<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что в формаль­ном планировании нуждаются только крупные корпорации.
Даже в солидных компа­ниях менеджеры порой утверждают, что отлично обходятся безо всякого планирова­ния, а следовательно, не стоит придавать большого значения этой теме. Обычно ме­неджеры противятся составлению письменного плана, ссылаясь на нехватку времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, по­этому от планов нет никакой пользы, они только занимают место и собирают пыль.

Конечно, само планирование — не такое уж простое занятие и оно требует времени. И все-таки компании должны заниматься планированием. Некто умный сказал: "Если вы потерпели поражение в планировании, то вы запланировали поражение" [2].

И все же формальное планирование может принести много преимуществ всем компаниям — большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. План побуждает руководство постоянно думать о будущем. План помогает четче определить цели и политику компании, повышает согласованность работы всех подразделений и позволяет дать объективную оценку эффективности деятельно­сти компании. Заявление о бессмысленности планирования в условиях постоян­ных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное плани­рование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагиро­вать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Обычно в компаниях составляются годовые, долгосрочные и стратегические планы. Годовой и долгосрочный планы описывают текущее состояние и перспек­тивы развития. Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности постоянно меняющейся среды.

Мы определяем стратегическое планирование как процесс установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала компании меняю­щимся маркетинговым возможностям.

Стратегическое планирование. Процесс установления и поддержания стратеги­ческого соответствия между целями и потенциалом компании, с одной сторо­ны, и меняющимися маркетинговым возможностями — с другой. Стратегиче­ское планирование включает в себя четкое определение миссии компании, определение глобальных целей, составление сбалансированного бизнес- портфеля и координацию между собой функциональных стратегий компании.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов пла­нирования в компании. Оно основывается на четком формулировании миссии ком­пании, определении глобальных целей компании, составлении бизнес-портфеля и разработке согласованных между собой стратегий подразделений (рис. 2.1). Ком­пания сначала определяет свою общую цель на корпоративном уровне и формулиру­ет миссию. Миссия затем преобразуется в конкретные цели, на которые ориентиру­ется в работе вся компания в целом. На следующем этапе высшее руководство реша­ет, какой набор (портфель) видов деятельности и товаров считать оптимальным для компании и какая поддержка необходима каждому из них. В свою очередь, каждое функциональное подразделение должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы (в рамках общего плана компании). Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделения, товара и рынка. Оно под­держивает стратегическое планирование компании за счет более детального плани­рования специфических маркетинговых программ [3].

Корпоративный уровень
Уровни подразделений, товаров и рынков

Составление плана марюлиа

и деятельности других ■ функциональных подразделений I

'Рис.
2.1. Этапы стратегического планирования

Формулировка миссии компании

Определена пюбалмацалвй и задэт компании >

Любая компания существует для какой-либо деятельности. Когда она только начинает свою работу, ее цели и миссия, как правило, четко обозначены, но со временем, по мере роста компании и появления новых товаров и рынков, цели и миссия требуют корректировки. Как только руководство замечает, что компания

вместо движения вперед "пассивно плывет по течению", необходимо пересмот­реть цели компании. Следует снова поставить перед собой многие вопросы. Что собой представляет наша деятельность? Кто наши потребители? В чем потреби­тельская ценность наших товаров? Что ценят наши потребители? Какой должна быть наша деятельность? Эти на первый взгляд простые вопросы на самом деле относятся к разряду наиболее сложных, на которые компания постоянно должна искать ответы. Процветающие компании регулярно задают себе эти вопросы и дают на них вдумчивые и основательные ответы.

Во многих компаниях приняты официальные формулировки миссии, в кото­рых содержатся готовые ответы на эти вопросы. Формулировка миссии — это заяв­ление о цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая управляет дейст­виями сотрудников компании.

Формулировка миссии. Четкое и ясное определение цели компании — чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии ("Мы — химико-технологическая фирма"). На самом деле формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок (врезка 2.1.

