<<
>>

6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг

Основные сегменты рынка банковских услуг представлены на рис. 6.3.

Направления сегментирования рынка банковских услуг для ча­стных клиентов достаточно разнообразны. 1. Демографические: >- род занятий, >- уровни дохода, >- национальность,

яйца

Государственные предприятия

Кредитные организации

Корпорации

Мапый и средний бизнес

Рис.

6.3. Сегментация потребителей банковских услуг

образование, >- размер семьи,

V социальная группа, >- пол,

>- возраст,

>• семейное положение.

2. Географические:

^ размещение рынков и плотность размещения, >- городской / сельский, >- характер сезонов,

V структура транспортной связи и т. д.

3. Социологические: характеристики личности,

>- образ жизни, >• стиль потребления, >■ ценности и т. д.

4. Поведенческие: >- лояльность,

>- требуемые / игнорируемые услуги, > чувствительность к изменениям цен,

По экономическому уровню
По возрасту
По социальному статусу
Сегменты потребителей

V чувствительность к качеству и т. д.

5. По потребностям:

> ссуды,

>- различные чековые, сберегательные счета, >- трастовые услуги, >- кассовый менеджмент,

>• услуги по депонированию денежной суммы у третьего лица на чье-либо имя,

> услуги,

>- по банковским карточкам и т. д. Анализ рыночных сегментов позволяет:

>- выявить целевые сегменты, на которых банк может занять большую долю рынка за счет увеличения емкости растущего рынка или лучшего продвижения своих услуг, нежели это де­лает банк-конкурент; >- оценить реакцию клиентов на предлагаемую банком новую

услугу на определенных сегментах; >- привлечь круг потенциальных клиентов, для чего банку не­обходима информация, как эти клиенты работают с конку­рирующими финансовыми учреждениями и т. п.

Оценка сегментов рынка банковских услуг проводится по сле­дующим направлениям:

>• определение размера сегмента, его доли на рынке; >- оценка динамики развития сегмента; >- оценка прибыльности сегмента; >- определение уровня конкуренции; >- выявление важных изменений; >• определение движущих сил внутри рынка; X выявление воздействий, угрожающих рынку со стороны ок­ружающей среды; >- возможность разделения сегмента на подсегменты.

Маркетинговое исследование клиентов должно определить, ка­кую важность клиенты придают таким факторам, как: >- имидж ссудодателя, >- способность к прогрессу, >- стабильность,

>- доступность кредита без специального обеспечения, >- срок долгового обязательства,

V опыт предшествующих взаимоотношений,

>■ плата за услуги,

V скорость обслуживания,

^ доступность банка с учетом его филиалов.

Кроме того, маркетинговое исследование позволяет ответить на вопросы:

^ какие характерные черты банковских услуг наиболее важны для клиентов?

^ есть ли какие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов?

^ есть ли какие-либо неудовлетворенные потребности?

V- какие изменения в окружающей среде затрагивают наши от­ношения с клиентами?

^ является ли банк уязвимым при изменениях окружающей об­становки, которая воздействует на клиентов и может быть не выявлена при других методах исследования?

Критерии российских потребителей при выборе банка мало чем отличаются от критериев, принятых на Западе.

По данным марке­тинговых исследований, на рынке потребителей банковских услуг основным критерием является надежность (табл. 6.1).
Таблица 6.1

Рейтинг важнейших критериев оценки банка, выявленных при изучении российского потребительского рынка

Юридические лица Рейтинг критерия,% Физические лица Рейтинг крнгерня, %
Надежность банка надежность банка 72
Широкий спектр услуг 31 размер выплачиваемых процентов 54
Быстрота проведения банковских операций 31 срок и удобство полу­чения процентов 24
Качество услуг 25 стоимость банковских услуг 20

Следует отметить сходство подходов физических лиц (частных клиентов) и юридических лиц (корпоративных клиентов) в выборе важнейшего критерия при значительных расхождениях в последую­щих оценках значимости остальных критериев.

Выводы, полученные при исследовании, должны быть обобще­ны в отчете о положении клиентов. Этот отчет содержит обработан­ную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы, по­лученные при исследовании.

