<<
>>

2.1. Участие сбытовиков в клиентском анализе

Традиционно после разделов, посвященных сущности сбыта и его стра­тегии, идут вопросы планирования, организации, целеполагания сбытовых подразделений и т. д. По своей сути правильный, этот подход в современ­ных условиях имеет очень серьезный недостаток.
Определить его можно так: за стратегиями, целями, структурами и планами фирма во многих слу­чаях перестает видеть то главное, ради чего она работает, а именно — удов­летворенность клиентуры.

Если фирма, несмотря на отличное качество выпускаемых товаров, справедливые цены, своевременную доставку и хороший сервис, не будет считать основным объектом своей деятельности (в первую очередь — сбыта) фигуру клиента (как промежуточного, так и конечного), то ее нельзя на­звать фирмой, ориентированной на покупателя. Эта небольшая преамбула иллюстрирует принципиальную позицию автора, уже заявленную в первой главе и заключающуюся в том, что только концепция маркетинга отноше­ний, которая и ставит во главу угла взаимодействия с партнерами фирмы вообще и с покупателями в первую очередь, является сегодня единственно правильной.

В этой связи полезно еще раз напомнить о той постановке, которая сделана в предшествующей главе. Там мы ввели понятие «мегакомпетен- ция» сбытовой службы и отметили, что принципиальная и по-своему уни­кальная особенность современного сбыта — своего рода слияние товара и продажи, в результате которого фирма прежде всего интересуется не от­дельными видами своей деятельности, связанными с клиентом, а характе­ром и уровнем выполнения интересующих клиента функций, его мысля­ми, чувствами, мнениями и отношением к фирме и всему, что она делает. По нашему мнению, это и есть реальный маркетинг отношений (во всяком случае — применительно к клиенту), и именно здесь уровень современности и настоящее качество всей работы фирмы раскрываются предельно полно.

Вместе с тем подобная постановка ни в коем случае не означает утраты фирмой неких экономических ориентиров (один из самых важных — при­быльность) в качестве важнейших направлений своей деятельности.

В этом смысле маркетинг отношений просто переводит это, казалось бы, серьезное противоречие в иную плоскость рассмотрения. Речь идет о том, что все сотрудники в фирме, а топ-менеджеры и сбытовики в первую очередь, по­нимают и проникаются идеей о том, что постоянная забота об удовлетво­ренности клиентуры как раз и есть наиболее надежное основание для кор­ректного решения известной котлеровской постановки «полной ценности клиента».

Напомним в этой связи, что Ф. Котлер в одной из своих работ обосно­ванно сформулировал положение о том, что эффективно работающую фир­му должна интересовать не покупка товара, услуги как таковая и даже не повторные покупки сами по себе, но та характеристика, которую он назвал «полная ценность потребителя». Она измеряется, как известно, общей массой прибыли, которую потребитель приносит фирме за весь период, в течение которого он так или иначе приобретает и использует товары и услуги фирмы.

Как известно, именно на этой основе в ряде работ было рассчитано и показано, что потребитель, 35—40 лет использующий зубную пасту данной фирмы, с позиций прибыли, полученной компанией, вполне сопоставим с покупателем автомобиля среднего класса. Следовательно, можно сформули­ровать цепочку: максимизация удовлетворенности потребителя на достаточ­но длительном временном промежутке — максимизация его лояльности по отношению к фирме — максимизация «полной ценности потребителя». Если была бы возможность, рассматривая это понятие, выделить каждую из характеристик, то предложенная структура формально была бы основа­нием некоторой задачи динамического программирования. Вся проблема, однако, заключается в том, что серьезному измерению традиционными ме­тодами поддается только третье звено в цепочке. Что же касается удовлет­воренности и лояльности, то они лишь в последние два-три десятилетия стали объектами многочисленных экспериментов, прежде всего в США и Западной Европе, и эти эксперименты в определенной мере уже создают некую базу будущих измерений. (Справедливости ради признаем, что до комплексных и теоретически обоснованных решений здесь довольно да­леко.) Тем не менее известная мысль классика: «...цель маркетинга — обеспечение потребительской ценности при сохранении прибыльности ком­пании...» [Дракер, 2000, с.

529] — хорошо иллюстрирует непротиворечи­вость дихотомии удовлетворенность — прибыльность[1].

Поскольку сама по себе категория «удовлетворенность потребителя» достаточно подробно рассматривается в курсе «Поведение потребителей» и по этому поводу существует весьма интересные публикации [Гантер, 1997, Финансовое управление компанией, 1996; Тэмпорал, 2001; Энджел, 1999], мы сосредоточим внимание на «технической» стороне вопроса, а именно каким образом сбытовик:

• узнает об уровне удовлетворенности потребителя;

• способствует повышению этого уровня посредством специфических методов, приемов и техники своей работы;

• контролирует удовлетворенность потребителя, блокируя его воз­можные разочарования в деятельности фирмы в целом и недовольства от­дельными ее сторонами.