"Маркетинг в дейст­вии"). Товары и технологии со временем устаревают, а рыночные потребности ос­таются неизменными. Формулировка миссии, ориентированная на рынок, опре­деляет деятельность компании с точки зрения удовлетворения нужд потребителя. Следовательно, сфера деятельности AT&T— предоставление связи, а не телефоны. Компания ЗМ не просто производит клей, оборудование для научных исследова­ний и медицинские товары. Она решает проблемы своих потребителей, заставляя инновации работать на них. Chrysler не просто производит автомобили, но пред­лагает своим покупателям получить удовлетворение от езды на них. Миссия Chrys­ler сформулирована так: "Производство легковых и грузовых автомобилей, кото­рые потребителям хочется водить, которые доставляют удовольствие и которые хочется покупать снова и снова". Авиакомпания Southwest Airlines считает своей миссией не воздушные перевозки, а комплексное обслуживание пассажиров. Вот как это звучит: "Миссия Southwest Airlines — это приверженность высочайшим стандартам обслуживания клиентов, которое должно осуществляться с теплотой, дружелюбием, достоинством и в соответствии с духом нашей компании": Так же nAmazon.com: миссия компании — не простая продажа криг, компакт-дисков, ви­део, игрушек и бытовой техники. Ее цель скорее — "сделать покупки в Internet са­мым быстрым, самым легким и самым приятным способом приобретения необхо­димого — т.е. стать таким местом, где вы сможете найти все, что захотите купить в режиме реального времени [4]. В табл. 2.1 вы найдете еще несколько примеров миссий компаний, определенных с точки зрения поставляемых ими товаров и с точки зрения рынка.

Таблица 2.1. Определение деятельности некоторых компаний, ориентированных на рынок

Определение с точки зрения Определение с точки зрения рынка товара

Мы продаем стиль жизни и возможность самовыражения; успех и положение в об­ществе; воспоминания, надежды и мечты

Мы предлагаем фантазии и развлечения; наши парки отдыха — это место, где Аме­рика предстает такой, какой она должна быть

Мы торгуем по системе скидок Мы предлагаем товары и обслуживание,

полностью удовлетворяющие среднего американца

Мы производим копироваль- Мы повышаем производительность, облет­ную, факсимильную и прочую чая считывание, хранение, поиск, измене- офисную технику ние, распечатку и публикацию документов

Мы продаем семена травы и Мы поставляем чудесные зеленые лужайки удобрения

Мы продаем товары и инстру- Мы превращаем неумелого домовладель-

менты для домашнего ремонта ца в мастера-золотые-руки

Компания
Мы производим косметику

Revlon
Мы ведаем местами отдыха

Disney

Wal-Mart

Xerox

O.M. Scott

Home Depot

Amazon.com

Мы продаем книги, видеокас- Мы хотим сделать покупки в Internet самым сеты, компакт-диски, игрушки быстрым, самым легким и самым прият- бытовую технику, товары для ным способом приобретения необходимо- благоустройства дома и другие го — т.е. стать таким местом, где вы смо- товары жете найти все, что захотите купить в ре­

Ritz-Carlton Hotels Мы сдаем номера в отелях

жиме реального времени

Мы создаем незабываемые впечатления, пробуждаем чувства, повышаем настрое­ние и исполняем даже невысказанные по­желания наших гостей

2.1. Маркетинг в действии

IBM — большой голубой динозавр или зверь электронного предпринимательства?

Всего лишь десять лет назад на вопрос: "Каким бизнесом вы занимаетесь?" высшее руководство компании IBM ответило бы: "Мы продаем компьютеры и программное обеспечение". Находясь в тяжелой стадии болезни под названи­ем маркетинговая близорукость, IBM забыла о нуждах своих клиентов, так как сконцентрировалась на самом продукте. В результате, когда потребности кли­ентов изменились, компания осталась прежней и ее доходы значительно снизи-

лись. К началу 1990-х годов доля рынка "Голубого гиганта" уменьшалась, и ее акции стремительно падали в цене.

