<<
>>

4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия.

Рис. 4.3 Базовые стратегии

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.
Таблица 4.3

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов

• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня

• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы

• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов

• Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам

• Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли

• Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах

• Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями

Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по издержкам компании должны производить не менее 2 млн. автомобилей в год на одной платформе. Это объясняет активные процессы слияний и поглощений в этой отрасли.

Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако, доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов.

Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90 -х гг. их было 16.

Особенности стратегии дифференциации

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Таблица 4.4
Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность

• Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму

• Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика

• Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги

• Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным

• Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным

• Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверх прибылей будет потерян.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок.

Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно

• Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом

• Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов

• Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом

• Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Рис. 4.4 Стратегии роста фирмы

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

роста выделяют

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий конкурентные маркетинговые стратегии.

Конкурентные стратегии

Стратегия

«лидера»

Стратегия «бросающего вызов»

Стратегия «следующего за лидером»

Стратегия «специалиста»

Рис. 4.5 Конкурентные стратегии

Стратегия "лидера". Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Стратегии «лидера»

Стратегия Характеристика
Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления прежде всего выиграет лидирующая фирма.
Защита своей доли рынка По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения
Увеличение доли рынка По результатам экономических исследований в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний
Таблица 4.7

Методы расширения рынка

Метод Характеристика
Привлечение новых пользователей Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности
Новые способы применения продукта Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта
Увеличение интенсивности использования продукта Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.

Таблица 4.8

Варианты стратегии «защиты доли рынка»

Стратегии Характеристика
Позиционная оборона Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет очевидный недостаток - возможность атаки со стороны товаров-субститутов
Защита флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях
Контратака Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная защита Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Таблица 4.9

Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Стратегии Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по размерам компании- конкуренты Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.
Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии - научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом

Партизанская война

Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои - скорее, подготовка к войне.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Таблица 4.10

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)

Вид атакующей стратегии Характеристика
Стратегия снижения издержек производства Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование.
Стратегия более дешевых товаров Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.
Стратегия престижных товаров Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
Стратегия расширенного ассортимента Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
Стратегия инноваций Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции
Стратегия уровня обслуживания Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
Стратегия инноваций в распределении Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции
Стратегия интенсивных коммуникаций Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера

Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Стратегии последователей

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.

Таблица 4.11
Стратегии Характеристика
Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками
Двойник Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия
Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста"

предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Таблица 4.12

Стратегии специалиста по направлению специализации

Стратегии Характеристика
Специализация по конечным пользователям Ориентация на розничного потребителя
Специализация по вертикали Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения
Специализация в зависимости от размеров клиентов Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов
Специализация на особых клиентах Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю
Географическая специализация Компания продает продукцию в определенной местности или регионе
Продуктовая специализация Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию
Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами
Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей Ориентация на сервис и качество обслуживания
Специализация на определенном соотношении качество/цена Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции
Специализация на обслуживании Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями
Специализация на каналах распределения Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам)

• низкие затраты на производство

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта

• предположение высокой ценности

• установление премии к цене

• сильная корпоративная культура.

Выбор стратегии конкурентного поведения зависит от типа конкурентной ситуации на рынке.

Таблица 4.13

Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии

Стратегии Характеристика
Независимое поведение Действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодействий конкурентов. Характерна для принятия второстепенных решений или в случае доминирования компании на рынке.
Кооперативное поведение Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегулируемых государством рынках (в виде явных соглашений).
Адаптивное поведение Основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации.
Опережающее поведение Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на олигопольном рынке.
Агрессивное поведение Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов.

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход - дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров.

<< | >>
Источник: Данченок Л. А.. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., - 239 с.. 2003

Еще по теме 4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий:

  1. 4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. Базовые маркетинговые стратегии
  4. Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии
  5. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  6. Тема 25 Система маркетингового планирования. Банковская конкурентная стратегия
  7. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  8. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру
  9. 2. Типология конкурентных ситуаций
  10. 2. Базовые модели политической системы: типология и характерные черты
  11. 5.3. Базовые деловые стратегии
  12. 3.1. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА
  13. ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ
  14. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  15. ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  16. 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
  17. 2.6.3. Конкурентные стратегии