Когда в предыдущей главе в качестве первой базовой задачи обсуждал­ся комплексный анализ, в котором должны участвовать сбытовики, особо подчеркивался такой момент, как обязательность этой работы и необходи­мость ее теснейшей связи с деятельностью службы маркетинга и других подразделений фирмы. Сам по себе клиентский анализ — совершенно ти­пичный пример такого рода аналитических задач, которые без участия сбы­товиков практически не могут быть выполнены на хорошем уровне.

Будем понимать под клиентским анализом целенаправленный сбор, систематизацию и обработку данных, охватывающих мнения клиенту­ры фирмы о ее деятельности в целом и отдельных сторонах, таких как товары и услуги фирмы, цены, сервис, работа различных категорий персо­нала с клиентурой и т. д.

Понятно, что такого рода анализ всегда дискретно ориентирован и охватывает, как правило, лишь несколько направлений работы фирмы. Иногда он будет жестко сфокусирован на наиболее важном в сложившейся ситуации вопросе, например ценах или качестве продукции и/или услуг. Понятно, что, по сути, проведение клиентского анализа как части рыноч­ных исследований — безусловная прерогатива службы маркетинга. А тот факт, что сбытовики играют здесь ключевую роль, также достаточно очеви­ден.

Для обсуждения различных сторон этого участия ниже приводится упрощенная схема клиентского анализа.

Как видно из приведенной схемы (рис. 2.1), существуют три главные задачи и одновременно направления работ, в которых сбыт активно исполь­зует информацию, получаемую в результате клиентского анализа. Рассмот­рим их подробнее.

Рис. 2.1. Участие сбытовиков в клиентском анализе

Современная практика эффективной работы в продажах достаточно четко показывает, что успешность работы с клиентурой, помимо прочего, серьезно зависит от таких трех категорий, как поиск, удержание и лидиро­вание клиентуры. Если в этой структуре принять успешность работы с кли­ентом за 100%, то примерно удельные веса составляющих выглядят следу­ющим образом: по 20% приходится на поиск и лидирование и 60% на ком­плексную систему удержания клиентуры. (Разумеется, эти цифры зада­ют только ориентиры и могут существенно варьироваться в зависимости от отраслевой специфики и характера деятельности фирмы.) Поскольку мы неоднократно будем возвращаться к этим элементам, поясним только смысл термина «лидирование». Он означает некие систематические усилия фирмы, благодаря которым она узнает о перспективных нуждах и потреб­ностях клиента в интересах адаптации своих товаров и услуг к этим буду­щим изменениям.

Как видно из рис. 2.1, исходным элементом клиентского анализа яв­ляется выделение так называемых точек контакта с клиентурой. Здесь име­ются в виду вообще все реально происходящие контакты, а соответственно, и все их возможные точки. В то же время ясно, что здесь не обойтись без определенной классификации.

Прежде всего должны быть выделены точки постоянных контактов с клиентурой, и именно здесь основная тяжесть будущего исследования ло­жится на плечи сбытовиков, поскольку сами офисы службы сбыта, склады, сбытовые телефоны и иные того же рода элементы системы сбыта как раз и создаются для обеспечения постоянных контактов с клиентурой.

Разумеет­ся, этими точками дело не ограничивается: например, те же договорные группы в составе экономической службы предприятия или соответствую­щие подразделения в бухгалтерии однозначно являются точками постоян­ных контактов. Тем не менее, как и отмечалось, основное внимание здесь уделяется точкам сбытовой структуры.

Далее необходимо выделить точки, условно называемые точками пе­риодических контактов, к таковым, например, могут относиться подраз­деления, занимающиеся проблемами клиентуры, учебные структуры фир­мы и некоторые другие. Разумеется, в ряде случаев такое деление на посто­янные и периодические носит достаточно условный характер: в конце кон­цов, нужно смотреть на реальную частоту таких контактов.

И естественно, выделяются точки контактов одноразового характе­ра. Здесь имеет место совершенно то же самое соображение: разовый контакт с клиентурой может произойти где угодно, но будем исходить из здравого смысла. Берем те точки, в которых эти контакты, как показы­вает опыт фирмы, наиболее вероятны. Пример: время от времени наши клиенты ходят обедать в столовую фирмы, и, соответственно, как «стан­дартная точка» разовых контактов столовая может быть учтена и приня­та во внимание.

