<<
>>

3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Понятие планирования в маркетинге Одна из важнейших предпосылок оптимального управ­ления производством — планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.
Окружающая среда различным образом воздействует на функционирование предприятия, требуя определен­ных долговременных, текущих, принципиальных, опе­ративных решений. Все решения должны быть согласо­ванными и сохранять целенаправленность на достижение целей предприятия. Это достигается разработкой стра­тегического плана маркетинга, который координирует работу всех подразделений. План предусматривает вы­полнение определенных действий, ответственных за их реализацию, сроки, место их проведения, необходимые затраты и ожидаемые результаты. Таким образом, планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской дея­тельности и предвосхитить то, что может случиться. Наличие плана маркетинга дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны предприятия, своевременно позаботится о подготовке к привлечению необходимых кадров, заказать обору­дование, заключить договора на поставку комплекту­ющих и др. Планирование должно стать основным инструментом в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Планирование в маркетинге решает следующие за­дачи: • определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбран­ных сегментов, комплексное планирование рыноч­ной стратегии, определение объемов и сроков финан­сирования в зависимости от маркетинговых целей); • формирует структуру и резервы планов, их взаим- носвязь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбыто­вую и производственную деятельность региональ­ных отделений и филиалов); • устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, суще­ствующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, прогноз измене­ний товарной структуры рынков и т.п.); • определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответствен­ности управляющих, права и обязанности органи- зационно-структурных подразделений предпри­ятия и т.п.).
Различают стратегическое и тактическое планиро­вание маркетинга (табл. 3.1). Внутрисистемное планирование должно базиро­ваться на следующих принципах: • разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
Стратегическое и тактическое планирование маркетинга

уровень компетенции в планировании должен соот­ветствовать уровню компетенции в отношении рас­поряжения ресурсами предприятия; необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней среде предприятия.

Таблица 3.1
Виды планирования маркетинга Характеристика
Стратегическое плани­рование (перспектив­ные цели) На уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыноч­ных условий
На уровне товара: определение целевого рынка, позиционирование това­ров, разработка маркетинговых средств, обеспечива­ющих привлечение покупателей
Тактическое плани­рование (конкретные задачи) Определение потребности в товарах и групп потенци­альных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров
Планирование сбыта и системы распространения товара
Выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов
Планирование финансовых показателей по проведе­нию маркетинговых мероприятий
Расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий

Может оказаться так, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возмож­ностей и имеющегося потенциала развития.

Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товар­ной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив развития НТП. В этом слу­чае необходимо оценить возможные пути диверсифика­ции направлений деятельности, чтобы определить но­вые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти. Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и программ прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых опе­раций. Процесс стратегического планирования Планирование стратегии предприятия, с одной сто­роны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки страте­гии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирова­ние стратегии» и «стратегическое планирование». Стратегическое планирование — это процесс фор­мулирования миссии и целей предприятия, выбора спе­цифических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обес­печения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управлен­ческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия. Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, то есть способность приспосабливаться к различным изменяющимся фак­торам. Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в за­висимости от структуры полномочий на предприятии.
Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и струк­туру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими полу­чение прибыли, и новыми. На предприятиях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы: 1. Формулирование миссии и целей предприятия. 2. Анализ внешней среды под углом действительной возможности достижения поставленных целей. 3. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия (метод 5ЖО!Г-анализа). 4. Процесс выбора стратегии. 5. Оценка (контроль) стратегии. Рассмотрим каждый этап более подробно. 1. Формулирование миссии и целей предприятия Выбор миссии и целей предприятия является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Сформулировать миссию предприятия — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежнего предприятия и открытие на его месте нового, пусть даже под тем же названием. Миссия — стержень предприятия, наиболее устойчи­вая часть его организма. Миссия — это цель, для которой предприятие существует и которая должна быть выпол­нена в плановом периоде. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования предприятия. Философия пред­приятия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется его отличие от подобного.
Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечение кото­рого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил на предприятии с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работни­ков могло увидеть результаты своего труда. Содержа­ние миссии может включать следующие основные понятия: • описание товаров и/или услуг, предлагаемых пред­приятием; • характеристику рынка — предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользова­телей; • цели предприятия, выраженные в терминах выжи­вания, роста доходности; • технологию — характеристика оборудования, тех­нологических процессов, инноваций в области тех­нологии; • философию — здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие осно­вой для создания системы мотивации; • внутреннюю концепцию, в рамках которой пред­приятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, сте­пень конкурентоспособности, фактор выживания; • внешний образ предприятия, его имидж. Предприятие должно искать свою миссию во внешнем окружении (внешней среде), так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ему выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью пред­приятия, потому что прибыль — это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная. Цели предприятия — это конкретное состояние от­дельных характеристик предприятия, достижение кото­рых является для него желательным и на достижение ко­торых направлена его деятельность. Хозяйственные цели формулируются и устанавлива­ются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитыва­ются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время со­храняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях предприятия.
Важно подчеркнуть, что цели будут зна­чительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сфор­мулированы, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление на всем предприятии. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Важность определения целей связана с тем, что они: • являются фундаментом для процесса менеджмента в целом; • лежат в основе принятия любого управленческого решения; • являются исходной точкой планирования; • лежат в основе построения организационных отно­шений; • определяют систему мотивации, используемую на предприятии; • являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом; • служат руководством для формирования конкрет­ных плановых показателей; • определяют способы повышения эффективности предприятия. Экономические цели предприятия, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно подраз­делить на количественные и качественные. К неэкономическим целям предприятия можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Долгосрочные цели предприятия, как правило, не имеют четко выраженных количественных характерис­тик, они в большей степени связаны с миссией предпри­ятия. Краткосрочные цели предприятия обязательно имеют конкретное содержание и указывают: • что должно быть достигнуто (в том числе в количест­венном выражении); • кто конкретно (какое подразделение предприятия) выполняет задачу по достижению цели. Исследователи выделяют несколько ключевых про­странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели: • положение на рынке; • производственные мощности предприятия; • инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: — производство новых товаров; — внедрение на новые рынки; — применение новых технологий; — использование новых способов организации про­изводства; • производительность; • ресурсы; • доходность (прибыльность); • управленческие аспекты. • персонал (человеческие ресурсы). • социальная ответственность. Основные требования, которым должны удовлетво­рять правильно сформулированные цели: 1. Цели должны быть достижимыми. 2.Цели должны быть гибкими — оставлять возмож­ность для изменения и корректировки. 3.Цели должны быть измеримы — они должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количе­ственно измерить. 4. Цели должны быть конкретными — должны быть за­фиксированы, определены сроки и методы их достижения. 5.Цели должны быть совместимыми — совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мис­сии, а краткосрочные — долгосрочным. 6.Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны. 2. Анализ внешней среды Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающи­еся возможности. При анализе экономических факторов рассматривают: • темпы инфляции (дефляции); • налоговую ставку; • международный платежный баланс; • уровень занятости населения в целом и в отрасли; • платежеспособность предприятий. При анализе политических факторов необходимо следить за: • за соглашениями по тарифам и торговле между странами; • протекционистской таможенной политикой, на­правленной против третьих стран; • нормативными актами местных органов власти и центрального правительства; • уровнем развития правового регулирования эконо­мики; • отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству; • кредитной политикой местных властей; • ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. Рыночные факторы включают многочисленные ха­рактеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы предприятия. Их анализ позволяет руководству предприятия уточнить его стратегию и укрепить его позиции на рынке, исследуя: • изменение демографических условий; • уровень доходов населения и их распределение; • жизненные циклы различных товаров и услуг; • уровень конкуренции в отрасли; • долю рынка, занимаемую предприятием; • емкость рынка; • защищенность рынка правительством. Руководство предприятия обязано постоянно сле­дить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию предпри­ятия в условиях конкуренции. Анализ внешней техноло­гической среды должен учитывать изменения: • в технологии производства; • в конструкционных материалах; • в применении компьютерной техники для проекти­рования новых товаров и услуг; • в управлении; • в технологии сбора, обработки и передачи инфор­мации; • в средствах связи. Анализ факторов конкуренции предполагает посто­янный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов. Это позволяет руководству предприятия постоянно быть готовым к потенциаль­ным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: • анализ будущих целей конкурентов; • оценка их текущей стратегии; • оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; • изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Социальные факторы внешней среды включают из­меняющиеся общественные ценности, установки, отно­шения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для предприятия. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, предприятие как социальная сис­тема должно меняться, приспосабливаться к внешней среде. Анализ международных факторов особенно важен для предприятий, которые действуют или собираются действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на обширном международном рынке, отслеживать поли­тику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов: • Какие изменения во внешнем окружении воздей­ствуют на текущую стратегию предприятия? • Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия? • Какие факторы предоставляют большие возмож­ности для достижения общих целей предприятия? Таким образом, анализ внешней среды позволяет пред­приятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит предприятию достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. 3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (метод ЪУЧОТ-анализа) После анализа и оценки факторов внешней среды ру­ководство должно определить, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться открыва­ющимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон предприятия. Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздей­ствие на его функционирование. Метод, который исполь­зуют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда вклю­чает отдельные аспекты, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми оно располагает. 1. Кадровый аспект внутренней среды охватывает: • взаимодействие менеджеров и рабочих; • наем, обучение и продвижение кадров; • оценку результатов труда и стимулирование; • создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п. 2. Организационный аспект включает в себя: • коммуникационные процессы; • организационные структуры; • нормы, правила, процедуры; • распределение прав и ответственности; • иерархию подчинения. 3. Производственный аспект включает: • изготовление продукта, снабжение и ведение склад­ского хозяйства; • обслуживание технологического парка; • осуществление исследований и разработок. 4. Маркетинговый аспект внутренней среды пред­приятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: • стратегия продукта; • стратегия ценообразования; • стратегия продвижения продукта на рынок; • выбор рынков сбыта и систем распределения. 5.Финансовый аспект включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии: • поддержание ликвидности; • обеспечение прибыльности; • создание инвестиционных возможностей и т.п. Метод SWOT-анализа Применяемый для анализа среды метод SWOT- анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths (Силы); Weaknesses (Сла­бости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы)) является довольно широко признанным подходом, по­зволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть исполь­зованы для формулирования стратегии предприятия. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой на­ходится предприятие, составляется список его сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица 8~\¥ОТ- анализа, которая представлена на рисунке З.З42.
Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2. Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»

