<<
>>

случай из жизни

Wal-Mart, больше товаров хороших и дешевых ... и по всему миру!

Взгляд изнутри: "Сотрудники Wal-Mart, которые не умеют мыслить глобально, пришли работать не в ту компанию". — Дэвид Гласс, главный исполнительный директор компании Wal-Mart.

Взгляд со стороны. " Wal-Mart должна думать и действовать как международная компания, иначе она никогда не сможет достичь размеров, достаточных для того, чтобы курс ее акций в США начал подниматься. Она должна быть в Южной Аме­рике; она должна быть в Азии; она должна быть в Европе".

— Джордж Розенбаум, сотрудник исследовательской компании Leo J. Shapiro Associates.

Когда такая крупная компания, специализирующаяся на розничной торговле, как Wal-Mart, принимает решение выйти на международный рынок, вкладывает оп­ределенные средства и достигает намеченной цели, никто не в состоянии предска­зать, каких невероятных высот она может достичь. На конец 1980-х годов Wal-Mart была исключительно американским явлением, но уже к концу 1990-х годов она вы­шла на мировую арену и стала одним из влиятельнейших розничных торговцев в ми­ре. При этом, если в начале 1990-х компания имела 2200 магазинов, расположенных только на территории США и с общим объемом продаж около 85 миллиардов долла­ров, то спустя несколько лет компания владела уже 3600 магазинами по всему миру с ошеломляющим объемом продаж, в 137 миллиардов долларов и чистой прибылью в 4,4 миллиарда долларов. Для компании, которая начала расширяться, выйдя на мировую арену в 1993 году, выкупив 122 магазина торговой сети Woolco в Канаде, ре­зультаты весьма впечатляющие. Пользуясь преимуществами, которые обеспечивает странам членство в NAFTA, Wal-Mart быстро проникла на мексиканский рынок и, организуя совместные предприятия, открыла в этой стране 400 магазинов. В Гон­конге, благодаря созданию совместного предприятия с корпорацией Ек Chor Distribution System Co. Ltd., фирма сформировала сеть дисконтных клубов, которые стали первым шагом к обоснованию компании в Китае, самой густонаселенной стране мира с огромным рынком сбыта и постоянно растущим средним классом. Поскольку Ек Chor является собственностью компании С.P. Pokhand, родина кото­рой Бангкок, благодаря описанным выше действиям Wal-Mart вышла также на ры­нок Таиланда, а позже и Индонезии. В 1995 году этот гигант розничной торговли двинулся в южном направлении, а точнее — в Южную Америку, открыв свои мага­зины в Бразилии, Аргентине и Чили.

Большинство этих стран с высокой плотностью населения стали для Wal-Mart весьма выгодными рынками. Хотя эти рынки и не характеризуются высокой долей личного дохода, остающегося после удовлетворения основных потребностей граж­дан, доходы потребителей в этих странах постоянно растут, а люди, хоть и по- прежнему стремятся приобретать дешевые товары, имеют все больше и больше возможности тратить деньги на различные вещи. А товарные запасы Wal-Mart —

это товары под торговыми марками, которые продаются с большими скидками, что позволяет предложить потребителям таких рынков желаемое качество по це­нам, которые они могут себе позволить.

Первоначальный выход Wal-Mart на быстро растущие рынки сбыта оправдал радужные прогнозы отраслевых аналитиков. Большинство экспертов считали, что следующей мишенью компании станет Восточная Европа. Именно в этом регионе для потребителей важнее всего было не высочайшее качество товаров, а их низкая цена.

Однако в 1998 году Wal-Mart "обманула" ожидания специалистов, выкупив сеть магазинов Wertkauf, включающую 21 супермаркет на территории Германии. В 1999 году она скупила предприятия еще одного крупнейшего розничного про­давца этой страны — сеть гипермаркетов Interspar, включающую 74 магазина. Компании понадобилось всего лишь полтора года, чтобы резко изменить свое по­ложение в мире. За это время она не только вышла на немецкий рынок, но и стала четвертым по величине розничным продавцом в этой стране.