Внешне дело выглядит таким образом, что максимум данных мы полу­чаем от точек постоянного контакта, и им, естественно, уделяем максимум внимания. В подавляющем большинстве случаев это справедливо. Но здесь следует иметь в виду одно немаловажное обстоятельство: опыт показывает, что в разовых контактах и в «нестандартных» ситуациях контактов клиен­ты зачастую выдают неординарную и крайне интересную и важную для фирмы информацию. Есть, однако, и другая сторона вопроса: нередко в разовом контакте можно получить совершенно случайную и, более того, искаженную информацию.

Когда точки контакта выделены, целесообразно определить лицо, от­ветственное за сбор данных в этой точке. В отношении сбытовиков вопрос решается гораздо проще: все они, по сути дела, и являются такими ответ­ственными в силу того, что постоянно контактируют с клиентурой.

Тем не менее отметим, что именно на обязанностях ответственных лежат такие операции, как раздача клиентам анкет и иных информационно-аналити­ческих материалов, их последующий сбор, а нередко и уточняющие интер­вью. Что касается работников службы сбыта, то они, безусловно, должны проходить специальное обучение по клиентскому анализу, которое, как правило, проводится специалистами службы маркетинга и в котором от­рабатываются:

• основные сведения по разработке и структуре анкет;

• определение оптимальных временных и ситуационных точек вруче­ния анкет;

• приемы и методы стимулирования клиента к эффективному запол­нению анкет;

• умение грамотно отвечать на уточняющие вопросы;

• приемы «напоминания» по работе с анкетами;

• приемы первичной оценки ценности анкеты;

• приемы первичной (черновой) обработки анкет.

Такого рода учеба должна проводиться как минимум один раз в год. И кроме того, служба маркетинга обязана оценивать знания и навыки от­дельных сбытовиков и помогать им в приобретении дополнительной квали­фикации в этом вопросе. При этом есть один дискуссионный вопрос, кото­рый целесообразно рассмотреть отдельно.

Службы маркетинга, как и службы сбыта в разных фирмах, придер­живаются различных точек зрения на то, следует или не следует поручать сбытовикам короткие и так называемые уточняющие интервью. С одной стороны, методика и техника проведения интервью — достаточно серьезное дело и требует необходимой специальной подготовки. В этом смысле марке­толог куда более пригоден для интервьюирования. (Если, конечно, фирма не нанимает для этих целей специальный консультационный коллектив.) С другой стороны, совершенно очевидно, что сбытовику, с которым у кли­ента постоянно сотрудничает ответственное лицо, удастся получить суще­ственно больше ценной информации, нежели маркетологу, который только в рамках интервью знакомится с этим сотрудником. Поскольку аргументы «за» и «против» достаточно весомы, на практике, по-видимому, следует придерживаться такого принципа: если служба маркетинга приняла реше­ние о проведении части клиентского анализа методом интервью, то, скорее всего, более полезны здесь будут профессионалы-маркетологи. (Это ни в коей мере не умаляет роли сбытовиков, которые, безусловно, должны обес­печить соответствующую атмосферу будущего интервью, оказать поддерж­ку своему маркетологу и т. д.). Если же речь идет о небольших уточнениях в анкетах и мини-интервью, не требующих серьезной специальной подго­товки, — здесь могут быть эффективно использованы сбытовики. Тем более что такого рода работа полезна и для улучшения качества их непосред­ственной деятельности.

Когда выделены точки контакта и приняты решения о характере сбора данных, весьма важно (особенно с точки зрения современного маркетинга отношений!) определить то, что мы условно называем «нормативы удобства клиента в точке». Речь идет об определенных измеримых характеристиках обслуживания клиентуры, от которых во многом зависит уровень удовлет­воренности клиента общей работой фирмы и службой сбыта в частности. Рассмотрим это подробнее.

Когда в «поведении потребителей» рассматривается структура удов­летворенности клиентуры, в ней выделяется несколько элементов. Как из­вестно, важнейшими среди них являются: удовлетворенность качеством и иными характеристиками товаров и услуг фирмы; удовлетворенность фи­нансовыми характеристиками сотрудничества с фирмой — прежде всего ценами и условиями оплаты; удовлетворенность работой фирмы, связанной с предоставлением товаров и услуг и последующим их использованием. (Причем современная концепция поведения потребителей этот последний элемент распространяет вплоть до утилизации товара.) Следовательно, в упомянутых выше нормативах удобств речь как раз и идет об этом третьем элементе удовлетворенности, и здесь важно подчеркнуть, что во многом сама удовлетворенность формируется в точках контакта.