По сравнению с теми грустными временами IBM теперь заметно изменилась. Превращения начались в 1993 году, когда новый руководитель, Jly Герстнер, снова обратил внимание компании на потребителя. Герстнер попросил всех топ-менеджеров IBM лично встретиться с важными клиентами, клиентами с "медвежьими объятьями", как он называл их, выяснить их проблемы и при­оритеты и предоставить отчет. Благодаря этим встречам Герстнер и его менед­жеры узнали, что клиентам с каждым годом все сложнее и сложнее работать с корпоративными компьютерными системами. В новом высокотехнологичном веке компании должны осваивать постоянно обновляющиеся информационные технологии, чтобы не только обслуживать клиентов, но и эффективно взаимо­действовать с поставщиками, дистрибьюторами и своими сотрудниками. Г-н Герстнер понял, что в этом более сложном компьютерном мире клиенты покупают у IBM куда больше, чем просто компьютеры и программы. Они поку­пают решения для все более трудных проблем с информационными техноло­гиями (ИТ). Такое понимание ситуации вызвало принципиально новое опреде­ление деятельности компании. Сейчас, если вы попросите любого менеджера IBM определить свой бизнес, то он или она ответят вам: "Мы решаем любые проблемы клиента, связанные с информационными технологиями". Дело в том, что большинству клиентов безразлично, чьи компьютеры и про­граммное обеспечение они покупают. Например, Пэт Цилвитис, директор ин­формационного отдела Бостонского филиала Gillette, одного из самых крупных клиентов IBM, утверждает, что его привлекает не сама продукция компании: компьютеры, серверы, мэйнфреймы или программы. "Я часто даже не знаю, что мне нужно: аппаратура, программное обеспечение или услуги, и меня это не беспокоит," — говорит он. А привлекает его в IBM то, что "Голубой гигант" имеет несравнимый набор товаров, специалистов и услуг и может создать дей­ствительно эффективно работающую информационную систему. "Я больше не рассматриваю IBM как продавца компьютерной аппаратуры, — говорит он, — я считаю их [партнером] в сфере информационных технологий, который помо­жет мне во многих ситуациях".

Новая ориентация на индивидуальные решения подчеркнула роль услуг, отно­сящихся к компьютерным программам в комплексе продуктов IBM. Сейчас компания предлагает широкий спектр услуг, куда входят ИТ-консалтинг, общее управление системами, разработка стратегических решений для клиентов и электронный бизнес. Компания может предоставить любую помощь клиен­там по поводу их информационных систем: оценить и усовершенствовать уже существующие, спланировать новые, внедрить и настроить их так, чтобы кли­енты могли достичь своих целей в электронной коммерции. Некоторые компа­нии, такие как Eastman Kodak и Herz, поручили IBM полностью разработать свои информационные системы. В таких сделках IBM заправляет всем информаци­онным "представлением" — программисты клиента работают на IBM, IBM вла­деет компьютерами клиента, которыми она же потом и управляет. В настоящее время услуги для IBM— самое важное направление роста компа­нии, они составляют почти 30% от более чем 80-миллиардных продаж и 39% ее доходов. Аналитики предсказывают, что к 2003 году услуги будут приносить по­ловину доходов IBM. Как заметил один из наблюдателей компании: "IBM— International Business Machines (международные деловые машины) превращается в IBS, где "S" — это сервис, программное обеспечение и решения". Но все же, мало кто еще понимает, что IBM— это крупнейший в мире поставщик информационных услуг. Чтобы заполнить этот пробел в восприятии, IBM недав­но начала глобальную рекламную кампанию своих услуг, на которую потратила 75 миллионов долларов. Лозунг кампании — "Люди, которые думают. Люди, ко­торые делают. Люди, которые добиваются результатов". Чтобы опровергнуть ус­таревшее представление об IBM как о компании, которая только продает компью­терную аппаратуру, во всех рекламных роликах на переднем плане сотрудники, "которые разрабатывают стратегии, решают проблемы, внедряют, которые забо­тятся о том, чтобы решение, которое вы получаете, было тем самым решением, которое вам нужно". В одном из рекламных роликов зрители знакомятся с Ником Симисичем — официальным хакером IBM, который целенаправленно проникает в информационные системы клиента и проверяет таким образом, надежно ли они защищены от атак настоящих хакеров. Другой ролик рассказывает о Патрике Мак-Махоне, который помог Prudential модернизировать процессы продаж. Бла­годаря ему количество проданных страховых полисов удвоилось и комиссионные в пилотном проекте составили 153%. Миссия Патрика: "Сотрудничать с клиента­ми, чтобы удостовериться, что информационное решение работает четко и вы­полняет свои бизнесс-задачи". По словам одного из руководителей рекламного агентства IBM, послание довольно простое: "В IBM есть люди, которые [могут помочь вам] преуспеть в электронном бизнесе и консалтинге, возрождении биз­неса и управлении сетевыми системами".