Почему же решение Wal-Mart о выходе на немецкий рынок представляется специалистам столь неожиданным? Дело в том, что Германия просто переполнена "бренными останками" других розничных сетей, например американской Toys "Я", которая в свое время сделала неудачную попытку выйти на этот рынок. Хотя Германия и считается только третьим по величине рынком сбыта в мире (после США и Японии), конкуренция здесь очень жесткая. Это обусловлено, в первую очередь, строгими законами относительно расположения предприятий, дефици­том земли и высокими ценами на недвижимость в этой стране. Из-за всего этого найти подходящее место для крупных торговых центров или супермаркетов в Гер­мании практически невозможно. Во-вторых, розничная торговля Германии кон­тролируется целым рядом крупных немецкий торговых сетей: Metro, Rewe и Edeka. В результате этот рынок характеризуется очень жесткой ценовой конкуренцией и очень низкой нормой прибыли — не больше 2%.

В-третьих, в Германии очень сильны профсоюзы, и немецкие работники — од­ни из наиболее защищенных и высокооплачиваемых в мире. Так, Wal-Mart, по всей вероятности, будет крайне трудно заставить своих немецких сотрудников со­бираться утром для традиционного приветствия компании Wal-Mart, как это де­лают их американские коллеги в США. В-четвертых, немецкое законодательство строго ограничивает деятельность торговых предприятий, занимающихся рознич­ными продажами. Например, в воскресенье с этой стране открыты только булоч­ные и автозаправки; еще до недавнего времени все розничные магазины должны были закрываться в субботу не позже полудня (сейчас они работают до 16.00), а допоздна (т.е. до 20.00) они работали только один раз в неделю. Понятно, что для компании, многие из магазинов которой в США работают 24 часа в сутки, подоб­ная политика не показалась привлекательной.

В-пятых, Wal-Mart, пытаясь применить в Европе традиционную стратегию низ­ких цен, которую она применяла в США, пошла бы вразрез с некоторыми местным производителям и их маркетинговыми стратегиями. Так, например, многие марки одежды в США позиционируются как товары широкого потребления, и во многих магазинах продаются с приличными скидками (например, джинсы Levi's), в то время как в Европе же эти товары чаще всего позиционируются как товары повышенного спроса. По этой причине продажа Wal-Mart таких товаров со скидками подорвала бы принципы позиционирования этих марок европейскими компаниями и нанесла бы значительный удар по их прибылям от международных продаж. В-шестых, в послед­ние четыре года показатель объема продаж в Германии был очень стабилен, и на его повышение рассчитывать не приходилось, особенно учитывая высокий уровень без­работицы в стране. И наконец, потребители Западной Европы считаются намного более требовательными по сравнению с потребителями США. Их вряд убедит стоя­щий у входа в магазин зазывала, приглашающий всех делать покупки именно здесь.

И кто же оказался прав в конечном итоге — Wal-Mart или аналитики? Как Wal- Mart при всех перечисленных выше сложностях и недостатках немецкого рынка могла рассчитывать на успех в этой стране? Что особенного предложила эта ком­пания, чего не смогли предложить многие другие известные розничные торговые сети? Ответ на этот вопрос очень прост — отличное обслуживание.

В стране, в ко­торой продавцы в основном неприветливы, а качество обслуживания явно остав­ляет желать лучшего, покупатель должен очень хорошо отреагировать на обслужи­вание с улыбкой. Людям должно понравиться делать покупки в тех магазинах, в которых поистине действует принцип "Покупатель всегда прав". В магазинах, в которых служащие подготовлены так, что если их спрашивают: "Кто здесь глав­ный?", они отвечают: "Покупатель", и с улыбкой укладывают покупки в пакеты.