Действительно, как только у клиента возникает какая-либо большая или малая проблема, а также пожелания, мнения и чувства, которыми он считает нужным поделиться с фирмой, непременно появляется и какая-то точка контакта. Поскольку первейшая задача фирмы в этом смысле — обеспечить максимальную легкость контакта, то фирма и делает все от нее зависящее, а сбыт в первую очередь обеспечивает отсутствие неудобств уже в момент возникновения желания клиента установить контакт. В самой простой формулировке можно сказать: чем больше контактных телефонов, средств электронной связи и иных возможностей доступны клиенту, тем выше уровень его удовлетворенности уже в самом начале контакта. Именно на это и ориентированы многие «нормативы удобств». Другие же нормати­вы охватывают сам процесс контакта и получаемые в его ходе результаты.

При этом важно подчеркнуть следующее: чем более развит маркетинг отношений в фирме, чем более высокого уровня удовлетворенности клиен­туры она добивается, тем больше будет этих нормативов в каждой точке. Это одна сторона вопроса. Но есть и другая, и она теснейшим образом свя­зана со спецификой нашей переходной экономики и с тем очевидным обсто­ятельством, что подавляющее большинство российских фирм, к сожале­нию, не имеют пока реальных возможностей вводить и тем более практи­чески обеспечивать такие нормативы. Поэтому естественный совет начина­ющим и малым фирмам — начать с принятия и по возможности строгого соблюдения хотя бы одного-двух нормативов для основных точек контак­та. По мере развития фирмы перечень таких точек и тем более количество нормативов в точке могут увеличиваться, что и будет объективно свиде­тельствовать об усилении клиентской ориентации фирмы. Теперь пред­ставляется целесообразным для примера обсудить какой-либо из норма­тивных перечней, приведенных на рис. 2.1. Рассмотрим нормативы удобств, связанных с использованием сбытовых телефонов4.

Так называемые контактные телефоны в рыночных условиях — важ­нейший инструмент фирмы на рынке. Начиная с того, что наша реклама эффективна ровно настолько, насколько с нами можно выйти на контакт, и заканчивая тем, что в девяти случаях из десяти не удовлетворенный чем-то клиент обращается именно к тому, кто продал товар. Телефоны службы сбыта — важнейший инструмент обеспечения эффективности продаж. Не­обходимо отметить и то обстоятельство, что постоянное совершенствование средств связи, и в частности появление электронной почты, никак не ума­ляют, вопреки иногда высказываемому мнению, роли и значения телефона. И дело здесь отнюдь не только в том, что число пользователей электронной почты, к сожалению, недостаточно велико. Прежде всего дело в том, что общение «живым голосом с живым человеком» гораздо предпочтительнее и результативнее сухого электронного обмена информацией. Одним словом, контактный сбытовой телефон был, есть и пока остается важнейшим тех­ническим средством в сфере продаж. Если это так, то правомерно выделить те основные направления обеспечения удовлетворенности клиентуры, кото­рые и должны лежать в основе разрабатываемых нормативов.

t Прежде всего речь идет о скорости обеспечения первого контакта, а проще говоря — о так называемом времени дозвона, и основания у этого норматива просты: если быстро не дозваниваются в фирму, то звонят кон­курентам.

Есть интересные наблюдения специалистов по телефонным продажам: если в фирме трубку не снимают после третьего-четвертого гудка, то веро­ятность последующего звонка в другую фирму аналогичного профиля уве­личивается в пять-семь раз. Это одна сторона вопроса. Но есть и другая, которая теснейшим образом связана с готовностью фирмы предоставить своей службе продаж то количество телефонов, которое обеспечивает бес- проблемность дозвона. Автор этих строк неоднократно наблюдал парадок­сальное положение, когда в службе сбыта фирмы всего два-три телефона (которые, естественно, постоянно заняты!) и в то же время по одному теле­фону имеют все, даже самые небольшие подразделения других служб. Ос­тавляя этот факт без комментариев — он говорит сам за себя, отметим только то, что при выборе между длительностью ожидания ответа на сво­бодном телефоне и попытками «пробиться» по занятому телефону практи­чески каждый клиент отдаст предпочтение первой ситуации. Наконец, речь, конечно, должна идти и о количестве сотрудников в службе сбыта, которые могут квалифицированно отвечать на эти телефонные звонки. Здесь мы приходим ко второму направлению формирования норматива удобств.

• Компетентность персонала и полнота информации. Конечно, в этом случае мы чисто условно употребляем термин «норматив»; здесь речь идет просто о нормальном для фирмы уровне решения вопросов. Принци­пиальный подход к формированию этого уровня должен быть таким: из­лишний уровень компетентности для оператора, отвечающего на телефон­ные звонки фирмы, вряд ли следует признать рациональным. (Согласимся, что дополнительная компетентность требует и дополнительной оплаты!) Столь же неприемлемо и полное отсутствие компетентности, т. е. ситуация, при которой оператор на контактном телефоне не может ответить на про­стейшие вопросы потенциальных клиентов. Не говоря уже об излишней потере времени на соединение с нужными людьми и отвлечении их на низ­коквалифицированную работу, такого рода вещи просто-напросто раздра­жают потенциальных клиентов. (Возникает мысль: «...А для чего вас поса­дили у этого телефона?!.») Из всего сказанного выше — простейший вывод: операторы, обслуживающие контактные телефоны, должны проходить спе­циальную подготовку, чтобы уметь информировать клиента по наиболее типичным вопросам, предоставлению ему необходимой для первого контак­та информации и грамотному «переключению» при возникновении более сложных вопросов.