В банковской сфере проводится изучение конкурирующих фи­нансовых учреждений и их сегментация. В основе сегментации кон­курирующих банков и других финансово-кредитных учреждений должна быть информация следующего характера: >- финансовое положение, >- размер уставного и акционерного капитала, >- расположение основных офисов или филиалов, >- спектр услуг, >- качество услуг,

>- обслуживаемые сегменты рынка, >- доля рынка в каждом сегменте,

>- использование последних достижений банковских техноло­гий, >- имидж,

>- уровень автоматизации,

>- стандарты кредитоспособности,

>- квалификация персонала,

>- стоимость услуг,

>- эффективность рекламы,

>- эффективность продаж банковских услуг,

> эффективность сегментации рынка,

>- имена и биографические данные директоров и руководящего персонала,

>- сильные стороны рыночной деятельности: доминирование,

дифференцированное предложение, инновации, >- усилия по стимулированию, альянсы на новом рынке, >- основные счета.

Основные варианты взаимодействия банка с целевыми сегмен­тами рынка являются стандартными и не отличаются от рынков других товаров и услуг:

>- концентрированный маркетинг — концентрация маркетинго­вых усилий на каком-то одном сегменте; >- дифференцированный маркетинг — ориентация банка на два

или более различных рыночных сегмента; >- массовый (недифференцированный) маркетинг — единая про­грамма предоставления услуг всем группам клиентов.

Жизненный цикл банковской услуги

Жизненный цикл банковской услуги — это динамика конкуренто­способного пребывания банковской услуги на рынке, является кон­кретизацией жизненного цикла товара (рис. 6.4). Концепция жиз­ненного цикла позволяет определить элементы маркетинга с мо­мента принятия решения о предоставлении конкретной услуги, ее поступления на определенный рынок и до момента ее снятия с рынка.

На этапе внедрения целью маркетинга является информиро­вание потенциальных потребителей о новой услуге. На этом эта­пе конкуренция неактивная. Задача информирования потреби­телей решается с помощью соответствующей программы продви­жения.

На этапе роста целью маркетинга является расширение рыноч­ной доли конкретной услуги. Конкуренция начинает возрастать. За­дачей банка является интенсивный рост продаж услуги с макси­мальной скоростью. Для этого устанавливается цена на услугу, при­влекательная для клиентов. В соответствии с растущим рынком пред­лагаются модифицированные варианты базовой услуга, что удовле­творяет интересы конкретного клиента, расширяет сбыт, расширя­ется сбытовая сеть услуги с использованием банковских филиалов и представительств. Для этого существует диапазон цен и использует­ся убеждающая реклама.

Внвдрвмиа ! Рост Зрелость Слад

Рис. 6.4. Жизненный цикл банковской услуги

Обьем продаж банковской услуги

Время"

На этапе зрелости банки стараются сохранить завоеванное пре­имущество как можно дольше для получения максимальной прибы­
ли. Конкуренция достигает максимума, распространяется предос­тавление скидок. На этом этапе услуги предоставляются массовому рынку, максимальному количеству клиентов и контрагентов.

На этапе спада существуют три альтернативных направления маркетинговых действий:

1) постепенное снижение затрат на продвижение и сбыт в связи с уменьшением объема предлагаемых услуг и числа распространяю­щих их отделений (филиалов);

2) оживление объема предложения услуг, т. е. изменение поло­жения на рынке посредством модификации самой услуги, нахожде­ние альтернативного рынка и (или) форм сбыта, способов продви­жения услуг к клиентам и рекламы;

3) прекращение предоставления этих услуг.

Создание банковской услуги

Создание банковской услуги проходит несколько последова­тельных стадий.

1. Поиск идеи создания новой или модернизации существую­щей услуги, прогнозирование спроса и вероятности успеха в случае реализации идеи в зависимости от величины издержек и сроков до­ведения новых услуг до клиентов. На этом этапе нередко использу­ются элементы функционально-стоимостного анализа. При этом маркетинговые службы банка готовят: >- обзоры данной услуги и / или ее аналогов с оценкой их воз­можной эффективности; >- исследование и прогнозирование спроса на новую услугу; >- анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из

целесообразности их развития в перспективе; >- обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиен­тами, исходя из их потребности; >- рекомендации по внедрению конкретной слуги или модифи­кации действующей. На основе рекомендаций коммерческая служба банка принима­ет решение о продвижении или модификации конкретной услуги и приступает к разработке бизнес-плана внедрения (корректировки) банковской услуги.

Бизнес-план предназначен прежде всего для обоснования эко­номической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать:

>- обзор существующих правовых, нормативно-технических и

методических документов по регламентации услуги; >- характеристику существующей (при ее наличии) практики

предоставления услуги; >- характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги; >- характеристику готовности служб банка к внедрению (кор­ректировке) услуги; >- предложения по срокам разработки и внедрения (корректи­ровки) услуги, потребным ресурсам (разработка техническо­го задания, программы, опытное внедрение); >- ожидаемые экономические результаты внедрения (корректи­ровки) услуги;

>- финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок.