В стране, в которой людям трудно попасть в магазин из-за жестких временных ограничений, Wal-Mart также пришлось сократить часы работы в соответствии с за­конодательством Германии. И все же магазины этой компании открываются в Гер­мании в 7.00 (т.е. самое раннее разрешенное законом время), а не в 8.00 или 9.00, как большинство немецких магазинов. Люди, которые ежедневно отправляются на рабо­ту, по достоинству оценили это дополнительное время работы, дающее им возмож­ность приобрести все необходимое утром. Wal-Mart также помогает своим покупате­лям сократить время, которое они тратят на покупки. Для этого компания восполь­зовалась методами, традиционно используемыми в США, например, соусы и мясные приправы располагаются на полках рядом с мясом и гарниром, а приправы к сала­там — рядом с овощами. Это позволяет покупателям не блуждать по магазину, чтобы найти все продукты для приготовления того или иного блюда.

Чтобы сделать процесс приобретения товаров более приятным для своих покупате­лей, Wal-Mart провела ремонт своих немецких магазинов, многие из которых до этого выглядели не слишком привлекательно. Были расширены проходы между полками, поставлены новые стеллажи, позволяющие располагать товары выше, и вывешены красивые фирменные вывески Wal-Mart. И, что очень важно для страны, в которой принято считать каждый пфенинг, Wal-Mart ввела специальную программу EDLP (низкие цены — каждый день). Эта программа реализуется во всех без исключения ма­газинах, в которых ежедневно предлагается до 4000 наименований товаров со значи­тельными скидками. Стратегия EDLP оказалась настолько успешной, что немецкие розничные торговцы, которые традиционно снижали цены только во время специаль­ных акций и распродаж, также понизили цены в своих магазинах.

В результате низкие цены привлекли в сеть Wal-Mart в Германии широкие мас­сы покупателей, а высокое качество обслуживания сделало процесс приобретения товаров быстрым и приятным. Но что же позволяет Wal-Mart успешно конкуриро­вать с европейскими коллегами в техническом смысле? Ответ на этот вопрос до­вольно прост: мощнейшая компьютерная система, которая используется этой компанией. Ни одна торговая розничная сеть в Германии не использует информа­ционные технологии с тем же размахом и пользой, как Wal-Mart. Каждую секунду данные со всего мира по спутниковой связи передаются на главный компьютер компании. Менеджер в магазине может направить портативный сканер на полку и мгновенно получить сведения о том, сколько единиц той или иной продукции сегодня продано, по какой цене и с какой прибылью; каковы товарно- материальные запасы (с указанием цвета, размера и других спецификаций) того или иного товара, заказан ли товар, запасы которого на исходе. Чтобы следить за продажами по всему миру, аналитики компании ежедневно анализируют тысячи страниц с исходными данными. Если тот или иной товар плохо продается в одном магазине, его не распродают по еще более низкой цене, а перебрасывают в другую торговую точку. Очень немногие наименования товаров остаются в запасах по­долгу, что снижает затраты на их хранение. Заказ и перезаказ осуществляется только по результатам продаж. Быстрее, чем любой другой розничный торговец, Wal-Mart узнает, какие товары продаются, а какие — нет.

Отличная информационная система Wal-Mart поддерживается сложной и эф­фективной системой распределения. В свое время Wal-Mart открыла несколько распределительных центров в зоне свободной торговли — в штатах Аризона и Джорджия. Все товары сначала направляются в эти центры, где их заново упако­вывают, маркируют, к ним прикрепляются ярлыки, после чего их отправляют в розничные магазины по всему миру. Пока товар находится в зоне свободной торговли, Wal-Mart не платит за него никаких налогов. Налоги оплачиваются только после того, как товары уже погружены на средство транспортировки. Такое внимательное отношение к снижению затрат на распределение ежегодно эконо­мит для компании свыше 500 тысяч долларов.

Основываясь на факте успешного завоевания Германии, специалисты ожида­ли, что следующей страной экспансии Wal-Mart станет Франция. Однако компа­ния еще раз удивила аналитиков, выкупив ASDA, третью по величине торговую сеть Великобритании. Почему? Розничные торговцы в Великобритании имеют са­мую высокую норму прибыли — 5-7%. Таким образом, если Wal-Mart удается вы­живать в Германии, где этот показатель не превышает 2%, то она сможет преуспеть и в Великобритании, где он намного выше.