Разбор этих двух нормативов удобств позволяет выявить, что в основе их создания зачастую лежат простейшие соображения обычного здравого смысла и минимально необходимого привлечения опыта сбытовой службы фирмы. Кстати, об опыте — один интересный пример.

Проводя в середине 1990-х гг. консультационную работу в одной из крупных торговых фирм Петербурга, автор обратил внимание на существен­ный, но, к сожалению, не всегда используемый метод сокращения длины очередей и времени ожидания обслуживания на складе (см. точку контакта «Склад»). Работники склада по прошествии некоторого времени его функци­онирования обнаружили, что большая часть клиентуры использует для мес­тных перевозок получаемых грузов автофургоны производства Ижевского завода. Поскольку в этот фургон входило точно определенное число коробок данного продукта, склад принял решение предварительно комплектовать загрузку именно этим числом коробок. Следовательно, было резко сокра­щено время погрузки, а вместе с ним — время обслуживания клиента и длины очередей. Аналогичный пример — из практики знаменитой фирмы McDonalds: к людям, стоящим в очереди, подходит сотрудник фирмы, при­нимающий своего рода предварительный заказ, что затем резко сокращает время обслуживания клиентов. Можно было бы и дальше продолжать эти примеры (их достаточно много), но, с нашей точки зрения, гораздо важнее еще раз подчеркнуть основную мысль: разработка, внедрение и строгое соблю­дение хотя бы небольшого числа нормативов резко повышают уровень удов­летворенности клиента работой фирмы в разных точках контакта с ним.

Почему в рамках клиентского анализа мы уделяем значительное вни­мание именно нормативам удобств? Дело в том, что в такого рода анализе могут быть задействованы и будут особенно полезны именно сбытовики: в конце концов они, образно говоря, оценивают отношение клиента к своим усилиям по увеличению уровня его удовлетворенности. Это ни в коей мере не снижает роли и значения базовых информационных документов и инстру­ментов клиентского анализа: анкет, интервью и статистического исследова­ния и в то же время служит полезным и продуктивным дополнением к ним.

Особо следует остановиться на статистическом анализе и прежде всего на двух таких важнейших характеристиках работы с клиентурой, как ко­эффициент ценности и коэффициент приверженности клиентуры (рис. 2.2).

В современных условиях, как и отмечалось выше, служба сбыта долж­на во все возрастающей мере ориентироваться на определенный ряд кванти- фицированных оценок успешности своей работы с клиентурой. Рассматри­ваемые коэффициенты играют серьезную роль в такого рода оценках, по­скольку они охватывают две исключительно важные стороны активности сбытовиков в работе с покупателями, а именно:

• с одной стороны — и это относится к коэффициенту ценности, сбыт стремится в возможно более полной мере реализовывать ту мысль, которая неоднократно встречается у различных исследователей маркетинга. Речь идет о том, что для фирмы крайне важно выделять так называемые наибо­лее ценные для нее группы клиентуры в том сегменте (сегментах), которые она обслуживает. Разумеется, представление о ценности клиентуры для фирмы — достаточно дискуссионный вопрос, поскольку она решающим об­разом связана со стратегическими и тактическими целями фирмы, с основ­ными задачами ее рыночной политики;

Приверженность клиентуры

1. В 2000 г. с нами работали на постоянной основе (не менее 1 закупки

в квартал)320 клиентов и на разовой основе (1-2 покупки в год) 680 клиентов

2. В 2001 г.: 250 клиентов и 400 клиентов соответственно

3. Расчет коэффициента приверженности:

2001 /2000: (250 / 320-1) + + (400 / 680 • 0,3) = 0,78 + + 0,18 = 0,96

4. Коэффициент приверженности 2000/1999 был 1,12 (при доле разовой клиентуры 0,10)

5. Таким образом, имеет место падение коэффициента приверженности

на 1,12-0,96 = 0,16. Но, что особо тревожно, доля разовой клиентуры в коэффициенте выросла почти вдвое

Ценность клиентуры

1. Дается 1 балл ценности за каждые 20 млн руб. заказа в течение года (получаются баллы ценности по заказу)

2. Полученная цифра (баллы ценности по заказу) корректируется на:

• регулярность закупок (1 — ежеквартально; 0,9 — раз в полугодие; 0,8 — раз в год);

• зону платежной дисциплины:

1,1 — немедленная оплата;

1,0 — оплата в договорные сроки; 0,9 — имели место просроченные задолженности

3. Таким образом, клиент, купивший на 200 млн руб. за год, 150 и 50 млн руб.

