів» здійснення організаційних змін «зверху донизу». Ця теорія ви­користовується, якщо необхідні швидкі і кардинальні зміни. Керівни­ки, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, приділяючи основну увагу створенню структури і систем на основі механістичного підходу.

У 1990-ті рр.

Теорія Е стала домінуючою моделлю організаційних змін у США. Згодом вона стала проникати в управлінську практику у Європі. Одна з головних причин такої популярності - отримання шви­дких і суттєвих результатів, спрямованих на поліпшення фінансового стану.

Теорія О орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви співробітників організації та використовує «м'які» методи (зміни «зни­зу нагору») - навчання і розвиток співробітників, зміни параметрів корпоративної культури. Вона спрямована на поступовий розвиток.

Мета змін відповідно до Теорії О - розвиток організаційних зді­бностей, особливо здібностей співробітників, для залучення їх у про­цес прийняття рішень щодо вирішення організаційних проблем. Ме­тою є створення робочої системи, у якій співробітники стають емоцій­но прив'язаними до завдань розвитку компанії. Фокусуючись на ефек­тивності та продуктивності, з якою люди працюють на кожному рівні, лідери досягають позитивних результатів організаційних змін, здатних поліпшити фінансове становище організації.

Прихильники Теорії О стверджують, що акцент на структурі і системі, особливо нав'язаний згори, не призведе до фундаментальних змін. Проста зміна структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни вимагають від менеджменту емоційно залучати людей, щоб нові структура і системи не зустрічали опору.

У таблиці 2.2 наведено порівняльну характеристику цих теорій.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика Теорій Е та О
Характеристика Теорія Е Теорія О
Мета змін Збільшення прибутку (економі­чні цілі) Розвиток організаційних здібностей
Лідерство Зверху униз (автократичне) Знизу до верху (партисипативне)
Об'єкт змін Структура і системи («жорсткі» елементи) Організаційна культура («м'які» елементи)
Планування змін Програмовані і плановані зміни Спонтанні зміни (реакція на можли­вості, що з'являються)
Мотивація змін Фінансові стимули Поєднання різних стимулів

Для досягнення максимального ефекту необхідне комбінування «жорстких» і «м'яких» методів, врахування часу, наявних ресурсів, цілей, особливостей культури, стилю управління тощо.

М. Бір і Н. Норіа вважають, що саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідне для досягнення максимального ефекту. Проте вони відзна­чають, що вміння комбінувати ці методи, залишаються справою най­більш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація жорсткого і м'якого методів може призвести до повного провалу, і краще використовувати жорсткий або м'який підхід у «чис­тому» вигляді, розуміючи недоліки і обмеження кожного з них.

Період з початку 2000-х рр. і до тепер характеризується розвит­ком економіки знань, поглибленням глобалізації і посиленням її ролі у конкуренції, впровадженням мережевих та інших форм міжфірмових організацій. На відміну від попередніх періодів рівень динамізму біз- нес-середовища стає дуже високим. Все це вимагає розвитку концеп­цій управління змінами на основі симбіозу управління знаннями, реін- жинірингу і когнітивної людської складової. У цей період більшість науковців схиляються до концепції управління змінами в організації з урахуванням етапу її життєвого циклу.

Однією із таких моделей є модель життєвого циклу організації І. Адизеса (2000-ті рр.).За цієї моделі етапи життєвого циклу організа­ції поділяються на дві стадії: зростання і старіння. При правильній стратегії і тактиці розвитку компанії вона може досягти розквіту і пе­ребувати у певному стані нескінченно довго. Ключ успіху в управлінні організацією - це вміння зосередитися на вирішенні проблем, які влас­тиві даній стадії життєвого циклу організації так, щоб вона змогла розвиватися далі.

Отже, аналізуючи наведені моделі можна визначити декілька основних етапів в еволюції теорії управління змінами, а також особли­вості менеджменту у кожному з них (таблиці 2.3).

