<<
>>

Становление нового сбыта и торговли в России

Особенности динамики товародвижения и торговли в России. Активная динамика наблюдается в России в сфере сбыта и организации продаж. В годы доминирования государственно-плановой, административно-ко­мандной системы торговля была лишена прав собственника на товар, не была самостоятельной в осуществлении продаж и, таким образом, не не­сла почти никакой ответственности за результаты посредничества, не была заинтересована в его общественно-значимых результатах.
При этом организации и деятели торговли умело пользовались преимуществами своего двойственного — бесправно-безответственного и одновременно всемогущего — положения. Через систему заявок она усугубляла заложен­ные «плановыми» методами диспропорции спроса и предложения: при затоваривании — занижала в своих заявках параметры спроса, при дефи­ците — завышала их.

Переходящей к рынку России досталось в наследство много болевых точек товародвижения. Среди них, как уже упоминалось ранее, архаичное складское хозяйство, несвоевременность и необязательность выполнения договоров, транспортировки и доставки товаров, неумение и нежелание при продаже проявлять заботу прежде всего о покупателе.

Легализация и оформление многих ранее не признававшихся в на­шей стране институтов и форм посредничества привели к бурному рос­ту количества его субъектов. Быстрый распад системы централизован­ного оптового посредничества естественно привел и к быстрой демонополизации этой сферы, сочетавшейся, впрочем, с одновремен­ной потерей в уровне профессионализма, дисциплины посредничества и др. Количественный рост еще не означал качественных сдвигов ни в закупке требуемых материалов, сырья, комплектующих изделий, ни в организации продаж готовой продукции. Легализованное негосудар­ственное посредничество продолжало использовать арсенал, отработан­ный в годы нахождения «в подполье», демонстрируя прежнюю нелояль­ность к общественным нормам подобной работы, ориентацию на сверхвысокую прибыль.

Последствия разрушения союзного рынка оказались едва ли не наибо­лее масштабными именно для перспектив маркетинга закупок и сбыта.

В общем виде они представлены ниже на рис. 10.11.

Зарубежные специалисты в этой связи отметили серьезные проблемы на пути применения классических построений теории сбыта и маркетинга в России (табл. 10.4).

Многих измученных дефицитом товаров и ростом цен людей стала привлекать антимаркетинговая мечта о гарантированном прожиточном минимуме потребления, для которого якобы достаточно восстановить жесткий государственный заказ и прейскуранты цен, ввести дотации, улучшить распределение по категориям нуждающихся, реанимировать карточную систему, соорудить «железные занавесы» вдоль границ рес­публик и регионов. Но все это уже было в нашей истории и показало свою бесперспективность. Любые формы централизованного распреде­ления создают дополнительный искусственный дефицит, выводят тор­говлю из-под контроля общества, провоцируют усредненный, малоэф­фективный труд.

Созданные на базе главков и территориальных органов централизо­ванного снабжения коммерческие посреднические структуры в услови­ях всеобщей нехватки денег избрали ориентацию на развитие бартерных поставок — наиболее архаичной формы обмена. Льготное снабжение ста-

События Последствия

Возникновение тех­нических барьеров (расхождение техни­ческих условий, стандартов и т.п.)
Возникновение физи­ческих, материальных барьеров (погранич­ный контроль)
Возникновение эконо­мических барьеров (налоги, акцизы, пошлины и др.)
Разрушение партнерства в закупочной деятельности
Сужение но­менклатуры товаров
Рост вход­ных цен
Закупки
Сбыт

Рост транс- Ослабление портных потенциала

гарантийных возможностей

расходов конкуренции

Ослабление Ослабление государст- гарантийны

венного

контроля

Рост объема импорта

за качеством Рост цен товаров

Рост количе-

Измельчение ства посред- складского ников и торго- хозяйства вой наценки

Рис 10.11.

Последствия разрушения союзного рынка для закупок, логистики, сбыта

ло практиковаться в отношении потребителей, согласившихся на допол­нительные отчисления в фонды развития посредника или поставщика, на доплаты наличными деньгами, на прямые товарные пожертвования. По своей сущности это были лишь слегка завуалированные формы отъе­ма, вымогательства средств, противостоящие маркетинговым методам работы.

Между тем даже «элементарный» бартер может и должен быть вполне цивилизованным, ориентировать посредников на тщательную работу с клиентами. Ведь и при бартере клиенту нужно достаточно многое из арсенала маркетинга: посредник мог бы помочь клиенту оце­нить эквивалентность предлагаемых натуральных обменов, удостове­рить качество товара, обеспечить возможность и гарантии его нормаль­ной эксплуатации и др. Победить своих многочисленных конкурентов мог бы тот посредник, который возьмется оказывать своим клиентам услуги по изучению рынка и его конъюнктуры, по прогнозированию ее изменений.