в I и III кварталах и оплативший оба раза в пределах договорных сроков,

имеет код ценности: 10 х 0,9 х 1,0 = 9,0

Рис. 2.2. Ценность и приверженность клиентуры: расчетные схемы

• с другой стороны, фундаментальное правило продаж — «Профессио­налом в продажах может считаться только тот, у кого совершают повторную

покупку» — требует, чтобы приверженность клиентуры, т. е. в первую оче­редь ее продолжительность работы с фирмой, имела возможно более высокий уровень. В такой постановке мы явно видим естественное продолжение во­проса, который обсуждался выше: полная ценность клиента для фирмы. Вполне понятно, что эта ценность постоянно увеличивается по мере того, как клиент все больше и в течение более длительного времени покупает товары и пользуется услугами фирмы. Безусловно, и здесь есть свои дискуссионные вопросы.

Подводя итог сказанному, можно констатировать, что на самом деле коэффициенты ценности и приверженности дают если и не абсолютно пол­ное, то, во всяком случае, исключительно важное представление об эффек­тивности работы службы сбыта с клиентурой фирмы.

Обратимся теперь к структурным характеристикам каждого коэффи­циента в рамках примеров, приведенных на схемах. Сделаем при этом важ­ное замечание: хотя «идеология» коэффициентов достаточно полно отраже­на именно в рассматриваемых примерах, тем не менее специфика работы фирмы и характера ее взаимодействия с клиентурой может привести к до­вольно значительному разнообразию структур коэффициентов, т. е. прежде всего включенных в них характеристик работы с клиентурой. Никак не ограничивая возможности и, если угодно, фантазию сбытовиков и маркето­логов в разработке этих коэффициентов, отметим только естественное тре­бование, которое можно определить как «разумную сложность структуры». Имеется в виду тот очевидный факт, что излишнее количество взаимоувя­занных характеристик внутри каждого коэффициента зачастую только ус­ложняет работу с ними, и, конечно же, возникает серьезная проблема вза­имного согласования этих характеристик.

Как видно из рис. 2.2, коэффициент приверженности в данном слу­чае формируется на основе оценки двух категорий клиентуры: так назы­ваемой постоянной клиентуры (1) и разовой (0,3). Этот в целом разумный подход ставит, однако, перед маркетологами и сбытовиками задачу адек­ватного отнесения клиентуры к каждой из названных групп. Для фирм с достаточно длительным производственным циклом и для фирм с корот­ким циклом это, естественно, будут различные характеристики в том, что касается постоянства клиентуры. Аналогично следует учитывать специ­фику разовости, поскольку, например, для мебельной фирмы, фирмы, производящей пищевые продукты, и фирмы, занимающейся капиталь­ным строительством, понятие разового клиента будет существенно варьи­роваться.

Следовательно, возникает и проблема разумного коэффициента ком­пенсации. Так мы называем редукцию, позволяющую определенным обра­зом свести воедино характеристики разовой и постоянной клиентуры с тем, чтобы получить представление об общем коэффициенте приверженности. Как видно из рис. 2.2, величина коэффициента приверженности у фирмы в определенной мере вызывает тревогу, поскольку падение коэффициента одновременно сопровождается уменьшением доли постоянной клиентуры и увеличением разовых покупок. Представляется важным обратить внима­ние в связи с этим на самую принципиальную основу, которая внешне не очевидна при формальном рассмотрении коэффициента.

В первой главе настоящего пособия говорилось о том, что принципи­альной особенностью современной работы фирмы с клиентурой является переход к маркетингу отношений. Следует, однако, иметь в виду, что сам по себе маркетинг отношений — категория, что называется, закономерная только в рамках достаточно длительного временного континуума, и если это условие не соблюдается, то, соответственно, маркетинг отношений вы­рождается в обычные мини-взаимодействия на основе разовых сделок.

Рассмотрим теперь структуру построения коэффициента ценности, сделав при этом важную оговорку. С позиции деловой этики и в обыденном употреблении слова «ценность» для фирмы (вне зависимости от каких бы то ни было характеристик) все клиенты одинаково ценны, требуют к себе внимательного и дружественного отношения и являются полноценными партнерами фирмы. В данном же случае речь идет об измеримой ценности, связанной именно с определенными характеристиками клиента, так или иначе полезными для деятельности фирмы.

