<<
>>

Ускоренная процедура разработки нового товара

В практике многих компаний описанные выше стадии процесса разработки то­вара следуют одна за другой в строгой очередности. При таком подходе, называе­мом последовательной разработкой товара, в каждый момент времени выполняется лишь одна стадия разработки в каком-либо из отделов компании; по ее заверше­нии проект передается в другой отдел, где выполняется следующая стадия.
Такой упорядоченный, поэтапный процесс обладает тем преимуществом, что помогает наблюдать за ходом выполнения сложных и сопряженных с высоким риском про­ектов. Однако его низкая скорость сама по себе представляет угрозу успеху проек­та. В условиях быстро меняющегося, высококонкурентного рынка разработка по принципу "медленно, но надежно" может стать причиной провала товара, потери прибыли, крушения позиций на рынке. Ускорение "движения к рынку" и сокра­щение времени разработки становятся насущной необходимостью во всех отрас­лях экономики.

Последовательная разработка товара. Метод разработки, при котором в каж­дый момент времени выполняется лишь одна стадия разработки в каком-либо из отделов компании; по ее завершении проект передается для выполнения следующей стадии в другой отдел.

Параллельная разработка товара. Метод разработки, предполагающий тесное сотрудничество между различными отделами компании и совмещение во вре­мени нескольких этапов разработки, что позволяет сэкономить время и повы­сить эффективность работы

Сегодня все больше компаний отказываются от метода последовательной раз­работки и отдают предпочтение более быстрой и гибкой параллельной разработке товаров. Этот подход предполагает тесное сотрудничество между различными от­делами компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки, что позволяет сэкономить время и повысить эффективность работы. Вместо того что­бы переводить новый товар из отдела в отдел, в компании собирается команда, со­стоящая из представителей различных отделов и сопровождающая новый товар от начала до конца.

В такие команды, как правило, входят маркетологи, экономисты, дизайнеры, технологи, юристы, а иногда поставщики и потребители.

Высшее руководство определяет для команды разработки товара общее стра­тегическое направление, но никакой четко очерченной идеи товара или рабочего

плана. Оно ставит перед командой жесткие, на первый взгляд противоречивые це­ли — "выпустить тщательно спроектированные и высококачественные товары, но сделать это быстро", а затем предоставляет команде столько свободы и ресурсов, сколько необходимо, чтобы справиться с поставленными задачами. При последо­вательном процессе разработки заминка на одной стадии может серьезно затормо­зить весь проект. При методе параллельной разработки, если одна функциональ­ная группа сталкивается с проблемой, она работает над ее преодолением, пока ос­тальные двигаются дальше.

Воспользовавшись параллельным подходом к разработке новых товаров, ком­пания Allen-Bradley, производитель средств для автоматизации управления произ­водством, смогла значительно улучшить свое положение на рынке. Раньше, в по­следовательном процессе разработки, все сотрудники компании были вовлечены в своеобразную эстафетную гонку: отдел маркетинга передавал идею нового това­ра дизайнерам, которые самостоятельно разрабатывали концепцию товара. Затем разработанную концепцию товара передавали технологам, которые, исходя из собственных представлений о новом товаре, создавали дорогостоящие прототипы товаров и передавали их непосредственным изготовителям, которые сушили голо­ву над тем, как же наладить серийное производство этой штуковины. Наконец, по прошествии долгих лет и доброго десятка дорогостоящих экспериментов и оши­бок, отдел маркетинга должен был вывести новый товар на рынок. Маркетологи справедливо считали данную задачу невыполнимой, потому что цена товара была непомерно высока, а сам он безнадежно устарел. Чтобы ускорить процесс разра­ботки новых товаров, Alen-Bradley в настоящее время использует более быстрый, параллельный подход к разработке товаров.

Вместо того чтобы передавать товар из отдела в отдел, компания собирает команду сотрудников из различных отделов, которая работает с новым товаром от начала и до конца. Результаты такого со­трудничества поражают своими масштабами. Так, например, недавно компания разработала новую систему управления энергосистемой всего лишь за два года. При использовании старого подхода для достижения таких же результатов компа­нии понадобилось бы шесть лет.

Компания Black & Decker использовала параллельный подход — то, что она на­зывает перекрестным проектированием, — при разработке новой ассортиментной группы инструментов Quantum, предназначенной для серьезных любителей масте­рить. Команда Quantum состояла из 85 сотрудников компании Black & Decker, соб­ранных по всему миру. Перед ними стояла непростая задача — в максимально ко­роткие сроки создать новое семейство электроинструментов для индивидуальных потребителей. В команду вошли технологи, финансисты, маркетологи, конструк­торы, приехавшие из Соединенных Штатов Америки, Великобритании, Герма­нии, Италии и Швейцарии. Путь от идеи до выпуска получившего самые высокие оценки потребителей семейства Quantum занял всего 12 месяцев, включая три ме­сяца, в течение которых проводились исследования покупателей.

Однако параллельный подход имеет и свои ограничения. Сверхбыстрая разра­ботка товара может оказаться более рискованной и дорогостоящей, чем медлен­ная, но упорядоченная при последовательном подходе. Нередко она приводит

к дополнительным организационным трениям и путанице. Но в быстро изменяю­щихся отраслях промышленности со все более короткими жизненными циклами товара преимущества быстрой и гибкой его разработки намного превышают свя­занные с этим риски. Компании, выпускающие новые, усовершенствованные то­вары на рынок быстрее конкурентов, получают серьезные конкурентные преиму­щества. Они способны оперативнее реагировать на изменения вкусов потребите­лей и запрашивать более высокие цены за более современный дизайн. Как утвер­ждает руководитель одной из автомобильных компаний: "Все, что нам нужно, — это разработать концепцию автомобиля, изготовить его и доставить потребителю в кратчайшие сроки.... Тот, кто первым этого достигнет, будет на коне" [18].

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003

Еще по теме Ускоренная процедура разработки нового товара:

  1. 11.3. Формы и схемы участия малого предпринимательства в международном бизнесе в условиях новой конкуренции
  2. Словарь
  3. § 1. Организации, обеспечивающие публичный порядок в сфере международной торговли товарами
  4. 5. Этапы разработки цен на банковские услуги. Определение целей ценовой политики
  5. Словарь терминов
  6. 7.2. МЕДИА И ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОММУНИКАТИВНОЙ ПОЛИТИКИ 7.2.1. Средства и способы повышения эффективности маркетинговых коммуникаций
  7. 7.2. МЕДИА И ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОММУНИКАТИВНОЙ ПОЛИТИКИ 7.2.1. СРЕДСТВА И СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
  8. 4.2. Этапы процесса разработки
  9. Модуль 4. Процедура отбора персонала
  10. Ускоренная процедура разработки нового товара
  11. Конкурентные стратегии
  12. 3.3. Новые методы маркетинговых исследований
  13. 5.2. Товарные стратегии. Разработка нового товара
  14. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  16. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИХ ТОВАРОВ
  17. 3.4. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой
  18. 3.1. Значение и разработка стратегии
  19. 9.2. Разработка инвестиционной политики предприятия
  20. Традиционные методы управления внешними стейкхолдерами