После выхода указа Президента РФ о свободной торговле заметно ак­тивизировалось население. Десятки миллионов россиян и граждан других государств СНГ ринулись в посредничество — оно обещало быструю обора­чиваемость средств (что крайне важно в условиях инфляции и при домини-

Таблица 10.4

Западная теория сбыта и российская реальность

Западная теория С ^мпании должны использовать наиболее эфективные

структуры каналов сбыта С Посредники в системе сбыта играют важную роль: разбивка

крупных партий товара, продажа продукта «в наборе» и т.д. С Kонфликты в рамках канала сбыта управляемы

Россий­ская реаль­ность С Сбыт находится в состоянии посточнного изменения С Система сбыта во многом криминальна и контролируется ор­ганизованной преступностью С ^налы сбыта получают краткосрочную выгоду из неэффек­тивности рынков С Насилие и конфликты в рамках канала сбыта не управляемы
Следст­вие С Необходимо использовать различные модели каналов сбыта С Система сбыта удаляет производителя от потребителя от

потребителя, а бартер еще более усугляет ситуацию С Высокие затраты на построение канала сбыта и инзкий кон­троль над системой ценообразования в рамках удо­рожают цену продажи

ровании заемных средств над собственными).

Это была защитная реакция населения на резкое снижение доходов, массовую безработицу, бурный рост цен и неоправданно высокие прибыли посредников. Появился даже специ­альный ироничный термин для обозначения этого малопрофессионального и малопродуктивного, но прибыльного рода занятий: специалист в сфере «купи-продай».

Посредническая активность граждан естественно в своих неорга­низованных формах нанесла определенный ущерб внешнему виду го­родов. Однако постепенно усилиями местных властей она входит в оп­ределенные рамки. Именно она дала населению страны первые и бесценные уроки экономики товародвижения, маркетинга, психологии торговли. Она же заставляет традиционные магазины задумываться о переменах в стиле работы и активнее заниматься организационной пе­рестройкой.

В значительной массе торговых предприятий произошли явные поло­жительные перемены. Расширился товарный ассортимент, правда, в основ­ном за счет импортируемых товаров. Появляются новые, достаточно раз­нообразные и по-своему эффективные формы торговли. Усиливается конкуренция между посредниками, тем более что значительное число про­изводителей предпочитает обходиться вообще без них, торгуя «с колес», в том числе непосредственно в жилых кварталах.

Розничные торговцы все внимательнее начинают присматриваться к особенностям покупательских приоритетов в России. Правда, эти особен­ности пока еще далеки от сформировавшихся на зрелых рынках.

Российский спрос пока еще явно нельзя характеризовать как «изощренный». Но перемены, безусловно, произошли. Ушел в прошлое памятный старшим поколениям синдром «московского треугольника» (ГУМ, ЦУМ, «Детский мир»: знакомо, в центре, большой выбор, из­вестность); сейчас эти торговые центры не слишком успешно конку­рирует с новым приоритетом, который получили дешевые, хотя и не гарантирующие качество «толкучки». Различия по возрасту, полу и даже доходам пока еще неуверенно начинают сказываться на покупа­тельских приоритетах большинства населения. Становятся востребо­ванными услуги, гарантийное обслуживание, скидки постоянным по­купателям, но вместе с тем до сих пор лидирует приоритет цены.

Редко ценятся обходительность и компетентность торгового персонала. Об этом свидетельствуют результаты опроса посетителей на предмет со­ставления рейтинга значимости факторов продажи сложной бытовой техники в московских торговых домах (табл. 10.5).

Современное развитие товародвижения и торговли в России проис­ходит в условиях их демонополизации, ликвидации льгот и других ограни­чений, с учетом существующей гипертрофии низкопрофессионального посредничества (особенно в розничной торговле) и значительной доли им­порта. Идет поиск новых стратегий сбыта, становление профессионализ­ма на новом уровне, становление новых форм торговли (торговые дома, си­стемы и др.), новых форм организации взаимодействия партнеров с помощью маркетинга.

Новые формы работы. Антипод деятельности «челноков» — функцио­нирование торговых домов. Как они появились в России?

В целом становление российской коммерческой торговли прошло в ус­ловиях мощного бума видеотехники и компьютеров в начале 1990-х гг. Ком­мерсанты начинали с привезенных в чемоданах из-за границы видеомаг­нитофонов и с компьютеров «отверточного» («сделано на коленке») производства. Огромный спрос и высокая прибыльность сделок (до 400— 500%) позволили молодым торговым компаниям быстро вырасти, увели­чить объемы поставок, расширить и обустроить свои магазины. Сам харак­тер товаров требовал сервиса, индивидуального общения специалистов с клиентами, солидности. И сегодня, когда спрос стабилизировался, боль­шинство торговых домов по-прежнему специализированы на электронной технике.

Отцами-основателями первых торговых домов часто становились небогатые, но сообразительные и предприимчивые иностранные сту­денты. По данным неофициальной статистики, в 1994 г. в Москве на-

Таблица 10.5

Результаты ранжирования потребителями основных факторов конкурентоспособности магазинов

Критерий Средний ранг Процент отметивших
Уровень цен 1,85 76
Местоположение 2,22 53
Широта ассортимента 2,31 60
Известность 2,78 29
Советы друзей, знакомых 2,82 26
Услуги 3,08 5
Качество обслуживания 3,28 32
Гарантийное обслуживание 3,36 34
Реклама 3,47 19
Скидки при повторных покупках 3,88 6

считывалось более 100 коммерческих организаций, созданных граж­данами других государств — прежде всего Индии, Пакистана и сосед­них с ними азиатских стран.

