<<
>>

ГЛАВА 8 Рынок и структура фирмы

Начальник — это не название должности или функции в организации. Это человек, которому дано право делать свою работу так, как он это умеет.

Питер Друкер

На тему организационной структуры компании написаны тысячи книг.

Сотни журналов (на Западе) по управлению, менеджменту и маркетингу ежемесячно публи­куют десятки новых статей. Проблемы организационной структуры еженедельно обсуждаются в тысячах компаний. Только в России в этих совещаниях принимают участие сотни консультантов. А ключевые вопросы так и не были окончательно решены. И, по-видимому, никогда не будут, поскольку «окончательного решения» у этих вопросов не существует.

Плоская или пирамидальная?

Два лагеря вот уже более 40 лет бьются, отстаивая эффективность ТОГО или иного подхода к решению этого вопроса. Сколько уровней управления должно быть в ком­пании, в которой работают 5000 сотрудников?

«Не более трех!» — отвечают сторонники плоских.структур. Первый — I5 дирек­торов или вице-президентов, включая первыхлии компании. Второй —по 15—^руко­водителей подразделений (групп, отделов, бригад и т. п.) в подчинении у каждого из них, итого — 150—200 руководителей среднего звена. Третий — по 25-30 человек я каждом подразделении.

«Не менее пяти!» — говорят поклонники пирамидальных структур. Первый — 3-7 высших руководителей. Второй — 15-35 директоров или управ­ляющих крупными подразделениями, по 5-7 на каждого высшего руководителя. Третий — 75-180 начальников отделов, цехов, служб и т. п. средних подразделений, по 5-7 на каждого директора. Четвертый — 400-1000 руководителей групп, бригад и аналогичных малых групп. Пятый — группы, каждая из которых объединяет 5—12 рядовых сотрудников.

У каждой стороны есть свои «козырные» аргументы.

При передаче с уровня на уровень важная информация теряется и искажается как намеренно, так и случайным образом. К тому же на каждой стадии усвоение, обработка и дальнейшая передача информации требует времени. В результате высшее руководство пирамидальных структур либо вовсе не получает информации с «переднего края» (от рядовых сотрудников: рабочих, продавцов и т. п.), либо получает с большим опозданием и сильными искажениями. И наоборот: распоряжения, пожелания и планы высшего руководства доходят до рядовых исполнителей с большим опозданием и в сильно искаженной форме.

Так говорят сторонники плоских .. груктур.

Управление процессами в организации — особый вид человеческой деятельности. Поми­мо уровня квалификации, он требует времени и подчиняется собственным законам. Один, даже весьма квалифицированный управленец может эффективно руководить 5-7 людь­ми. Каждому из них он может и должен уделять не менее 2-3 часов в неделю. И, таким образом, от 12 до 20 часов в неделю у руководителя уходит на общение с подчиненными. А 20-30 часов остается для исполнения непосредственных обязанностей, включая повы­шение собственной квалификации. Увеличение количества непосредственных подчиненных до 12-15 человек приводит к тому, что на общение с ними необходимо 30-45 часов в не­делю. Редко кто из руководителей способен работать больше. Таким образом, в плоских структурах руководители все свое время вынуждены тратить на общение с подчиненными. Последние при этом тоже теряют больше времени, ведь им приходится ждать своей оче­реди.

Либо руководители делегируют часть своих полномочий некоторым из подчиненных в неформальном порядке — так внутри плоской структуры возникают дополнительные не­формальные уровни управления.

Так отвечают сторонники пирамидальных структур. Контраргументация также неплохо разработана.

Пирамидальная структура, конечно, похожа на армейскую, последняя является частным и наиболее показательным случаем первой, но все-таки компания — это не дивизия. Ничто не препятствует установлению порядка, при котором обращение сотрудника к «большому начальнику» через голову своего непосредственного начальника не только не будет рассмат­риваться как злостное нарушение субординации, но, напротив, будет расцениваться как за­служивающее поощрения проявление инициативы и командного духа.

Техническая организация таких обращений в эпоху Интернета не представляет никакой сложности. И, уж конечно, не существует никаких препятствий для общения высших ру­ководителей с рядовыми сотрудниками, без посредничества непосредственных подчинен­ных. Было бы желание, силы, время. История крупнейших западных компаний (десятки тысяч работников) полна примеров того, как владельцы или директора компаний регуляр­но инспектировали (иногда — инкогнито) цеха своих заводов, приемные своих удаленных офисов и т. п. и общались с рядовыми работниками. А некоторые из руководителей при этом даже ухитрялись помнить имена всех сотрудников, проработавших в компаниях бо­лее 3 лет.

Кстати говоря, рассказывают, что и Наполеон помнил в лицо и по именам всех своих гвардейцев («старой гвардии») — 10 тыс. человек. К сожалению, большинство руководителей, даже талантливых, не обладают феноменальными способностями Наполеона или Джека Уэлча. Им остается полагаться на помощников и организа­ционный ресурс компании.

