<<
>>

4.1. Технология перспективного планирования

В настоящих условиях экономики поступательное раз­витие коммерческих структур напрямую зависит от умения и высокого профессионализма в области внутрифирменного планирования.

Конкурентоспособность участников рынка зависит не толь­ко от государственного регулирования и поддержки социальных проектов коммерции, но и от эффективного функционирования в соответствии с принятыми корпоративными планами.

Внутрифирменное планирование в коммерческой структуре представляет целостную совокупность системных документов, обеспечивающих поступательное развитие компании за счет гиб­кого использования технологии перспективного планирования, тактики рыночного участия, методов оперативной деятельности, различных форм контроля над реализацией бизнес-проектов.

Технология перспективного планирования представляет собой корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность от­носительно других участников товарообменного процесса. Техно­логия внутрифирменного планирования приведена на рис. 4.1.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обес­печивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Своевременное внутрифирменное планирование составляет основу, обеспечивающую развитие и результативность коммер-

Перспектива развития компании: миссия, генеральные цели рыночного участия

Корпоративные стратегии рыночного участия: портфельные стратегии, стратегии развития и конкурентоспособные стратегии

Тактика рыночного участия: обоснование привлекательного сегмента, стратегии привлечения потенциальных покупателей, стратегии позиционирования

Методы оперативной деятельности: бизнес-планы,

бизнес-операции и маркетинговые программы с учетом ценовой, товарной, коммуникационной, дистрибуторской политики

Контроль и оценка результатов внутрифирменного планиро­вания: внутренний и внешний аудит; ревизии, инвентариза­ция, учет за движением материальных запасов, своевременная корректировка планово-управленческих решений

Рис.

4.1. Технология внутрифирменного планирования

ческой деятельности. Недооценка этого фактора на практике, как правило, приводит к потере имиджа коммерческой фирмой, ее ориентации на рынке, к ухудшению качества обслуживания реального сектора.

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т. е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием за­мысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой достижения коммерческого успеха фирмы.

При этом необходимо руководствоваться принципами соз­дания перспективного планирования, а именно:

1. Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффек­тивное достижение главной цели с учетом соблюдения внут­ренних и внешних факторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования.

2. Формирование базы массива данных рыночной и науч­но-технической информации, являющейся основой перспек­тивного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований, создания коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и с деловыми кругами общественности.

3. Осуществление своевременной и четкой увязки основных элементов планирования в пространстве и во времени с учетом фактического наличия ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.

4. Разработка системы мер, предполагающей формиро­вание мотивационного поля, направленного на повышение за­интересованности всех участников разработки и реализации стратегической программы действий в целях создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.

5. Умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана, позволяющего приблизить и реализовать выгодные коммерческие решения, приносящие фирме каче­ственную и четкую реализацию портфеля заказов, достойное выполнение договорных обязательств и прочное положение на товарном рынке.

В соответствии с этими принципами формируются и основ­ные задачи коммерческой деятельности и, прежде всего, выбора наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг и диверси- фикационных направлений посреднической деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяет большин­ство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 7080% крупнейших фирм через каждые 6 месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торгово-посреднических фирмах в по­следние годы также значительно расширяется практика пер­спективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя изучение прошлого практического опыта, теоретическое обосно­вание и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование — многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее "миссии", определяющей долговременную ориентацию ком­мерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом страте­гического развития от пяти и более лет, т. е. документом, выра­жающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Технология стратегического планирования фирмы включает следующие этапы, проиллюстрированные на рис. 4.2.

Стратегический план — это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы.

Разработка стратегического плана включает в себя следую­щие элементы:

• подготовку со стороны руководства указаний по органи­зации стратегического планирования;

Рис.

4.2. Технология стратегического планирования

• разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;

• обобщение полученных предложений;

• тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;

• создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т. е. комплекса целей, содержа­щих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы — обоснование фило­софии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режи­мов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т. е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариан­тов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Первый этап — формирование стратегических целей раз­вития — достаточно дорогостоящий и трудоемкий Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка ин­формационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-техни­ческих и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах — конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап состоит в выполнении анализа и оценки ры­ночной среды с учетом реальных возможностей компании, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

Как было отмечено в главе 3, внутреннюю среду компании составляют модель менеджмента, денежные средства, основные фонды, ресурсный, инвестиционный и рыночный потенциалы компании.

