<<
>>

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 4

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ КОНВЕРСИРУЕМОГО ОБОРОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ'

ОТПОВЕДЬ НА СОВЕЩАНИИ

На совещании у коммерческого директора завода радиодеталей об­суждался проект Положения о вновь организуемой службе маркетин­га.

Представлял проект только что принятый на работу руководитель службы Кравченко. Главный оппонент — начальник отдела сбыта Фе­доровский заявил в весьма резком тоне:

— Да, с заказами стало трудно. И поэтому, разумеется, отдел сбыта очень заинтересован в том, чтобы коллеги-маркетологи работали про­дуктивно и помогали сбыту. Но вот насколько реальна эта помощь?

Отдел сбыта уже взял в свой штат двух маркетологов, и они очень неплохо справлялись с порученным им делом. Всем известен успех на­ших эквалайзеров на рынке. Мы и впредь планировали вести марке­тинговую работу по товарам широкого потребления. Теперь наших ра­ботников начинают растаскивать по другим службам, но дело даже не в этом.

Главная маркетинговая проблема для нашего завода — сбыт основ­ной продукции — радиодеталей. А как раз эту продукцию ни новый ру­ководитель господин Кравченко, ни его сотрудники не знают. Между тем всем известно, что главное в маркетинге — это хороший товар. А наши маркетологи как раз товар и не знают.

Служба маркетинга собирается, по новому Положению, всем давать рекомендации — и что производить, и какую цену назначать. А за сбыт, между прочим, отвечаю я. И все здесь знают, что я за него отвечать умею. Значит, у меня должно быть доверие к их рекомендациям! А как я могу доверять непрофессионалам?

Посмотрел я их «Анкеты потребителей», «схемы позиционирова­ния», «матрицы построения стратегий». Что сказать? Выглядит краси­во и для диссертаций, конечно, сойдет, или для статей в научных жур­налах. Но кто эти таблицы и диссертации заполнять будет, кто эти «баллы значимости» расставит?

Нас от этой работы увольте, иначе ни на что другое времени не оста­нется, а все наши склады будут забиты продукцией.

Может быть, там, за рубежом, маркетолог и в самом деле — всему го­лова, так ведь там действительно профессионалы работают и товар свой знают «от и до». Нам же по нашей бедности распыляться и дубли­ровать силы и работу незачем. А наших сотрудников мы и в своем от­деле в обиду не дадим, работа найдется, да и объяснить, если надо бу­дет, технические вопросы — не проблема.

В общем, отдел сбыта считает, что сейчас новая служба в том виде, как она задумана по Положению, ничего позитивного заводу не даст.

КАК ЭТО БЫЛО

На заводе радиодеталей, выпускавшем в основном военную продук­цию — микросхемы, три года назад возникла группа маркетинга това­ров народного потребления. Она входила в состав отдела сбыта и сос­тояла из двух человек, Волкова и Эйбоженко, — энтузиастов, совме­щавших основную работу с вечерним обучением в школе международ­ного бизнеса и маркетинга.

Группа сумела проявить себя. По ее предложению в одном из цехов было расширено производство эквалайзеров — важного компонента для бытовых аудиосистем высокого качества. Объем продаж эквалай­зеров увеличивался очень быстро.

На учебе сотрудники группы познакомились с Кравченко и его кол­легой, которые очень хорошо ориентировались в инструментарии мар­кетинговых исследований и считали, что при доверии к ним со сторо­ны администрации дела предприятия могли бы пойти значительно ус­пешнее. Они поставили условием перехода на завод предоставление им самостоятельности.

С их приходом год назад группа маркетинга выделилась в самосто­ятельный отдел, подчиненный напрямую коммерческому директору завода. Ему же подчинялся также разросшийся отдел сбыта.

Возглавивший отдел маркетинга Кравченко предложил структури­ровать отдел по функциональному принципу, аргументируя это необ­ходимостью резкого повышения уровня профессионализма маркетин­говой деятельности. Пришедшему с ним коллеге он поручил вести ис- следовательско-аналитическую группу, сам предполагал заняться рек­ламной работой, а на Волкова и Эйбоженко возлагались ценовая поли­тика и логистика.

Проблемы сбыта при этом оставались за действующим отделом сбыта, которым командовал популярный в администрации Федоровс­кий. Такое разделение полномочий, как считал Кравченко, позволяло надеяться обойтись без конфликтов со старожилами завода. Этот под­ход был заложен в подготовленном маркетологами проекте Положения о службе маркетинга на заводе.

Однако проект не прошел именно из-за жесткой позиции руковод­ства отдела сбыта.

В результате конфликта вновь прибывшие маркетологи уволились, а остальные вновь стали сотрудниками отдела сбыта.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 4

Какие основания для расширения группы маркетинга существовал!

у руководства завода?

Какие основания видите Вы для этого?

В чем состоят и насколько оправданы амбиции новых сотрудников' Чем эти амбиции могли бы быть уравновешены? В чем суть конфликта и каковы его причины? Насколько отвечает сложившейся кадровой ситуации и потребное тям завода предложенная в проекте Положения функциональна] организационная структура отдела маркетинга? Насколько реалис тичны и перспективны были предложения нового руководителя от дела маркетинга?

Какими организационными мерами можно было бы руководству за вода предотвратить конфликт? Как направить энергию конфликта 1 конструктивном направлении?

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 4:

  1. ПОДБОРКА СИТУАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА
  2. задачи ситуаций для анализа
  3. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2
  4. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
  5. Ситуации для анализа
  6. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
  7. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1
  8. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3
  9. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1
  10. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1
  11. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2
  12. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1