Если квалификация сотрудников со от в е тст вует у ро в н ю выполняемых ими задач, а сам процесс стандартизован и хорошо отлажен, нет необходимости в постоянном управленческом вмешательстве. Процесс управления вполне может быть сведен к двум обшим совещаниям в начале и в конце рабочей недели (по 30—50 минут каждое). Дополнительно и в инл и в и дуальном порядке руководитель может уделить каждому из своих 20 сотрудников по 20—30 минут в неделю. Таким образом, и в плоской структуре общение с подчиненными может свестись к 10—12 часам в неделю.

Аргументы и контраргументы можно множить и далее. Спор будет бесконечен. А решение о количестве уровней управления надо принять быстро. Вот что следует при этом принять во внимание.

1. Иерархическую структуру Ваших основных постоянных партнеров. Если хотите избежать дополнительных проблем, они должны соответствовать друг другу. В противном случае может возникнуть проблема несоответствия статусов. Допустим, Ваша структура плоская, а у Вашего партнера — пирами­дальная. Не исключено, что по работе Ваши сотрудники, которых Вы квали­фицируете как «рядовых», будут контактировать с сотрудниками партнера, которые у него квалифицируются как «менеджеры среднего звена». Через какое-то время неизбежно они станут рассматривать Ваших сотрудников как подчиненных и попытаются их «построить». Не нанесет ли это ущерба совместной работе?

2. Соответствие между иерархической структурой I: тем имиджем фирмы, который Вы намереваетесь транслировать контактным аудиториям. Если Вы хотите создать образ крупной, надежной, консервативной компании, придержива­ющейся строгих правил, жестко, но корректно ведущей свой бизнес, подумайте: будет ли ему соответствовать плоская структура?

3. Соответствует ли иерархическая структура системе материального вознаграж­дения и карьерного роста сотрудников? Если Вы намерены поощрять здоровую конкуренцию внутри компании, поддержат;>профессиональный рост и развитие навыков у молодых сотрудников, а также создать возможности для карьер­ного роста сотрудникам внутри компании, то как Вы этого добьетесь, если у Вас всего 5 высших и 25 средних управленческих позиций и они давно заняты основателями компании и сотрудниками, работающими в фирме с момента ее основания?

В заключение этого раздела позволю себе одно, на первый взгляд, парадоксаль­ное соображение. Поклонники плоских и пирамидальных структур, по-видимому, никогда не договорятся между собой о том, какая из них лучше. Я тоже не знаю ответа на этот вопрос. Но я знаю, что «пирамидальным» компаниям время от времени (раз в 3-7 лет) стоит изменять свою структуру, с тем чтобы сократить число управленческих уровней, как это в свое время сделала «Дженерал Электрик», разом сократив число уровней управления с 11 дс 7.

А вот «плоским» компаниям, особенно находящимся в период.- количественного роста (роста числа сотрудников), имеет смысл время от времени легализовывать стихийно сложившуюся неформальную управленческую иерархию (заодно внося в нее необходимые коррективы), увеличивая число Уровней управления.

Структура управления в Институте Социальных Коммуникаций, конечно, была «плоской». Она и не могла бьпь иной. Попытки построить в учебном заведении, пускай даже таком, как МГУ им. М. В. Ломоносова (это даже не дивизия, а целый корпус), «пирамидальную» структуру управления ничем хорошим никогда не закан­чивалось. Университеты — известные рассадники вольностей, либерализма и нефор- малыцины. За исключением церковных учебных заведений и военных училищ.

Структура управления в ЗАО «Журнал «Эксперт» в 2001-2005 гг. эволюциониро­вала от предельно «плоской» к умеренно «пирамидальной». Это не очень типично для средства массовой информации (они, как правило, тяготеют к «плоским» струк­турам), но весьма типично для бизиесов. которые проходят путь от «средне-мелких» к «средне-крупным».

Структура управления в компании «Алроса» — «пирамидальная». И не может быть иной, с учетом масштабов и географии деятельности, а также политической значи­мости компании. Возможно, количество уровней управления несколько избыточно, но ведь это не навсегда. Следующая организационная реформа — а они случаются в компании раз в 5-7 лет, — возможно, и сократит 2-3 избыточных уровня управ­ления.

Структура у правлен и я h компании «Дарья» при Тинькове была предельно «плоской». Семь или восемь топ-менеджеров подчинялись непосредственно владельцу бизнеса. Средний менеджмент отсутствовал как класс.

Структура управления в компании — «пирамидальная». Иначе с биз­несом, имеющим интересы уже в десятке стран и более трех тысяч точек продаж, не управиться. Но при этом предельно демократичная. Все сотрудники (все!) знают мобильные телефоны президента компании, генерального директора и вице- президента по маркетингу. И имеют право обращаться к высшим руководителям компании напрямую, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Это сознательная политика. Иначе, говорит Евгений Чичваркин: «Жирам заплывем, двигаться перестанем, и нас сожрут».