Таблиця 2.3 - Еволюція поглядів на процеси змін у діяльності органі­зації
Період Характерні особ­ливості середови­ща Автор та назва моделі Концептуальні положення моделі
1 2 3 4
1950-1970 РР. Посилення конку­рентної боротьби через високі темпи економічного зростання органі­зацій. Низький рівень мінливості середовища К. Лєвін Модель органі­заційного розвитку Прийняття неминучості та необхідності змін. Трьохетапна модель проведення змін: розмо­рожування (порушення стабіль­ного балансу) - зміни (розвиток нових реакцій на виклики сере­довища) - стабілізація (закріп­лення змін у результаті засвоєн­ня нових реакцій на виклики)

Продовження табл. 2.3
1 2 3 4
1970-1980 РР. Загострення внутрішньої та міжнародної конкуренції за володіння ринко­вими нішами, невисокий рівень мінливості сере­довища Л. Грейнер Модель органі­заційного розвитку Модель характеризується висо­ким рівнем делегування повнова­жень та структуризації етапів: усвідомлення необхідності змін вищим керівництвом; діагностика проблемної області; знаходження нового рішення; експеримент з новим рішенням; підкріплення рішення на основі позитивних результатів
К. Тюрлі Змістовно- процесуальні

підходи до моделі органі­заційних змін

Визначено п'ять основних змісто­вно-процесуальних підходів до проведення змін в організації: директивний, переговорний, аналітичний, метод «завоювання сердець», дійовий
1980-1990 РР. Зростання значу­щості інновацій, оптимізація біз- нес-процесів, високий рівень динамізму середо­вища І. Ансофф Модель управ­ління стратегі­чними змінами Послідовність впровадження змін в організації за Ансоффом така: Стратегія - Система - Поведінка реформаторів. Модель передбачає отримання швидких результатів, закріплення успіхів для поглиб­лення процесу змін та їх закріп­ленню у корпоративній культурі
1990-до теперіш­нього часу Глобалізація економічних систем, обмеже­ність ресурсів, надзвичайно високий рівень динамізму та мінливості сере­довища Ф. Гуіяр, Дж. Н. Келлі Модель «біоло­гічної корпора­ції» Організація - це живий організм, а зміни є об'єктивними процесами його розвитку. Основні етапи моделі: рефреймінг - реструкту­ризація - оживлення - оновлення
М. Бір, Н. Норіа Теорія Е та О організаційних змін Модель спрямована на досягнен­ня стрімких кардинальних фінан­сових результатів (теорія Е) за допомогою використання «жорс­тких» методів управління «зверху - вниз» та створення сильної корпоративної культури «м'якими методами» і належної системи мотивації змін (теорія О), зміни відбуваються «знизу-вверх»
І. Адизес Модель життє­вого циклу За цієї моделі ефективність управління досягається завдяки вмінню керівництва зосередитися на вирішенні проблем, які власти­ві даній стадії життєвого циклу організації, так, щоб вона змогла розвиватися далі та уникнути ентропії

Отже, основні зміни у організації обумовлені реакцією компанії на розвиток зовнішнього середовища (зв'язки, вимоги і можливості). Підприємства змушені постійно пристосовуватися до середовища, у якому існують. Одночасно самі вони також генерують зміни у зовніш­ньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і послуги.

<< | >>
Источник: Т. В. Назарчук, О. М. Косіюк. Менеджмент організацій : Навчальний посібник. - К.: «Центр учбової літератури», - 560 с.. 2015

Еще по теме 2.2 ЕВОЛЮЦІЙНІ ПОГЛЯДИ НА ПРОЦЕСИ ЗМІН У ДІЯ­ЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ:

  1. ТЕМА 3. ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТОК ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ
  2. 2.2 ЕВОЛЮЦІЙНІ ПОГЛЯДИ НА ПРОЦЕСИ ЗМІН У ДІЯ­ЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
  3. 2.4 ОСОБЛИВОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ОСНОВНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ. ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА СТАДІЇ ВИНИКНЕННЯ ЗМІН
  4. 5.3 ОБ'ЄКТИ ТА КОМПОНЕНТИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ПЕ­РЕТВОРЕНЬ