На этой самой последней стадии перестройки на решения для клиентов IBM позиционирует себя как "компанию, которая разрабатывает решения для элек­тронного бизнеса". (Она использует термин "электронный бизнес" как всеохва­тывающее понятие для Internet, Intranet и приложений электронной коммер­ции.) Так как все больше компаний используют Internet в качестве основной технологии для взаимодействия с клиентами, электронный бизнес развивается быстрыми темпами. IBM хочет стать той компанией, к которой будут обращать­ся по вопросам разработки стратегий и решений для электронного бизнеса. В 1999 году IBM внедрила 20 новых услуг для электронного бизнеса, сюда вхо­дят управление отношениями с клиентами, бизнес-анализ, управление цепью поставок и управление бизнес-процессом. "Голубой гигант" заявляет, что в сфере электронного бизнеса у нее 10 тысяч клиентов. Для одних это означает чуть больше, чем хостинг их сайтов на Web-cepeepax IBM. Для других это озна­чает, что IBM создает и внедряет полностью новые формы взаимодействия меж­ду предприятием и потребителем. Например, Federated Department Stores вы­брала IBM, чтобы переделать свой Web-сайт, Macy's, который находился в зача­точном состоянии, в полноценное предприятие электронной коммерции. Ре­зультаты были потрясающими. Всего лишь за шесть месяцев IBM превратила Macys.com из сайта, который продавал 5000 единиц продукции, в сайт, на кото­ром представлены 250 тысяч наименований продукции. Здесь также есть про- граммы-"мастера", которые помогают посетителям найти нужные товары. IBM сейчас играет роль консультанта и занимается хостингом этого сайта. Электронный бизнес представляется идеальной формой реализации для всех информационных решений IBM. Сейчас продукты и услуги в сфере электрон­ного предпринимательства составляют одну четверть доходов компании. Более того, IBM, кажется, удалось завладеть не только заказами электронных пред­принимателей, но и их умами. Благодаря созданным электронным предприяти­ям и миллионам долларов, потраченным во всем мире на рекламу преимуществ электронной торговли, IBM прочно закрепилась на рынке электронной ком­мерции. Из последних опросов выяснилось, что IBM ассоциируется у клиентов с электронным бизнесом в семь раз больше, чем любой из ее конкурентов. Вот так, за сравнительно короткий период времени, IBM трансформировалась из компании, "которая продает аппаратное и программное обеспечение", в компанию, "предоставляющую индивидуальные информационные решения". Это больше не та старая IBM, и рынок на это немедленно отреагировал. В тече­ние последних четырех лет продажи IBM стабильно росли, прибыли быстро увеличивались, а цена акций подскочила в пять раз. Определив себя с точки зрения потребностей клиентов, которые она удовлетворяет, а не продуктов, ко­торые продает, IBM трансформировалась из "большого голубого динозавра в мощного зверя электронного предпринимательства".

Источники. Цитируется по статьям David Kirkpatrick, "IBM: "From Big Blue Dinosaur to E-Business Animal", Fortune, April 26, 1999, p. 116-125; Laura Loro, "IBM Touts Position as No. 1 in IT Services", Advertising Age's Business Marketing, April 1999, p. 41. См. также работы Bruce Caldwell, "IBM Defines a Concept While Redefining Itself', Information Week, July 6,1998, p. 74-75; Richard R. Rogoski, "Big Blue Focuses Initiative on Improving E-Commerce", Triangle Business Journal, January 22, 1999, p. 31; Bradley Johnson, "IBM Pushes the Limits of Business on the Internet", Advertising Age, May 3, 1999, p. S2, S10; Ira Sager, "Big Blue at Your Service", Business Week, June 21,1999, p. 130-132.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии. Производитель карандашей, утверждающий, что он занимается производством коммуникационного оборудо­вания, трактует свою миссию слишком широко. Миссия должна быть реалистич­ной — компания Singapore Airlines обманывала бы себя, определяй она свою цель как стремление превратиться в крупнейшую мировую авиакомпанию. Миссия должна быть также конкретной. Зачастую миссии формулируются с рекламной це­лью и не содержат конкретных руководящих указаний. Например, формулировка вроде: "Мы хотим стать ведущей компанией в данной отрасли промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая луч­шее обслуживание" — звучит хорошо, но на деле состоит из обобщений и проти­воречий. А вот миссия компании Celestial Seasonings совершенно конкретна: "Наша цель — расширяться и выйти в лидеры чайного рынка США, постоянно превосходя ожидания наших потребителей и работая под девизом: безупречный вкус 100%-ных натуральных горячих и холодных чаев, упакованных с искусством и вдохновением Celestial, создают незабываемые впечатления..." [5].