Они осуществляли выгодные поставки товаров из Объединенных Арабских Эмиратов, что позволяло держать минимально низкие цены, но не давало стабильности. К тому же электронный бум стал медленно утихать. Изменился и покупатель. Он перестал гнаться за дешевизной, но хотел иметь максимальную свободу выбора, надежные гарантии, квалифицированный сервис и различные дополнительные услуги. Соответственно должна была из­мениться не только коммерческая политика, но и структура торговых домов.

Сложности отечественного бизнеса, жесткая конкуренция и общее сни­жение прибыльности постепенно привели к вытеснению «иностранцев» и дальнейшему укрупнению торговых компаний. На первое место стал вы­ходить отечественный торговый капитал. Он и стал формировать настоя­щие торговые дома.

В дорыночной России покупатель при упоминании термина «торговый дом», скорее всего, вспомнил бы все те же вершины классического «треу­гольника покупок» в Москве — ГУМ, ЦУМ, «Детский мир». «Студенчес­ким инофирмам» до них, конечно же, было далеко. Но настоящий торго­вый дом (далее — ТД) — это вовсе не любой крупный универсальный магазин с более или менее значительным ассортиментом товаров. Такие ма­газины у нас существовали в любом областном центре. Суть настоящего ТД в другом. Эта организация начинает претендовать на главенство в канале сбыта, в цепочке фирм от производителя до потребителя. От других торго­вых точек ТД отличается прежде всего такими своими характеристиками, как максимально высокое качество обслуживания покупателей, квалифи­цированный персонал, наличие собственных сервисных, ремонтных, транспортных и монтажных служб, предоставление клиентам различных дополнительных услуг, прямые коммерческие связи с отечественными и зарубежными производителями, которые в том числе работают непосред­ственно по заказу ТД.

Если для классификации ТД использовать такой критерий, как тип организации работы, то можно признать, что пока в Москве существует всего два основных типа ТД.

Под первый из них подпадают большие магазины, главные досто­инства которых — удачное размещение в центре города или на оживлен­ных магистралях и многолетний имидж заведения, в котором «в прин­ципе все есть». Их здания и оборудование, организация торговли специально приспособлены не для тех или иных товаров и тем более не для отдельных групп покупателей и тем более не для индивидуальной работы с клиентами, а для приема больших масс покупателей. Сейчас в таких «торговых зданиях» площади сданы в аренду многочисленным мелким магазинам, а в лучшем случае — представительствам крупных зарубежных ТД. Все они не зависимы друг от друга, не связаны между собой общей торговой и кадровой политикой, а свои торговые функции также исполняют обособленно.

Таковы уже упоминавшиеся классические торговые гиганты времен социализма, те

перь сдающие свою территорию коммерсантам и живущие факти­чески на разницу между доходами от аренды и платежами в бюджет.

В этой связи показательна судьба крупнейшего российского универ­сального магазина — ГУМа, расположенного в самом центре столицы, на Красной площади. Имея старинные торговые традиции, хотя и прерывав­шиеся с 1918 до 1953 г., ГУМ, акционировавшие, практически перестал быть субъектом торговли. Его основным «интересом» стала разница меж­ду арендными платежами городу (около 70 долл. за квадратный метр пло­щади в год) и поступлениями от субарендаторов — зарубежных торговых предприятий (по оценкам правительства Москвы — соответственно на уровне 3—5 тысяч долл.).

Разношерстная мозаика ассортимента массы независимых торговцев в ГУМе разрушила привычные стереотипы поведения клиентов. Дезоргани­зованными оказались маршруты движения покупателей, которые прихо­дят в магазин со вполне определенными целями, но вынуждены в поисках однотипного товара обходить громадные торговые площади в целом. Фак­тически ГУМ по принципу организации торговли оказался превращенным в хаотическую «барахолку», хотя и с более качественными и дорогими то­варами. Исключение сразу же составили только два крупных субарендато­ра: германская фирма Karstadt и французская Galeries Lafayette. Админис­трация же самого ГУМа практически перестала влиять на торговый процесс, управлять товарооборотом, равно как и обслуживанием покупа­телей.

Подобные «торговые дома по-российски» (своеобразный апофеоз — претенциозный, но бессистемный комплекс «Охотный ряд» под Манеж­ной площадью в центре столицы) можно встретить не только в Москве. Их киосочно-контейнерное подобие, доведенное до абсурда, — распло­дившиеся в крупных городах мелкооптовые рынки. Можно понять, но трудно признать перспективным делом их поддержку мэриями, адми­нистрацией регионов. Такие «торговые дома» нельзя рассматривать как нечто целостное и тем более — как субъект формирования торговой по­литики и воздействия на производителей. Даже свою главную функцию как посредника — сокращение контактов — они выполняют только на­половину, сокращая контакты в пространстве, но не уменьшая их ко­личества.

Второй тип торговых домов характеризуется в качестве главного признака своим внутренним единством. Независимо от того, один ли это большой магазин или сеть магазинов, торговый дом всегда явля­ется единым предприятием с общим руководством, стабильной внут­ренней организацией и целенаправленной закупочной и реализацион­ной политикой. Цены во всех салонах торгового дома, как правило, одинаковы — иначе несолидно. Специализация ассортимента товаров при этом не является определяющим и тем более обязательным при­знаком торгового дома. Торговый дом может быть мебельным, специ­ализироваться по бытовой электронной технике, модной одежде или быть универсальным.