Услуга должна удовлетворять спрос, предоставлять какую-то выго­ду определенного вида и качества, расширять круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.

2. Создание банковской услуги. Этот этап включает в себя:

>- маркетинговое исследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контр­агентам;

>- анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменениях и технической оснащенности служб банка и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряже­ний и их реализация; >• обеспечение оптимальных затрат на создание услуги исходя

из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу; >- подготовка методического и нормативного материала и обу­чение сотрудников банка по его применению в работе с кли­ентом;

>- определение стимулов для сотрудников банка при создании и внедрении услуги

3. Продвижение банковской услуги включает в себя все элемен­ты комплекса продвижения: рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личную продажу, прямой маркетинг.

4. Анализ результатов внедрения новой услуги: 1) анализ клиентской базы услуги:

>• динамика количества пользователей (общее число пользова­телей, число вновь привлеченных клиентов, число пользова­телей, отказавшихся от услуги);

>- территориальное распределение пользователей (динамика

клиентов в территориальном разрезе); >• динамика структуры клиентской базы (юридические, физи­ческие лица, форма собственности); >- анализ финансового состояния клиентуры банка (ликвидность, оборачиваемость, привлечение средств, прибыльность);

2) анализ объемов предоставления услуги:

>- динамика объема предоставления услуги (по юридическим,

физическим лицам, формам собственности, территории); >- динамика объема сопутствующих услуг;

3) анализ затрат на предоставленные услуги:

>■ динамика используемых трудовых ресурсов (общая числен­ность занятых, занятых непосредственно работой с клиен­том, занятых на вспомогательных операциях, фонд оплаты труда);

>• динамика технического обеспечения (численность, стои­мость приобретения и эксплуатации); >- динамика эффективности затрат (соотношение затрат к объ­ему предоставления услуги по филиалам банка);

4) расчет по эффективности внедрения новой услуги с предло­жениями по ее дальнейшей перспективе.

Стратегия банковского маркетинга

Основой деятельности любого банка по каждому целевому сег­менту должна быть маркетинговая стратегия (рис. 6.5). Стратегия банка детализируется в комплексе маркетинга, включающем товар­ную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии име­ются следующие возможности:

>- использовать слабые стороны банковских услуг, предостав­ляемых конкурентами; >- убедить потенциальных потребителей воспользоваться пред­лагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов;

>■ предложить дополнительные услуги, связанные с приобрете­нием, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Существуют«

Успуги

| Ндные дпа &анха

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов
Стратегия развития успуги
Стратегия завоевания новых рынков
Стратегия диверсификации



Рис. 6.5. Рыночные стратегии банков

Стратегия развития услуги основана на работе по совершенст­вованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свой­ства, предоставлении новых услуг. Для этого:

1. Производится дифференцирование банковской услуги, т. е. разработки ряда существенных особенностей услуги, призванных от­личить ее от услуг конкурентов. Это означает определение особенно­стей, характерных черт вновь разрабатываемых услуг в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей.

2. Оптимизируется ассортиментная политика банка, т. е. набор предоставляемых услуг, обеспечивающих эффективную деятель­ность банка.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, выход на но­вые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. В ос­нове этой стратегии лежит производственная маркетинговая кон­цепция, банк предпринимает определенные шаги:

V изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения);

>• анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конку­рентов);

>- анализ специфики отдельных географических рынков.

Стратегия диверсификации предполагает выход на новые сегмен­ты с набором новых для банка услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.

Новые подходы к банковской маркетинговой стратегии

Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, со­трудники фирмы А. T. Kearney, Paris, считают, что в настоящее вре­мя в области банковского маркетинга происходит настоящая рево­люция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовле­творения потребностей клиентов [19]. По их оценкам, реализация банками данной стратегии позволяет повысить рентабельность опе­раций в расчете на одного клиента на 50—100% за счет

>- маркетинговых действий, учитывающих жизненный цикл

клиента на 25—50%; >- применения программы по привлечению и удержанию кли­ентов на 20—40%; >- использования альтернативных каналов сбыта на 5—10%. В настоящее время в банках расходы на маркетинг не превыша­ют 2% общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финан­сированием. Маркетинговые подразделения, как правило, структу­рированы по отдельным типам банковских услуг, поэтому марке­тинговые цели, планы и действия зачастую между собой не скоор­динированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Необходимо применение автоматизации банковских отделений, развития различных форм дистанционного обслуживания и т. д. Данные изменения требуют за­мены иерархической структуры управления банком на децентрализо­ванную, ориентированную на различные целевые группы и индивиду­альных клиентов.

