<<
>>

2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос­та и конкурентных стратегий [40]. В настоящем параграфе рассмотре­ны портфельные стратегии и стратегии роста.
Конкурентные страте­гии рассмотрены в следующем параграфе.

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стра­тегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Мар­кетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления марке­тингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хо­зяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспе­чивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяй­ственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на пер­спективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).

Матрица БКГ Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х го­дов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные ха­рактеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Мат­рица используется в основном для оценки стратегических зон раз­вития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ре­сурсов и генерация перспективных стратегий.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленче­ские решения по увеличению доли на рынке и получению конкурент­ных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной едини­цы (СХЕ) компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

Типичный путь развития СХЕ

Основные направления финансовых потоков

Рис. 2.1. Матрица БКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рын­ке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

2 Управление маркетингом

Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требу­ющую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предпри­ятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стра­тегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное де­нежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «труд­ный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы про­даж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами рос­та спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, один из которых возможно регу­лировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредс­казуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макро-показателей экономики в целом.

Матрица McKinsey Более широкие возможности на корпоратив­

ном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рын- ка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет при­нимать решения по эффективному использованию потенциала ком­пании в зависимости от различных уровней привлекательности рын­ка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необхо­димость получения большого объема информации и сложность коли­чественной оценки. Матрица приведена на рис. 2.2.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализа­ции проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE.

Показатель «стратегическое положение» определяется как много­мерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал:

• инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для посту­пательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудо­вого коллектива, формирование корпоративной культуры; рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально вы­полненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения ли­дерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, кор­поративного влияния в целевом сегменте рынка; хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реаль­ного состояния компании к оптимальному с позиции потенци­альных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

1 § «Оптимизи­ «Усилить
а 8 3 ровать» или удержать»
її ю
в
1 р
Е в: »Извлекать
9 полную выгоду» «Уходить»
с к X
Сильное Слабое
Стратегическое положение

Рис. 2.2. Матрица МсКшеу

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стра­тегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомер­ную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, ин­тенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количествен­ную оценку привлекательности рынка как произведение перспекти­вы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности це­левого рынка:

♦ перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка эко­номических, социальных, технических и других условий, выб­ранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинго­вые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистичес­кие сценарии, социограммы потребительской удовлетворенно­сти, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.;

• перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на осно­ве показателей, характеризующих конкурентные позиции, ко­лебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, го­сударственного регулирования и других факторов, влияющих на получение намеченного дохода;

• перспектива стабильности определяется путемкомплексного ана­лиза воздействия предсказуемых тенденций и событий на мак­роуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «МсКтзеу» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

• наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетво­ренного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

• оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевремен­ной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш;

• стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвес- тирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевремен­ности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1) разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тен­денций;

2) определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного уча­стия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.

<< | >>
Источник: Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, — 463 с.. 2005

Еще по теме 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии:

  1. 5.3. СТРАТЕГИЯ ФИНАНСОВОГО РОСТА
  2. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  3. Глава 2.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
  4. 2.1.Уровни стратегических маркетинговых решений
  5. 3.1. Портфельные стратегии
  6. Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
  7. 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии
  8. 2.2.МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ РОЛЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ
  9. Краткое содержание главы
  10. Уровни стратегии
  11. Формулирование стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия
  12. 3. Стратегия, ее элементы и уровни
  13. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  14. 20. Стратегия, ее элементы и уровни
  15. Разработка стратегии на корпоративном уровне и уровне ___________________________ хозяйственных подразделений
  16. 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
  17. Уровни стратегии
  18. Стратегии на корпоративном уровне
  19. 5.5 ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ 5.5.1 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