Прототипом, первопроходцем среди современных торговых домов в Москве стал уже упоминавшийся магазин «Мужские сорочки», располо­жившийся в начале 1980-х гг. в одном из растущих жилых микрорайонов столицы — Чертанове и действовавший по принципу «магазин — демонст­рационный зал». Здесь обычный советский покупатель неожиданно для себя встречал и осваивал ситуацию, когда продавцы были заняты не обес­печением сохранности крупных партий однотипных товаров на стеллажах и вешалках (там располагались лишь единичные образцы), а индивидуаль­ной работой с клиентом и последующим немедленным исполнением выб­ранного варианта заказа со склада.

Именно индивидуальная работа с клиентами — эффективное средство завоевания постоянного контингента покупателей, что для крупного торго­вого дома часто не менее важно, чем для зеленной лавки. Ведь даже дорого­стоящая бытовая техника, купленная, казалось бы, всерьез и надолго, в про­цессе эксплуатации вернет сюда покупателя — за сменными и запасными частями, для дополнения и расширения своих возможностей, для модерни­зации. Маркетинговые исследования торговой компании «Диал Электро- никс» показали, что 33,5% покупателей компании являются постоянными клиентами или пришли по совету друзей.

Главное в едином ТД для покупателя — качество обслуживания в нем (что фактически не могут обеспечить ТД первого типа). Все без исключе­ния торговые дома такого типа имеют собственные службы, и прежде все­го сервисные центры. Кроме того, в них почти всегда есть свои службы до­ставки, монтажные бригады, особенно в ТД, работающих с габаритными, тяжелыми товарами.

В ТД «АМО», создавшем несколько торговых салонов в Москве и специализировавшемся на продаже бытовой техники, компьютеров, кухонной мебели, стройматериалов и сантехники, была принята трех­годичная гарантия на проданную бытовую технику, предложены услуги по созданию компьютерных дизайн-проектов кухонных гарнитуров со встроенной бытовой техникой. Еще один принцип — торговля «под ключ», включая решение вопросов доставки, сборки, подключения и ремонта техники.

Аналогичные принципы организации отношений с покупателями ис­пользовал ТД «Мир». Здесь был реализован единый дизайнерский стиль оформления всех магазинов системы, введена единая информационная служба для потребителей, предусмотрены подарки клиентам за возврат ку­понов от рекламных проспектов, распространяемых по принципу «в каж­дый почтовый ящик».

Поскольку качество обслуживания напрямую зависит от квалификации и мотивации персонала, в этом направлении проводится серьезная работа по отбору, обучению кадров, организации стимулирования. Если ТД про­дает сложную бытовую технику, то все продавцы, как правило, должны иметь техническое образование, детально разбираться в предлагаемых то­варах, уметь объясняться с клиентом, отвечать на все вопросы, улаживать трудности, хорошо выглядеть, быть терпеливыми, аккуратными и т.д. Рве­ние сотрудников поддерживается, с одной стороны, относительно высоким уровнем заработной платы (в среднем 300—600 долл.), с другой — доволь­но строгими порядками.

Еще более высокие требования предъявляются к среднему и выс­шему менеджерским звеньям ТД. Руководители отделов, а тем более магазинов должны обладать высокой квалификацией, отлично знать запросы рынка и имеющийся товарный ассортимент, говорить на ино­странных языках. Часто для повышения квалификации менеджеры проходят стажировку и обучение у заграничных партнеров ТД, вклю­чая производителей.

В традициях западных ТД — активное взаимодействие с производителя­ми товаров, развернутая профессиональная деятельность по маркетингу за­купок, рекламе, связям с общественностью. Подобная практика стала укоре­няться и в России. Международный торговый дом «Юнион» открыл в Москве на респектабельном Кутузовском проспекте магазин оптовой торговли детс­кой одеждой и продуктами. В этих целях им была арендована часть помеще­ния в магазине «Товары для детей». Торговый дом заказал у своих поставщи­ков несколько партий детских товаров (замшевые ботиночки из Гонконга) с собственной эмблемой. Руководство торгового дома сочло, что эти затраты на рекламу быстро окупятся.

Интересно, что ключевые черты ТД начинают осваиваться отдельны­ми недавно введенными в строй магазинами продуктов питания и других товаров повседневного спроса. Они также объединяются в системы. Такова, например, система продовольственных магазинов «Перекре­сток», удобно располагающихся на пересечениях основных трасс в быстрорастущих микрорайонах московских новостроек[64]. Своей ос­новной задачей торговый дом «Перекресток» провозгласил обеспече­ние покупателя со средним уровнем дохода высококачественными товарами по разумным ценам при поддержании высоких современ­ных стандартов обслуживания. Нестандартное название, фирменные упаковочные пакеты, услуги упаковки по желанию потребителя, ре­гулярные презентации новых разновидностей товаров, весьма широ­кий ассортимент, удобная выкладка товаров и вполне доступные цены, квалифицированный персонал и доброжелательная атмосфера в магазинах этой системы быстро привели к тому, что они стали по­пулярны далеко за пределами конкретных микрорайонов. А перед праздниками здесь были замечены даже очереди покупателей — и это на фоне быстрого захирения внешне достаточно современных продо­вольственных магазинов в непосредственной близости от магазинов этой системы.