Рис. 3.3. Матрица БЇУОТ-анализа С левой стороны матрицы выделяют два раздела (силь­ные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные на первом этапе сильные и сла­бые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля. На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стра­тегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, кото­рые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть по­строена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­можностей попытаться преодолеть имеющиеся на пред­приятии слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», предприятие должно выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии пред­приятия. • квалификация работников; • обязательства предприятия; • степень зависимости от внешней среды; • временной фактор. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разра­ботки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе разработки формулируются страте­гии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволя­ющих достичь поставленных целей. Это значительно рас­ширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. Этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития предприятия во всем их многообразии. Базовые стратегии служат вариантами общей страте­гии предприятия. Она наполняется конкретным содержа­нием в процессе доводки, который включает в себя: • проверку стратегии на соответствие целям предпри­ятия; • сопоставление с соответствующими стадиями жиз­ненного цикла товара, спроса или технологии; • формулировку стратегических задач, которые при­дется решать в процессе достижения целей; • установление сроков решения задач (по этапам); • определение потребностей в ресурсах. Третьим, решающим этапом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эф­фективность деятельности предприятия в будущем для достижения ее главных целей. Происходит на­полнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегический выбор должен быть основан на чет­кой концепции развития предприятия, а сама форму­лировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длитель­ное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых страте­гий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п. Существует несколько методических подходов, позво­ляющих оценить стратегические альтернативы развития предприятия. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставлен­ной задачи. Базовые стратегии развития Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие предприятия демонстрируют в реаль­ной жизни, есть различные модификации нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эф­фективна в конкретной ситуации, определяемой фак­торами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. 1. Стратегию ограниченного роста применяет боль­шинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигну­того» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением предприятия, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. 2. Стратегия роста чаще всего применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Сильные и слабые стороны предприятия могут играть решающую роль при выборе стратегии роста предприятия. Так, А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции предприятия (рис. 3.4)[30].

Быстрый рост рынка II. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пересмотр стратегий конкуренции 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция ч--- I. КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция

Сильная конкурентная позиция

3. Централизованная диверсификация

III. КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация Медленный рост рынка IV. КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Централизованная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области

Рис. 3.4. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка 3. Стратегия сокращения, или стратегия последнего средства, выбирается предприятием реже всего, и для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнуто­го в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. 4. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограни­ченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные пред­приятия, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Альтернативные стратегии развития предприятия Каждая базовая стратегия имеет множество альтер­нативных вариантов. 1. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другого предприятия — внешний рост или путем значительного расширения ассортимента выпуска­емой продукции — внутренний рост. 2. Стратегия сокращения имеет следующие альтерна­тивы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда предприятие перестает существовать; отсечение лишнего, при котором предприятие ликвидирует или перепрофи­лирует свои неэффективные подразделения. 5. Оценка стратегии Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факто­ров, определяющих возможности осуществления страте­гии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направ­лениям: • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия; • приемлемость риска, заложенного в стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете под­чинена главному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей, которые явля­ются основным критерием оценки выбранной стратегии. Контрольные вопросы к теме 1. Охарактеризуйте основные этапы стратегического планирования. 2. Что такое миссия предприятия? 3. Назовите и обоснуйте требования к маркетинговым целям предприятия. 4. Дайте характеристику матрице на основе 8~\¥ОТ- анализа. 5. Раскройте базовые стратегии развития предприятия.

<< | >>
Источник: О. Б. Авдиенко [и др.]; под общей ред. С. В. Карповой. Маркетинг: учебное пособие для бакалавров. — Ростов н/Д : Феникс, — 473 с. — (Высшее образование).. 2011

Еще по теме 3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА:

  1. оперативное (текущее) и стратегическое (связанное с планированием в будущем) управление ликвидностью.
  2. 5.1. Планирование маркетинга и формулирование стратегии банка
  3. 8.1. Планирование маркетинга
  4. 8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование
  5. 1.6. Планирование маркетинга
  6. 3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
  7. 13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
  8. Глава 2. Стратегическое планирование маркетинга
  9. 2.2 Содержание процесса стратегического планирования маркетинга
  10. 15.1. Общие концепции планирования маркетинга
  11. 15.5. Организация планирования маркетинга
  12. 6. Основные стратегические решения в международном маркетинге
  13. 2.5. Планирование маркетинга 2.5.1. Общие концепции планирования маркетинга