Миссия должна соответствовать рыночной среде. Герл-скауты Америки не смог­ли бы сегодня привлечь в свои ряды новых членов, используя прежнюю формули­ровку: "Готовить девочек к материнству и супружеским обязанностям". Компании следует основывать миссию на своих отличительных чертах. Компания McDonald's, вероятно, могла бы преуспеть в бизнесе, связанном с преобразованием солнечной энергии, но в этом случае ей не удалось бы реализовать своих конку­рентных преимуществ в обеспечении больших групп потребителей недорогой пи­щей и быстрым обслуживанием.

Наконец, формулировка миссии должна быть стимулирующей. Не следует включать в миссию такие цели, как увеличение продаж или прибыли; прибыль — всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компа­нии должны чувствовать, что их работа важна и приносит пользу клиентам. Срав­ните миссии IBM и Microsoft. Президент IBM Джон Эйкерс заявлял, что цель IBM— достичь в начале XXI столетия объема продаж в 100 миллиардов долларов. А долгосрочная цель Microsoft уже много лет формулируется как IAYF (Information At Your Fingertips — условно можно перевести как постоянный доступ к нужной информации) другими словами, миссия Microsoft заключается в том, чтобы от­крыть путь в мир высоких технологий каждому человеку. По сравнению с IBM, миссия Microsoft представляется куда более стимулирующей [6].

В ходе одного из исследований обнаружилось, что "непрактичные" компании устанавливают цели, в которых не фигурируют ни деньги, ни прибыль; например, цель компании Walt Disney — "делать людей счастливыми". Но, несмотря на то, что прибыль не считается целью таких компаний, ее повышение неизбежно. Упо­мянутое исследование показало, что с 1926 по 1990 годы цены на акции 18 "непрактичных" компаний на фондовой бирже росли в шесть раз быстрее, чем ак­ции их более практичных конкурентов [7].

Определение целей и задач компании

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в кон­кретные опорные цели. Каждый менеджер должен получить определенные зада­ния и отвечать за их выполнение. Например, компания Monsanto работает в разных отраслях, включая сельское хозяйство, фармацевтическую промышленность и производство пищевых продуктов. Компания так определяет свою миссию — помочь накормить стремительно растущее население Земли, не нанося вреда при­роде. Такая миссия порождает иерархию целей, среди которых можно выделить общие цели деятельности и цели в маркетинге. Общая цель деятельности компа­нии Monsanto заключается в создании товаров, производство и отходы которых не

наносят вреда окружающей среде, а также в максимально быстрой поставке их на рынок по низким ценам. Цель сельскохозяйственного подразделения — повысить эффективность использования земельных угодий и уменьшить загрязнение окру­жающей среды химическими удобрениями с помощью исследований и разрабо­ток, направленных на выведение новых сортов зерновых, устойчивых к вредите­лям и болезням, которые позволили бы получать высокие урожаи без использова­ния химических удобрений и пестицидов. Но исследования дороги, для их осуще­ствления требуется увеличение прибыли, которую можно потом реинвестировать в научные программы. Следовательно, вторая главная цель компании — увеличе­ние прибыли. Прибыль можно повысить за счет увеличения объема продаж или сокращения расходов. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся текущими задачами компании в маркетинге [8].

Для решения этих задач нужно разработать маркетинговые стратегии. Чтобы увеличить свою долю на рынке США, компания Monsanto должна увеличить коли­чество своих товаров и улучшить меры их продвижения. Для освоения новых зару­бежных рынков Monsanto может установить более низкие цены и обращаться со своими предложениями непосредственно к целевой аудитории, которую состав­ляют крупные фермерские хозяйства других стран. Это две общие маркетинговые стратегии компании, каждую из которых нужно конкретизировать на более низ­ком иерархическом уровне. Например, для совершенствования методов продви­жения товаров необходимо увеличить количество продавцов и усилить рекламную активность. Так миссия компании трансформируется в набор задач на данный пе­риод времени. Эти задачи должны быть максимально конкретными. Задача "увеличить нашу долю рынка" довольно расплывчата, а вот задача "увеличить до­лю рынка на 15% к концу второго года" вполне конкретна и понятна.

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. 6.2. Стратегическое планирование
  3. 28. Стратегическое планирование
  4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  5. 14.5. Стратегическое планирование
  6. 3.3.2.3.Стратегическое планирование
  7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАЛЫЙ БИЗНЕС
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  10. 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
  11. Стратегическое планирование
  12. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  13. Чем не является стратегическое планирование
  14. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  15. Чем не является стратегическое планирование