Характерно, что «Перекресток» уделяет много внимания развитию соб­ственного производства мясных и рыбных полуфабрикатов, а также хле­бобулочных изделий. В 2002 г. в 32 супермаркетах и дискаунтерах сети дей­ствовало 29 цехов, производящих мясные полуфабрикаты, 23 цеха по производству полуфабрикатов из рыбы и 22 пекарни, выпускающие хлеб, хлебобулочные и мучные кондитерские изделия.

Еще один весьма нетрадиционный стратегический ход «Перекре­стка» — планы сотрудничества с торговым домом «Кремлевский» Уп­равления делами Президента РФ. Одним из принципиальных усло­вий Управления делами стало требование, чтобы торговля шла под вывеской «Кремлевского». В Кремле «Перекресток» запланировано открыть по соседству со столовой администрации Президента. Такой магазин не может быть рентабельным, но взамен партнер получал не­которое конкурентное преимущество — поставку в свою сеть сельхоз­продукции подсобных хозяйств управления делами по ценам на 10— 20% ниже рыночных. «Перекресток» смог договориться, чтобы подведомственным Управлению столовым — в их числе комбинат пи­тания «Кремлевский», столовые Совета Федерации, Госдумы, прави­тельства, Счетной палаты, администрации Президента, «Президент- отеля», ЦКБ и др. — рекомендовали закупать основные продукты в дистрибьюторском центре «Перекрестка» в деревне Павельцево Мы­тищинского района. Новый проект, основы которого заложены в кон­це 2001 г., — это крупный шаг в направлении усиления имиджа «Пе­рекрестка». По признанию его конкурента ТД «Седьмой континент», в глазах потребителей и партнеров «Перекресток» теперь — это «По­ставщик Императорского Двора».

В развитых странах предприниматели давно и успешно используют в бизнесе систему франчайзинга. Ее основой является активная продажа раскрученной торговой марки. Появление на российском рынке разно­образных пищевых продуктов под маркой «Довгань» — не что иное, как российское переложение западного опыта. Благодаря системе франчай­зинга В. Довганю удалось дать новые стимулы оказавшимся в тяжелом положении отечественным заводам и фабрикам по производству продук­тов питания.

Франчайзер обычно не занимается производством и тем более капи­тальным строительством. Поэтому столь полярны мнения о сути его рабо­ты: одни называют его «системным интегратором», другие — «оболочечной фирмой». Такой субъект бизнеса сосредоточивается на трансакционной со­ставляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. На потребительских рынках наиболее эффективным спо­собом снижения затрат на трансакционную составляющую оказывается раскрутка собственного бренда. В России, видимо, потенциал франчайзин­га еще недостаточно востребован, а он довольно значителен: заводов мно­го, большая часть из них закрывается, цеха и склады пустуют, люди оста­ются без работы.

Что реально сделали на фирме В. Довганя для таких предприятий? К качественному, но некрасивому российскому продукту добавили красоч­ную упаковку и уже раскрученную торговую марку. Обеспечили защиту от подделки, что для России очень важно, потому что фальсифицированные продукты буквально захлестнули всю страну. Создали телевизионное шоу, что обеспечило постоянную рекламу марки. Организовали розыгрыш при­зов, в котором номера паспортов приобретенных товаров участвовали не­зависимо от сроков их покупки. Все это — меры по маркетинговому про­движению товаров.

Но франчайзер работает не только на маркетинг. Он активно вмеши­вается в производство, логистику, торговлю. Добиваясь высокого качества

конечного продукта, он следит за качеством сырья, за самим производ­ством, за правильным хранением на складе и даже выборочно осуществ­ляет проверку в магазинах.

Недостатки «оболочечного подхода» — это конкуренция со стороны собственных подрядчиков, невозможность ответственно управлять каче­ством производства. Есть и еще одна сла­бость: все-таки бренд — это не более чем имя инновации, даже если ее суть — в ориентации на высокое качество товаров. Доверие к тор­говой марке, как и ее цена, основываются на вполне осязаемых вещах — дистрибьюторских сетях, стабильных процедурах закупок сырья, уже осуществленных вложениях в разработ­ку продукта, системе стандартов качества. У В. Довганя ничего этого не было. К тому же одного профессионального маркетингового подхода оказалось недостаточно; нужен был и эффективный финансовый менеджмент. На все более широкие проекты перестало хватать средств, фирма начала фак­тически разваливаться на части. В результате положение фирмы на рос­сийском рынке оказалось неустойчивым. В 1998 г. она была поглощена группой «МФК-Ренессанс».

Кризис 1998 г. в целом весьма радикально воздействовал на розничную торговлю в России. В целом по стране численность торговых точек с тех пор немного выросла: в 2000 г. в 34 крупнейших городах России работало 75 200 розничных торговых точек (на 3% больше, чем в 1998 г.). В частно­сти, по сравнению с 1998 г. устойчиво росло количество продовольствен­ных магазинов (на 44%), а также специализированных продовольственных магазинов (булочных, молочных и т.п.), зато стремительно сокращалось ко­личество киосков (на 46%) и торговых павильонов (на 25%).

