<<
>>

Стратегия роста

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения но­вых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии рос­та — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долго­срочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обо­значают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Матрица Ансоффа Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х го­дах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица опре­деляет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис. 2.3).

Рынок
Товар СТАРЫЙ (имеющийся) НОВЫЙ
СТАРЫЙ (имеющийся) Проникновение на рынок Развитие рынка
НОВЫЙ Развитие товара (инновационная политика) Диверсификация

Рис. 2.3. Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно­стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затралы необходимы в целях привлечения потенциальных потребите­лей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте­гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще­гося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, ис­пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы ди- стрибьюции;

3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на тради­ционный рынок, организации презентации, демонстрации нового из­делия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих реше­ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не­удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Матрица внешних приобретений Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позво­ляет сформулировать по две разновидности стратегии диверсифика­ции и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис.

2.4).
8 н о

о «

Л

5

н (Я

Новая «Дивергентные приобретения» «Вертикальная интеграция»
о

п

Л н

о §

ю

п

Сходная «Конвергентные приобретения» «Горизонтальная интеграция»
Диверсификация Интеграция
Тип стратегии
Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг. Известно, что в результате конверсии 90-х годов прошлого столетия в России многие компании военно-промышленного комплекса, используя имеющийся высокий научно-технический потенциал, освоили выпуск популярных видов товаров широкого потребления: телевизоры, видеотехнику, холодиль­ники, стиральные машины, электроплиты и т.п.

Интеграция проявляется в результате формирования новых пра­вовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Напри­мер, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использова­ния имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синер- гетического эффекта и освоения новых рынков сбыта.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

Новая матрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой груп­пы является существенным дополнением к разработке стратегий рос­та (рис. 2.5).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:

♦I эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства;

и эффект дифференциации товаров, полученный в результате по­стоянной модернизации и усовершенствования [40].

Г

к 1

1 І

г

Сильный

«Специализи­рованная деятельность» 1 «Фрагментарні деятельность» 3

я

Слабый « Кон цен три-

рованная деятельность»

2 «Бее перепекти В к деятельность» 4

1ЯЯ

Высокий Низкий
Эффект «издержки/объем»

Рис. 2.5. Новая матрица БКГ

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной дея­тельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В резуль­тате увеличения объемов выпуска и использования элементов диффе­ренциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличе­ние объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенство­вании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стра­тегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения произ­водственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятель­ности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциа­ции. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполне­нии индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) дик­тует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятель­ности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

<< | >>
Источник: Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, — 463 с.. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Стратегия роста:

  1. 7.4. Стратегии роста
  2. 4.4. Стратегия диверсификационного роста
  3. Стратегия роста фирмы
  4. 3.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РОСТА
  5. Стратегии роста
  6. 4.3. Стратегия интеграционного роста
  7. 4.2. Стратегия интенсивного роста
  8. Стратегия консервативного роста
  9. СТРАТЕГИИ РОСТА
  10. Разработка стратегий роста
  11. 8.3. Финансовая политика и стратегия устойчивого роста