Наиболее существенным шагом является применение в банках технологии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта технология предполагает:

^ изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих

непосредственные контакты с клиентами, ^ децентрализацию функций банковского маркетинга, ^ изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непо­средственные контакты с клиентами, позволит служащим вести эф­фективный диалог с клиентом, автоматически проводить банков­ские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента. Информация о про­филе клиента (набор его важнейших социальных, демографических, психографических и поведенческих характеристик) и истории его взаимоотношений с банком предоставляется сотруднику банка с помощью пользовательского интерфейса информационной системы. Служащие банка становятся не только пользователями базы данных о клиентах, но и способны выполнять функции сбора соответствую­щей информации.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно свя­занная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче неко­торых маркетинговых функций из специальных служб, занимаю­щихся маркетингом, в операционные службы.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношени­ях между банками и клиентами используются три типа информа­ции:

^ макроинформация, основанная на демографической сегмен­тации, находится в распоряжении специалистов по маркетин­гу, включает данные о возрастных, профессиональных и про­чих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существую­щего портфеля активов банка и для разработки новых бан­ковских продуктов и услуг;

^ микроинформация, основанная на психографичесокй и пове­денческой сегментации, используемая коммерческими кон­сультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накап­ливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом; >- мезоинформация, занимающая промежуточное положение ме­жду названными выше категориями, представляет собой ин­
формацию общего характера, которая позволяет осуществ­лять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д.

Если информация о клиенте накапливается локально в банков­ских подразделениях, ориентированных на различные банковские услуги, то в случае контакта клиента с различными подразделения­ми целостного образа клиента составлено не будет. Следовательно, от­сутствует единый подход к клиенту. Часть ценной информации об отно­шениях клиента с банком не включается в базу данных, будучи рассеян­ной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Для создания целостного образа клиента сбор информации о нем должен идти по схеме, представленной на рис. 6.6.


Рис. 6.6. Формирование целостного образа клиента

Сотрудники операционных отделов не только используют ин­формацию, накопленную информационной системой, но и попол­няют базу данных информацией о контактах, сделках и другой важ­ной информацией. Кроме того, банки должны также вводить систе-




му показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Таких показателей может быть несколько десятков. Для оценки эффективности работы фактические показатели должны сравниваться с эталонными.

Анализ информации, полученной по клиентам, должен прово­диться по трем основным направлениям:

>- все более глубокое сегментирование клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций, по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими ус­луги;

>• моделирование структурного «профиля» клиентов, напри­мер, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизи­рованной карто мтеки;

>- моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о «жиз­ненном цикле» клиента, которая дает возможность предуга­дать изменения в его поведении в области приобретения ос­новного и дополнительного жилья, автомобиля ит. п., пред­ложить ему соответствующую банковскую услугу.

Оценка эффективности различных маркетинговых программ про­водится с помощью индекса ROMI (return on marketing investment) доходности инвестиций в маркетинг, что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслужива­ния клиентов, к расходам на проведение соответствующих опера­ций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет ус­тановление оптимального соотношения цены и качества предостав­ляемых услуг. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо класси­ческого процента, она включает издержки, комиссионные, различ­ные платежи и т. д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж са­мого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, не менее важна для установления цен, чем и уровень из­держек их производства. Для выявления предпочтений клиентов ча­ще всего используется метод совместного (conjoint) анализа, заклю­чающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается отсор­тировать по привлекательности несколько вариантов банковских продуктов и банков. После проведения анализа можно количест­венно оценить привлекательность различных атрибутов банковских услуг. Подобным образом можно оценить восприятие клиентами различных параметров банков, в том числе их известности, автори­тета имени, имиджа. Обработка результатов подобных опросов по­зволяет учесть основные факторы при установлении цен на банков­ские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование кли­ентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире исполь­зуют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные програм­мы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее важных для компании клиентов.

Утверждение образа торговой марки банка играет все возрас­тающую роль в банковском деле. Стоимость торговой марки — ис­тинный капитал банка, который может быть определен как сово­купная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих сущест­венное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента.

В сфере производства и торговли ведущие компании пользуют­ся авторитетом и широкой известностью своей торговой марки. Однако у банков этот стратегический актив используется пока не­достаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать силь­ные торговые марки. Это объясняется тем, что банки уделяют не­достаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в за­воевании рынка.