В итоге Wal-Mart стала представлять серьезную угрозу для европейских роз­ничных торговцев. Если в следующем году компания выкупит еще одну крупную европейскую сеть магазинов, она станет самым крупным розничным продавцом Европы, что непременно приведет в полной смене картины на европейском рынке розничной торговли. И это в результате всего четырех лет работы в Европе.

Как же отреагировали на все это европейские розничные торговцы? Прежде всего — серией слияний. Выход Wal-Mart на рынок повлек за собой многочислен­ные слияния, единственным результатом которых стала концентрация розничных торговцев по всему миру. Так, слияние сетей Carrefour и Promodes привело к обра­зованию огромнейшего конгломерата розничной торговли, работающего в пяти европейских странах: Франции, Испании, Бельгии, Португалии и Греции. За счет их доли в других фирмах они будут иметь значительные доли рынков Аргентины, Тайваня и Индонезии. Metro, самая крупная розничная сеть в Германии, выкупила сеть магазинов Allkauf и Kriegbaum-Unternemensgruppe в юго-западной Германии, что позволило ей укрепить свои лидерские позиции на немецком рынке. С этой же целью компания Ahold, крупный голландский розничный торговец, выкупила не­сколько торговых сетей в Испании.

Вопросы

1. Опишите стратегию, которую использовала компания Wal-Mart для выхода на мировой рынок. Какая тактика позволила ей стать крупнейшей сетью рознич­ной торговли на международном рынке?

2. Сможет ли Wal-Mart сохранить свое конкурентное преимущество, выйдя на мировой уровень?

3. Объясните, почему в соответствии со стратегией Wal-Mart чрезвычайно важно, чтобы магазины сети торговали только марочными товарами.

4. При выходе на глобальный уровень очень важно правильно выбрать рынок для расширения. Если бы вы стояли во главе Wal-Mart, какую страну вы предложи­ли бы для последующей экспансии? Почему? Потребовал бы выход на рынок этой страны адаптации маркетинговой стратегии и тактики Wal-Mart? Если да, то в какой именно форме?

5. Если бы вы управляли Wal-Mart, на рынок какой неевропейской страны вы предложили бы выйти в следующий раз? Почему? Потребовал бы выход на ры­нок этой страны каких-либо изменений в маркетинге Wal-Mart или нет? Если да, то каких именно?

Источники. "A Foothold in Europe's Heartland", Discount Store, October 1999, p.77; "Europe Seen as Tough, While Asia's a Natural on Wal-Mart's Globe", WWD, August 23, 1994, p. 1; "How Is Wal-Mart Doing in Germany", Eurofood, July 1, 1999, p. 11; "Wal-Mart Doubles Its Size in Europe", Eurofood, December 17, 1998, p. 11; Stephen Armstrong, "Wal-Mart- Goes Shopping in Europe", European, March 2, 1998, p. 23; Carol Emert, "Wal-Mart Sets Up to Enter Europe, Central America", WWD, August 22, 1994, p. 8; Richard Halverson, "Wal-Mart 'Walks the Walk' of a Global Retailer; Eyes All Corners of the Globe", Discount Store News, December 5, 1994, p .95; Samer Iscander, "Retailers Plan Biggest Store Chain in Europe", Financial Times, August 30, 1999, p. 1; Tony Lisanti, "Europe's Abuzz over Wal-Mart", Discount Store News, May 3, 1999, p. 11; David Moin, "Wal-Mart to Enter Europe with Buy of German Chain", WWD, December 19, 1997, p. 2; Elliot Zwiebach, "Europe: In Wal-Mart's Wake", Supermarket News, September 20, 1999, p. 40.

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003

Еще по теме случай из жизни:

  1. СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
  2. случай из жизни
  3. СЛУЧАЙ из жизни
  4. СЛУЧАЙ из жизни
  5. СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
  6. СЛУЧАЙ из жизни
  7. случай из жизни
  8. случай из жизни
  9. СЛУЧАЙ из жизни
  10. случай из жизни
  11. случай из жизни
  12. случай из жизни
  13. случай из жизни
  14. СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
  15. СЛУЧАЙ из жизни
  16. случай из жизни
  17. случай из жизни