Одной из наиболее заметных тенденций развития торговли в круп­ных городах России стала глобализация розницы. Пока у нас большую долю (32%) товарооборота занимают «народные супермаркеты» — весь­ма популярные мелкооптовые и розничные рынки, где все продукты стоят на 15—20% дешевле, чем в продовольственных магазинах. Вмес­те с тем оборот розничной торговли только в Москве вырос в 2001 г. на 9% по сравнению с 2000 г. и достиг 24 млрд долл., в том числе доля супер- и гипермаркетов в товарообороте резко увеличилась и достиг­ла в 2001 г. 10% (в 1997 г. — 1,7%), но этот показатель пока на порядок уступает уровню развитых стран, который в Западной Европе состав­ляет 80%. За посткризисный период к сетям «Перекресток», «Седьмой

континент» и «Рамстор» добавились сети продуктовых магазинов «Дик- си», «Копейка», «Азбука вкуса», «Бин», «Патэрсон» и т. д. В то же вре­мя розничные сети, особенно в регионах, крайне слабы. Еще год на­зад доля супермаркетов в розничном товарообороте РФ составляла менее 1% (для сравнения: в Польше — 18%, в Бразилии — 36%). Сетей же, охватывающих более двух крупных городов, и вовсе не существу­ет. Видя перед собой большие возможности, западные сети активно распространяют свое влияние на Россию.

1 — «Рамстор» (основан в 1997 г.)

2 — «Перекресток» (основан в 1995 г) 3 — «Седьмой контитент» (основан в 1994 г.)

Рис. 10.12. Динамика развития крупнейших продовольственных сетей Москвы

Одной из первых иностранных розничных сетей, занявшейся ос­воением российского рынка, стала сеть супер- и гипермаркетов «Рам­стор», принадлежащая компании «Рамэнка». Компания была созда­на в 1997 г. для реализации программы строительства в Москве сети многофункциональных торговых комплексов «Рамстор». Ее учреди­тели — турецкие компании: строительная фирма «Энка» (Enka), сеть супермаркетов «Мигрос» (Migros) и внешнеторговая фирма «Рам Фо- рин Трейд Компани» (Ram Foreign Trade Company). Агрессивная тор­говая политика осуществляется благодаря использованию следующих основных конкурентных преимуществ, на которые сделала ставку сеть «Рамстор»:

• размещение в растущих жилых микрорайонах и на оживленных ма­гистралях (в Москве это микрорайоны Марьино, Митино, Каширское шос­се, площадь «трех вокзалов» и др.);

• лидерство по размерам торговых помещений — от 2,1 до 10 тыс. кв. м.;

• широта ассортимента — до 30 000 наименований товаров в самом тор­говом зале и 20 000 наименований в магазинах и бутиках;

• сравнительно невысокие цены и наличие системы скидок, в том чис­ле по «клубным картам»;

• многофункциональность торговых комплексов, включая кинотеатры, рестораны, бесплатные охраняемые автостоянки, парикмахерские, химчи­стки, залы игровых автоматов;

• привлечение на свою территорию многих фирменных магазинов, среди которых L'Etoile, Naf Naf, Benetton, Ives Roches и др.;

• самообслуживание и круглосуточный режим работы;

• прием к оплате всех основных кредитных карт: VISA, Eurocard, MasterCard, Diners Club, JCB;

• наличие специальных устройств для инвалидов, обеспечивающих им легкий доступ ко всем товарам (удобные въезды в магазины, отсутствие сту­пенек, специальные тележки);

• возможность приобретения товаров через Интернет-магазин.

Глобализация торговли в России только началась. В Москве уже представлены и расширяют свои позиции оптовые магазины Cash&Carry германской сети Metro AG, магазины Tengelmann AG дискаунтерной сети Plus, французская сеть Auchan. Необходимо понимать, что лиде­ры мирового «ретейла» претендуют обычно на 60—90% розничного обо­рота. Такие сети обычно осуществляют диктат своих условий произ­водителям, который сопровождается гарантией 100%-ной загрузки производственных мощностей. Предпочтение отдается раскрученным брендам.

В конце 2001 г. в Москве открыты два центра Metro Cash&Carry. В каж­дый из них вложено по 25 млн долл. В каждом на полках размещено 15 тыс. наименований продовольственных и промышленных товаров — от свеже- выпеченного в собственной пекарне хлеба до столов для пинг-понга. Го­довой оборот запланирован на уровне 80 млн долл. В 2002 г. сеть Metro силами шести центров запланировала выйти на оборот в 480 млн долл. в год — примерно столько же, сколько имеют наиболее известные мос­ковские продовольственные сети вместе взятые («Седьмой континент», «Перекресток», «Копейка»).

Для многих российских поставщиков переговорная позиция Metro выг­лядела первоначально, как выкручивание рук. Новая сеть добивается от них минимальных на рынке цен. Поставщиков встроили в привычную для ев­ропейцев систему бонусов: дополнительные скидки в «месяцы распродаж», процент за достигнутые объемы продаж, процент за рекламу и т. д.

Разумеется, есть и актуальные преимущества, прежде всего совре­менная логистика и расчеты. Например, в отличие от отечественных розничных сетей в распределительном торговом центре Metro есть не­обходимое оборудование для крупных партий продуктов глубокой замо­розки, в связи с чем поставщики могут существенно экономить на транспортных издержках. К тому же здесь исключен возврат произво­дителю испортившейся в магазине продукции, который до сих пор прак­тикуют отечественные розничные сети. Сеть Metro сократила до 30 дней сроки оплаты доставленного товара в сравнении с распространенными в России сроками до 70 дней.