На 2000 г. ни один банк в мире не фигурировал в списке ста пер­вых мировых торговых марок, хотя в списке 100 крупнейших миро­вых предприятий фигурировало 11 банков.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегри­рованный подход к ее формированию и развитию. Этапы повыше­ния стоимости торговой марки представлены в табл. 6.2.

Оценка стоимости торговой марки основывается на стоимости ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих пока­зателей:

>- относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

>- оценка отдельных элементов торговой марки: надежности, доступности, международного характера и т. д. с целью выяв­ления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

X денежная оценка выявленных элементов для определения общего денежного эквивалента улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Таблица 6.2

Этапы повышения стоимости торговой марки банка

1-й этап 2-Й этап 3-й этап 4-й этап
Оценка спямосп торговой марки Разработал шггегрн- роваано* стратегии Составление плана действий Мониторинг н контроль
Количественная оценка стоимости по элементам Оценка влияния каждого элемента марки

Углубленный ана­лиз сильных и сла­бых сторон торго­вой марки Определение це­лей, связанных с улучшением марки

Оценка стоимости торговой марки главных конкурен­тов

Экономическая оценка возможных стратегических сце­нариев

Разработка на основе избран­ной стратегии плана конкрет­ных действий в области увеличе­ния ценности марки, операци­онных процес­сов, развития коммуникаций Мониторинг результатов реализации стратегии Корректировка стратегии в со­ответствии с меняющимися условиями

Для реализации планов повышения стоимости торговой марки банка создается многофункциональная рабочая группа, состоящая из трех подгрупп:

V подгруппы, определяющей характеристики банковских про­дуктов и каналов распределения, тарификацию услуг, соот­ветствующую имиджу банка и его торговой марки;

>- подгруппы операционных процессов, отвечающей за контак­ты с клиентами и следящей за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой; >- подгруппы по коммуникациям, координирующей програм­мы по развитию внешних связей банка и проведение реклам­ных кампаний.

Политика создания и поддержания сильной торговой марки спо­собствует формированию инвестиционной привлекательности бан­ка, способствует созданию образа надежного высокопрофессиональ­ного банка, повышает конкурентоспособность.

Еще одним направлением повышения конкурентоспособности банка является оптимизация каналов распределения финансовых продуктов и услуг. Повышение эффективности сбыта связано как с адаптацией каналов сбыта к различным категориям клиентов, так и с сокращением соответствующих издержек. Основными направле­ниями оптимизации каналов распределения являются:

X адаптация размеров и организационной структуры пунктов

продажи к ожиданиям клиентов; >- развитие способов сбыта, направленных на улучшение усло­вий продажи (мерчандайзинг в банковской сфере); >- использование внешних каналов сбыта, позволяющее увели­чивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве;

>- организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях фран­чайзинга;

X расширение предложения услуг по своим собственным кана­лам за счет развития прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема теле­фонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие спосо­бы передачи информации. Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последова­тельную стратегию развития различных каналов сбыта, которая ис­ключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывоч­ных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от ор­ганизации гармоничных отношений в условиях неизбежного умно­жения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.

<< | >>
Источник: Мхитарян С.В.. Отраслевой маркетинг. М.: — 464 с.. 2006

Еще по теме 6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг:

  1. 6.7. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ БАНКОВСКИХ УСЛУГ
  2. 10.1. Понятие банковского маркетинга. Банковские услуги и банковский рынок
  3. 3.1. Понятие банковского рынка 3.1.1. Банковский рынок как рынок сбыта банковских услуг
  4. 2.2. Функции банковского маркетинга. Анализ определений банковского маркетинга. Роль банковского маркетинга в воспроизводственном процессе
  5. 20.2. Маркетинговое исследование банковского рынка 20.2.1. Информационная база банковского маркетинга
  6. 6.1. Специфика рынка банковских услуг
  7. § 1. Понятие рынка банковских услуг
  8. 20.1.2. Специфика маркетинга в банковской сфере
  9. Реструктуризация российской банковской системы и стратегические проблемы развития банковского инвестирования производства
  10. 2.6. Специфика банковского продукта его уровни. Ступенчатый характер банковского маркетинга
  11. ТЕМА 5. МАРКЕТИНГ БАНКОВСКИХ УСЛУГ
  12. Глава 15. Правовое регулирование рынка банковских услуг
  13. Иллюстрация банковского маркетинга на примере банковских пластиковых карт