При этом необходимо учитывать и факторы рабо­чей среды, в которой функционирует компания: поставщики, акционеры, конкуренты, партнеры по продвижению продукта, посредники, целевые аудитории потребителей.

При формировании перспективного плана необходимо помнить о макропоказателях национальной экономики, геоэко­номических и геополитических факторов.

На практике существуют несколько методов оценки про­фессионализма аналитиков внешней среды.

Так, метод "5 Б 5" включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы наиболее важными для достижения намеченной цели.

5. Назовите пять внешних пространств, включающих воз­можность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Крайне важно на данном этапе планирования дать объек­тивную оценку сложившейся структуре управления, внутрен­нему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуни­кационных каналов и СМИ.

На третьем этапе предполагается выбор наилучшей стра­тегии рыночного участия. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъ­юнктуры, конкурентов и инвесторов.

Решение данных проблем позволит фирме своевременно создать привлекательный портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. факторов ценовой политики и конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфе­ля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяю­щих обеспечить фирме достаточно финансовую устойчивость.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе страте­гической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия ма­териальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

Перспективу развития компании определяют корпоратив­ные стратегии в результате разработки портфельных, конку­рентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпо­ративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Стратегия (от лат. strategia) — комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на дости­жение генеральной цели.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план дости­жения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Инструментом корпоративных стратегий являются страте­гические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица — это пространст­венная модель выбора фирмой конкретной стратегии с исполь­зованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий ос­новополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на соз­дание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии — это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перерас­пределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сег­ментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки —»производство —> реализация —» сервисное обслуживание.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг.

Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют мат­ричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хо­зяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матрицы Бостон­ской консультационной группы БКГ (рис. 4.3).

«Звезла» «Тру німії ребенок»
и

Ж и

1

, -к г-

о -

о.

о я

2 02 Ж 1 , | й
а. > ' [у '

о Н

о «Дойная корона» «Собаки»
Высокая Нщкая
Даля фирмы на рынке
- Типичным путь рачантия С М-

Основные направления фінансових потоков

Рис. 4.3. Матрица БКГ

В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предло­жения, жизненного цикла товара, возможных резервов сниже­ния совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ была разработана в конце 60-х гг. прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдель­ные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рын­ке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвести­циях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси "X" учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси "У" учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Ка­ждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовло­жений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, спо­собных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечи­вающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант "Звезда" отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант "Дойная корова" отражает прочное денежное по­ложение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами "Звезду" и "Трудного ребенка".

Зона "Трудного ребенка" имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону "Звезды" и увеличить объемы продаж.

Малоперспективна зона "Собаки" с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация пер­спективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком же является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа "портфеля" дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связан­ных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предпо­лагающие маркетинговую активность по организации интенсив­ного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значи­тельно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ори­ентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собст­венных ресурсов, интегрированного развития в рамках верти­кальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

На практике в основе разработки стратегии роста использу­ют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Еще в 50-х гг. XX в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем (рис. 4.4).

^^^^Рынок Товар ^^^^ СТАРЫЙ (имеющийся) новый
СТАРЫЙ (имеющийся) Проникновение на рынок Развитие рынка
новый Развитие товара (инновационная политика)

ртг

Диверсификация
Рис. 4.4. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся.

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчи­тываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конку­рентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, созда­ния новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый, имеющийся, рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, органи­зации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рын­ке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово- управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на "новинку", возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволи­ла бы выгодно и долговременно получать намеченные доходы.

Конкуренция (от лат. сопсиггеге — сталкивать) — это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата мак­симальной доли рынка и получения прибыли.

Конкурентоспособность фирмы — это сравнительная ха­рактеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота. При оценке конкурентоспособности необходимо учиты­вать международные стандарты качества, страновое лидерство, а также порог уровня цен, за которым фирма становится некон­курентоспособной на том или ином регионе рынка.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны— конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых това­ров и услуг.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующей, сильной, благоприятной, надежной, слабой, нежизнеспособной.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюст­рированы на рис. 4.5.

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориенти­ровать компанию на получение конкретных преимуществ отно­сительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приве­денную на рис. 4.6. В этой матрице важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких со­вокупных затрат и различных направлений дифференциации.

К 1 3
ы. о
5 «Лидерство за счет «Дифференциация»
5 5 а .а экономии иа
И X

О

а.