Отвечая на вызов западных розничных сетей, московские торговые сети «М.Видео» (электроника), «Старик Хоттабыч» (строительные мате­риалы), «Седьмой континент» (продукты питания) и «СпортМастер» объявили о планах объединения бизнеса. Оно включает строительство об­щих гипермаркетов и формирование единой покупательской аудитории. Рассматриваются два варианта: строительство одного общего комплекса — гипермаркета и размещение самостоятельных магазинов сетей на одной площадке (как в Польше). Генератором объединения выступает сеть «Седьмой континент».

«Седьмой континент» долгое время являлся одной из самых зак­рытых российских розничных структур. Мало кто из аналитиков по­ложительно оценивал перспективы развития этой компании. Счита­лось, что «Семерка» развивается бессистемно, большинство ее магазинов не вписываются в какую-либо принятую на мировом рын­ке концепцию и что с появлением в Москве плотной конкуренции между розничными сетями эта компания просто исчезнет. Однако в 2000 г. «Седьмой континент» открыл в спальных районах столицы во­семь классических супермаркетов, провел несколько крупных марке­тинговых акций, в том числе с МДМ-банком, затеял ряд деловых про­ектов с другими крупными столичными торговыми компаниями. «Семерка» даже купила меньше чем за 1 млн долл. подмосковный кол­хоз «Щапово-агротехно» — возможно, пойдя тем самым по пути бри­танской сети супермаркетов Tesco, известной своими масштабными вложениями в агросектор. Оборот «Седьмого континента» за год вы­рос на 70%.

Первым крупным шагом в сотрудничестве ведущих московских сетей («Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «Арбат Престиж», «М.Видео», «Седьмой континент», «Авто'Кей») стало создание пула «Шесть семерок» («777-777+»). Пул — объединение, нетипичное не только для российской, но и для мировой практики. Входящие в него партнеры никак пока не связаны юридически и тем не менее развиваются в рамках единой стра­тегии. Сети решили проводить единую маркетинговую политику в целях увеличения оборота и доли рынка и совместными усилиями строить в Мос­кве крупные торговые центры нового формата, ориентированные на мак­симальное объединение покупательских потоков. О юридическом объеди­нении сетей пока речи не идет, но они выразили готовность работать под единым брендом.

По результатам опросов, проведенных среди покупателей, аудитории сетевых операторов пула «777-777+» в значительной степени пересекают­ся, как это можно видеть в табл. 10.6.

Первым действующим совместным проектом стал совокупный рек­ламный бюджет в 1,4 млн долл. При этом в отличие от франчайзингово- го принципа организации каждый оператор продолжает раскручивать свой бренд и сохраняет индивидуальный рекламный бюджет. Что же в та­ком случае дает совместная реклама? Увеличение клиентуры за счет час­тичного проникновения в аудиторию партнера. Стратегия развития пула основана на том, что вскоре у покупателей сложится определенный сте­реотип о стандартах всех сетей, входящих в «Шесть семерок». Предпола­гается, что если у постоянного клиента «М.Видео» появится необходи­мость в покупке, скажем, косметики, то он придет в «Арбат Престиж», выступающий под знакомым брендом «777-777+». Уже создана единая информационная система для потребителей со слоганом: «Меньше ищи — чаще звони!». Ее цель — предоставить информацию о товаре, его стоимо­сти, скидках и дополнительных услугах. Идея использования системы проста: абонент набирает шесть семерок подряд, а далее любую из семи цифр, каждая из которых соответствует определенному участнику. Стал печататься ежеквартальный единый каталог товаров для всей семьи «Шесть Семерок» (тираж — 1 млн экз.).

Первые совместные торговые центры разместились на площади Курс­кого вокзала, на 26-м км МКАД, а торговый центр «Гвоздь» — на пересече­нии МКАД и Волоколамского шоссе. В соответствии со стратегией пула,

Таблица 10.6
Сетевой оператор Уровень пересечения аудитории
«Старик Хоттабыч» 50-60%
«СпортМастер» 60-70%
«Авто'Кей» 20%
«Арбат Престиж» 25%
«МВО» 35-40%
«Седьмой континент» 50%

объединившиеся компании сохраняют полную независимость и управля­ют торговыми операциями в своих магазинах в торговых центрах самосто­ятельно. Совместные торговые центры контролируются специально создан­ными управляющими компаниями, функции которых ограничиваются координацией рекламной деятельности, работой с арендаторами и обслу­живанием инфраструктуры.

Еще одна современная форма торговли, учитывающая небогатый рос­сийский спрос, — это магазины-дискаунтеры. Дискаунтер — магазин само­обслуживания с площадью торгового зала от 400 до 800 кв. м, реализующий ограниченный ассортимент (от 500 до 1000 позиций) товаров повседневно­го спроса, главным образом, продуктов. Он действует в составе сети. Основ­ной ассортимент дискаунтера составляют товары, не требующие охлажде­ния, — бакалея, спиртные напитки, соки, кондитерские изделия и пр. Они выставляются в торговом зале в групповой упаковке, на европоддонах. Мяс­ные продукты, для которых необходимо применять холодильное оборудо­вание, — колбасы, мясо, птица и полуфабрикаты из них — продаются из ох­лаждаемых стеллажей или бонет, расположенных в зале самообслуживания. Наиболее известные в России примеры: в Москве «Продмак», «Дикси», «Мини-Перекресток» («Котомка»), «Копейка», «Авоська», в Санкт-Петер­бурге — «Нетто», «Пятерочка».