Такого рода характеристик, как и отмечалось, может быть достаточно много, но в подавляющем большинстве случаев, на наш взгляд, вполне до­статочно трех основных. Речь идет о величине разовой закупки, регулярно­сти закупок и уровне так называемой платежной дисциплины клиента. Понятно, что расчет каждой из этих характеристик имеет некую слож­ность. Так, например, оценивая разовую покупку (а они могут быть в течение года различными), возможно, следует ориентироваться на некую среднеарифметическую величину. Анализируя регулярность, мы опять- таки в ряде случаев должны выводить некую ее среднюю характеристику. Что касается платежной дисциплины, то следует принять (как это и сдела­но в схеме) какие-то численные характеристики, своего рода условную шкалу измерения этой дисциплины. Как видно из схемы, даже если при этом использованы приближенные и в целом грубые оценки, тем не менее фирма получает достаточно ясное представление о характеристиках ценно­сти клиентуры.

Суммируя все сказанное о двух основных коэффициентах, отметим их исключительно важную роль в системе менеджмента сбыта. Они дают воз­можность, кроме всего прочего, достаточно эффективно увязать между со­бой системы поощрения сбытовиков и оценки ценности и приверженности. Хотя вопросы оплаты и стимулирования труда сбытовиков рассматриваются в следующих главах, здесь уместно коснуться этого аспекта проблемы.

Практический опыт ряда российских фирм, использующих такие ко­эффициенты, однозначно показывает, что оба коэффициента могут быть реально привязаны к системам мотивации. Это разумно, поскольку в ко­нечном итоге каждый менеджер по продажам должен стремиться и к уве­личению приверженности собственной клиентуры, и в разумных рамках — к росту ее ценности. Не обсуждая в данном случае весьма специфический вопрос о непосредственных методиках такой «привязки» (это, безусловно, дело каждой фирмы, требующее очень тонкой отладки), обратим внимание на три дискуссионных момента этой проблемы.

Первый, очевидно, связан с тем, что сбытовики работают в разных региональных, отраслевых, финансовых и иных условиях и, следователь­но, было бы грубой ошибкой попытаться делать единую структуру привяз­ки для всей службы сбыта. Это типичный пример необходимости индивиду­ализации, к которой мы обратимся позже, рассматривая проблемы мотива­ции персонала в службе сбыта.

Другой, не менее важный вопрос: какую именно часть заработной платы следует связывать с ценностью и приверженностью клиентуры? Здесь нет сомнения в отношении структуры (именно в том, что это — некая часть индивидуальной премии сбытовика), но какой именно удельный вес должно иметь поощрение за эти коэффициенты — это уже вопрос конкрет­ной разработки системы мотивации. Наконец, обратим внимание и на опре­деленную противоречивость, заложенную в совместное использование дан­ных коэффициентов в рамках системы мотивации. Действительно, у сбыто­вика время от времени может возникать ситуация, когда ему приходится выбирать между более ценным, но явно менее приверженным клиентом, и наоборот: его выбор во многом будет определяться грамотным построением индивидуального премирования в этой части.

Но и это еще не все: в варианте интенсивного технологического разви­тия фирмы, ее крупномасштабного выхода в новые для себя регионы сама по себе система, использующая традиционное понимание ценности и при­верженности, может не просто давать сбои, но в пределе привести к грубым управленческим ошибкам. Достаточно очевидно, что, завоевывая позиции в новых технологиях и/или в новых регионах, сбытовик не может ориенти­роваться на традиционное использование указанных инструментов и впол­не возможен вариант, когда будет полезным не только существенно моди­фицировать их, но и просто на определенное время исключить из системы мотивации.

Взаимосвязь рассматриваемых коэффициентов и оценки эффективно­сти работы сбытового персонала — одна сторона использования коэффици­ентов. Есть и другая, не менее интересная и в то же время в существенной мере связанная с первой. Речь идет о своего рода системе мотивации самой клиентуры посредством использования указанных коэффициентов. Но вна­чале приведем некоторые общие методологические замечания.

Если обратиться к хорошо известной банковской практике, то не вы­зывает сомнения справедливость, разумность и правомерность кредитова­ния клиентуры любым банком в зависимости от показателей типа финансо­вой устойчивости, платежеспособности и иных того же рода характеристик претендента на кредит. Тем более когда речь идет о крупных инвестицион­ных заимствованиях — это нормальная практика банковского сектора. Но почему же в этом случае не предположить, что фирма, работая со своей клиентурой, имеет право использовать рациональные моменты такого подхода?! Ведь ни у кого не вызывает сомнений обычная практика, напри­мер, скидок, при которой учитывается, скажем, объем закупки клиента или же скорость оплаты им счета и т. д.; по сути дела, во всех этих случа­ях имеет место явная либо неявная оценка некоей характеристики ценно­сти клиентуры, но несистематичная и во многом опирающаяся на случай­ные основания.