а издержках»
ы.
о ы. я Л

о

2 4
к я
и «Сосредоточение на «Сфокусированная
л

а

оптимальном уровне дифференциация»
издержек»
Меньшие издержки Дифференциация
Конкурентное преимущество
Рис. 4.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

Низкие затраты отражают способность компании разраба­тывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпус­кающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупа­теля уникальными и высококачественными товарами с особы­ми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать макси­мально высокие цены за высокое качество лечения, протезиро­вания и сервисное обслуживание.

Другая переменная величина — сфера конкуренции — предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. При­мером широкой цели могут быть компании "Филипс" (Philips), "Дэу" (Daewoo), "Бош" (Bosch), которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках преду­сматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увле­каясь экономией издержек, есть риск в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 1990-х гг. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества своей продукции.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предпо­лагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, дос­таточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главными являются не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация — это стратегия, глав­ной целью которой является обеспечение потребителей целевого сегмента товарами и услугами наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится мар­кетингу. Внимание акцентируется на потребительской полез­ности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания "Филипс" сосредоточила свои усилия в 1990-х гг. на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников.

В России примером использования стратегии "сфокуси­рованной дифференциации" могут служить усилия трудового коллектива Института молекулярной генетики РАН по произ­водству ноотропного препарата пептидной природы "Семакс". Аналогов данного препарата не существует. Использование "Семакс" увеличивает адаптационные возможности организма, повышает его устойчивость к гипоксии (кислородному голода­нию) при заболеваниях мозга или при остром дефиците притока крови к мозгу[6].

Менеджмент компании должен осуществлять своевремен­ную оценку конкурентного положения на рынке.

Практика рыночного участия выделяет три основных поло­жения компании на рынке: лидер рынка, последователь лидера рынка и компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидеры рынка занимают стабильно прочное положение, они заполняют максимальную рыночную долю, их хорошо знают.

На российском рынке хорошо себя зарекомендовали меж­дународные торговые дома "Россия", "ГУМ", "ЦУМ". На рынке мебели всем известны магазины компании "Икеа", на рынке цветов — "Дикая Орхидея", на рынке продуктов — система магазинов "Рамстор" и т. п.

Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

На заключительных этапах технологии стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля его выполнения.

Именно на этих этапах решаются проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Дан­ные этапы позволяют выполнить своевременные коррективы поступательного функционирования фирмы на рынке, а иногда и решают вопросы банкротства.

Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут реализоваться без хорошо организованного контроля.

Контроль — процесс установления количественной и ка­чественной оценки фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными.

Маркетинговый контроллинг — это сложный управленче­ский процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для коррек­тировки планово-управленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В мар­кетинге используют как внешний аудит, — оценку результа­тов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний — оценку результатов маркетинга собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита заключается в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное — присутствии возможного субъективизма и отсутствии беспристрастной оценки.

Комплексный мониторинг работы всех предыдущих этапов технологии перспективного планирования предполагает сис­темную оценку каждого шага алгоритма внутри фирменного планирования.

Результаты корпоративных стратегий прямо влияют на ре­зультаты работы корпорации в целом. Иными словами, высокие конечные результаты коммерции отражают уровень менедж­мента, правильность выбранной стратегии и тактики поведения компании на рынке.

Оценка результатов маркетинговых усилий является зер­кальным отражением достигнутого имиджа, положения компа­нии в обществе, ее популярности.

<< | >>
Источник: И. М. Синяева, С. В. Земляк, Синяев В. В.; под ред. проф. Л. П. Дашкова. Маркетинг в предпринимательской деятельности: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издатель- ско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 268 с.. 2010

Еще по теме 4.1. Технология перспективного планирования:

  1. 9.2. Текущее планирование
  2. 7.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  3. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)
  4. 7.2. Перспективное финансовое планирование
  5. Долгосрочное (перспективное) внутрифирменное планирование
  6. 3.2. РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  7. 7. Сущность перспективного планирования
  8. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  9. 12.3. Организация планирования в банке
  10. 2.3.2. Особенности технологии гибкого планирования накладных затрат
  11. 2.3.4. Технология гибкого планирования для нескольких базовых показателей
  12. 3.2.2. Технология краткосрочного финансового планирования
  13. 7.3. Технология финансового планирования
  14. 12.3. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  15. 4.1. Технология перспективного планирования
  16. 11.2. Перспективное внутрифирменное планирование
  17. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ (ПЕРСПЕКТИВНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