В Москве большинство сетей дискаунтеров (кроме «Копейки») подклю­чено к «благотворительной» программе правительства Москвы «Ветеран». В обмен на обещанные столичными властями льготы по аренде помеще­ний и коммунальным платежам они обязались обслуживать пожилых лю­дей по сниженным ценам и открыты для проверок. Покупательская ауди­тория одного магазина составляет 10—15 тыс. человек. В среднем российском областном центре можно создать эффективную торговую сеть из 40—50 магазинов. Стоимость создания дискаунтера, по данным экспер­тов, составляет от 40 до 200 тыс. долл., окупаемость проекта — от несколь­ких месяцев до трех лет.

Распространенные дефекты торговли в отечественных дискаунтерах — отсутствие форменной одежды, мусор в торговом помещении, путани­ца с ценниками, проблемы мелкой расфасовки, нарезки товаров. Есть и более общие проблемы взаимосвязи с внешней средой бизнеса: бю­рократизм при регистрации, высокие ставки платы за землепользование, низкая производительность труда в торговле (23% в сравнении с США), дефицит местных производителей высококачественных товаров, высо­кая ставка стоимости капитала для розничной торговли (для сравнения: РФ - 35%, США - 7%).

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пя­терочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петербурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до двухсот, а оборот — до 700 млн долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российс­кой сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блокирующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 по­ставщиками. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского про­изводства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами Президента, что является тоже непло­хим ресурсом. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу зас­тавило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не спо­собен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред­нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи­менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономичные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с количеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой сре­ди российских розничных сетей приступила к строительству логистичес­кого центра, который обеспечит все температурные режимы хранения про­дуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предполагается обрабатывать 1200 т товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество об­служивания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стре­мится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, местный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» не чуждый элемент региону: ведь мага­зинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети мага­зинов «Пятерочка» включен в программу подготовки к 300-летию Санкт- Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим об­разом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в су­пермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятероч­ке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипер- маркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопостави­мыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре­мящимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т.п.), стало то, что сеть начала активно торговать скоропортящимися продукта­ми: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая на лю­бовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов, по­этому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится де­шевле.

Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пяте­рочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз­работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к «черному», как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати­вов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про­изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по­ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуть- ся12. Всю логистику на постоянной основе проверяет специальная ко­манда по четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, ка­чество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом. Пос­ле того как все работы в магазинах детально описаны, каждой «Пяте­рочке» для их выполнения оказалось нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто­ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее ос­нащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных, мар­шруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рекламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поис­ка места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для работы над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

12 Матвеева А. Микросхема для бедной страны // Эксперт. - 2002. - № 15 (322).

Один из недостатков российской экономики — отсутствие каче­ственной инфраструктуры сбыта потребительских товаров. В отече­ственных магазинах до сих пор плохо контролируется оборачиваемость товара. Российские менеджеры часто неразборчивы в выборе товара для размещения в магазине за особую плату — так называемой торгов­ле полками. Этот классический для сетевой торговли маркетинговый прием в России используется таким образом, что противоречит дол­госрочным целям бизнеса: соблазн заработать один раз на размещении в торговом зале неперспективного товара ведет к потере в имидже и будущих доходах. Надо научиться извлекать максимум дохода с еди­ницы площади с помощью правильного размещения товара и опти­мального ассортимента, соответствующего структуре спроса. В Амери­ке много предпринимателей заработали свои капиталы на идее построения качественных розничных сетей. Вероятно, то же самое произойдет и в России.

<< | >>
Источник: Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с.. 2009

Еще по теме Становление нового сбыта и торговли в России:

  1. 1.1. Становление и сущность мирового хозяйства
  2. 6.1. «Революционный» путь становления промышленного капитализма 6.1.1. Промышленный капитализм в Англии
  3. 6.2. «Реформистский» путь становлен ия промышленного капитализма. Германия
  4. Глава 8. ЭКОНОМИКА РОССИИ ВО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ XIX - НАЧАЛЕ XX В.
  5. 5.6. Феномен неформальной занятости в России
  6. 3.1. Зарождение и становление инвестиционных правоотношений в России до 1917 года
  7. § 9. Становление и регулирование корпоративной деятельности в России
  8. § 2. Особенности отдельных правонарушений в киберпространстве (распространение экстремистских материалов в Интернете; клевета в Интернете; незаконное распространение порнографических материалов в Интернете; нарушение правил интернет-торговли; нарушение авторских и смежных прав в Сети)
  9. 2. История становления и развития страхования
  10. 3.2. Лизинг как новый финансовый продукт на российском рынке
  11. 3.2. Лизинг как новый финансовый продукт на российском рынке
  12. Становление и перспективы развития российских брокерских компаний
  13. Становление нового сбыта и торговли в России
  14. 9. Особенности развития международного маркетинга в России
  15. 6. «Серый» (параллельный) сбыт в мировой торговле
  16. 11.3. Содержание концепции национальной политики России в области качества продукции и услуг
  17. § 9. Административные правонарушения в области торговли и финансов