Использование коэффициентов ценности и приверженности для фор­мирования грамотной и комплексной структуры поощрения клиентуры в контексте того, о чем говорилось выше, — куда более разумный и эф­фективный путь. Иначе говоря, речь идет о том, что, вырабатывая три важнейшие характеристики своей работы на рынке — ценовую полити­ку, политику скидок и политику коммерческого кредита, фирма без осо­бого труда может реально привязать их именно к обсуждаемым коэффи­циентам.

В этом случае механизм так называемого перехода клиентуры в новое для фирмы качество приобретает достаточно обоснованный характер и не может вызывать у клиентуры неприятие и ощущение несправедливости от­ношения. Это ни в коем случае не умаляет значения иных элементов, кото­рые следует при этом учесть, но все-таки в основе лежит главное — объек­тивная квантифицированная оценка. Завершим наше рассмотрение учас­тия сбытовиков в клиентском анализе замечанием о «конечном» результате этого анализа.

При грамотном построении вся схема клиентского анализа заканчива­ется широким обсуждением его результатов в интересах повышения эффек­тивности работы фирмы в целом, а сбыта — прежде всего с покупателями. Разумеется, термин «заканчивается» употреблен здесь условно. Речь идет о некоем промежуточном результате, поскольку сам по себе клиентский ана­лиз не заканчивается никогда. Тем не менее такое обсуждение должно вы­явить три основных эффекта:

• прежде всего службе необходимо четко понять, где скрываются резервы роста характеристик продаж с точки зрения изменения и улучше­ния ее собственной работы;

• далее сбытовики рассматривают, анализируют и вносят свои пред­ложения по вопросам, связанным с улучшением деятельности фирмы в це­лом и отдельных ее подразделений, кроме сбыта, которые могли бы приве­сти к ощутимому росту продаж и прибыльности;

• наконец, еще одним важным результатом этого обсуждения долж­ны стать более ясные представления сбытовиков об отношении клиентуры к фирме и ее усилиям на рынке, причем эти представления вовсе не обяза­тельно могут сразу превращаться в дополнительные выгоды на рынке. Ско­рее, речь должна идти о новом уровне отношений с клиентурой, который во многих случаях будет характеризоваться тем, что можно назвать «неосяза­емый рост лояльности». И возможно, что, с точки зрения перспектив фир­мы на рынке, именно этот результат в конечном итоге и окажется самым важным.

С учетом сказанного следует вывод, что документ типа «Результаты клиентского анализа за ...» должен рассматриваться как один из важней­ших документов в системе управления сбытом, а методика его обсуждения обязательно включает в себя следующие элементы:

1. Тщательное ознакомление каждого сбытовика с содержанием доку­мента.

2. Обсуждение документа внутри компактных сбытовых коллективов и подразделений службы сбыта и формирование на этой основе пе­речней предложений подразделений по итогам обсуждения.

3. Корректировка текущих планов и программ сбыта на основе разра­ботанных предложений.

4. Формирование перечней предложений сбыта, адресованных другим подразделениям фирмы, и обсуждение этих перечней с руководите­лями и специалистами этих подразделений.

5. Формирование при необходимости компактных программ устране­ния недостатков и/или развития совместной работы с клиентурой.

6. Разработка и передача службе маркетинга каких-то дополнитель­ных пожеланий сбыта и/или конкретных вопросов, которые следо­вало бы учесть при очередном цикле клиентского анализа.

7. Проведение со сбытовиками мини-тренингов по формам и методам до­ведения до клиентуры информации о реальных изменениях, происхо­дящих или планируемых фирмой по итогам клиентского анализа.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 2.1. Участие сбытовиков в клиентском анализе:

  1. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫЙ МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ
  2. 7.2. Министерство финансов РФ
  3. Финансовый контроль исполнительной власти
  4. § 6. Участие государственных органов в урегулировании коллективных трудовых споров.
  5. 2.1. Участие сбытовиков в клиентском анализе
  6. 2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой
  7. Резюме
  8. 4.2. Эффективное управление торговым персоналом
  9. 4.4. Результативность работы продавцов: факторы влияния и использование рабочего времени
  10. 5.2. Принципы построения эффективных систем оплаты труда сбытовиков
  11. 5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты
  12. 6.1. Формирование политики коммерческого кредита
  13. 10.4. Ценовая политика в канале и система скидок
  14. 12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей
  15. 15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа
  16. 18.2. Ситуация «взгляд от покупателя»
  17. Глоссарий
  18. Анализ внешней среды
  19. 2.1. Анализ внешней среды
  20. 2.1. Анализ внешней среды