Структура управления в компании ROMIR Monitoring часто (раз в год) претерпевает изменения. Последние по времени — от более «плоской» (чем может позволить себе крупная исследовательская компания, ведущая по 25-35 исследовательских проектов в месяц в десятках регионов страны и за рубежом) к более «пирамидальной».

Авторитарная или демократичная?

Авторитарные административные структуры, особенно жесткие (командные), повсеместно подвергаются суровой критике. На примере Советского Союза и других социалистических стран они убедительно доказали свою неэффективность на уровне национальных экономических систем. И этот вывод многими специалистами по управлению переносится на уровень корпораций, тем более что некоторые из них по своей экономической мощи превосходят иные государства[10].

Тем не менее именно авторитарные структуры, особенно возглавляемые хариз­матическими лидерами, достигают наибольших успехов на рынке. Слово одному из гуру маркетинг-менеджмента Питеру Друкеру.

Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь! В любой организации дол­жен существовать непререкаемый авторитет, «босс; — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации по­вышенного риска — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организа­ция — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каж­дый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризис­ной ситуации.

Из книги «Задачи менеджмента в XXI веке».

Управление в большинстве знакомых Автору компаний носит авторитарный характер (с вариациями от жесткого к мягкому). Во многих оно декорируется демок­ратическим антуражем.

Исключение— Гильдия Маркетологов. Управление мягкое, демократическое, коллективное. Но то Гильдия — общественная организация, а не фирма.

Продуктовая или функциональная?

Мода на те или иные структуры носит волнообразный характер; то все кидаются создавать самостоятельные бизнес-единицы (СБЕ), то возвращаются к централизации ключевых функций компании (производство, маркетинг, финансы и т. д.), то в моду входит матричное построение, то сетевые структуры, развернутые по географическому принципу. Идеальной структуры, годяшейся для любой компании, любою рынка, на все времена, конечно же, не существует. На рисунках 8.1-8.2 представлены два вида струк­туры управления: продукт-ориентированная и функционально-ориентированная.

Генеральная дирекция
1 Г. 1 1
Продукт 1 Продукт 2 ■ ■

Продукт 3

т * Г Т
Финансы Производство Маркетинг
Рис. 8.1. Продуцт-ориентк!рванная структура управлешя
Генеральная дирекция
Л г ::г.. і г V
Финансы Маркетинг Производство
т і
Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3
Рис. 8.2. Функционально-ориентированная структура управления

Я полагаю, что весьма полезной может быть сама смена организационной струк­туры компании (а также уменьшение или увеличение уровней управления). Конечно, эту процедуру не стоит проводить очень часто (чаще, чем раз в 3-4 года), чтобы не создать хаоса и нервной обстановки в организации.

В цели настоящего раздела не входит проведение разбора сравнительных преиму­ществ и недостатков тех или иных организационных структур. На эту тему написаны сотни толковых (и не очень) книг по менеджменту. Я хочулишь обратить внимание на то, что в задачу маркетингового анализа входит сбор информации об организа­ционных структурах ведущих участников рынка и анализ их преимуществ и недо­статков. Результатом этой работы будет представление о том, какая организационная структура в наибольшей степени соответствует Вашему рынку в его сегодняшнем (вчерашнем) состоянии.

Аутсорсинг

Передача ведения непрофильных видов деятельности компании, таких как ведение бухгалтерского учета, обслуживание оргтехники, реклама и связи с обще­ственностью, исследования рынка, организация поставок и доставка грузов, инве­стиции и использование временно свободных средств ит. п., а также профильных, но не приносящих должного дохода (производство продукции и обслуживание клиентов из группы «С»), на условиях подряда внешним специализированным компаниям (аутсорсинг) начала широко распространяться на Западе в последнюю четверть XX в.

Во второй половине 90-х гг. прошлого века аутсорсинг пришел и в Россию. Набольшее распространение он получил в сфере передачи ведения бухгалтер­ского учета и отчетности средними фирмами специализированным аудиторским компаниям. Однако в сфере рекламы и маркетинга он пока не получил широкого распространения в силу ряда причин. В первую очередь из-за того, что политика большинства российских компаний пока носит избыточно закрытый характер, в то время как применение аутсорсинга требует хотя бы минимальной откры­тости.

Более того, вирус закрытости поразил даже некоторые западные компании, пришедшие работать в нашу страну. И у некоторых из них добиться I олу(1Сн 11 я конк­ретной информации о деятельности в России стало не проще, чем у бывшего совет­ского КБ или НИИ.

Смысл использования аутсорсинга состоит в концентрации усилий и ресурсов на тех видах основной деятельности, которые являются центральной компетенцией компании и приносят прибыль, и в получении за этот счет реальных конкурентных преимуществ и большей прибыли. Периферийные для компании виды деятельности поручаются специализированным фирмам, дня которых они, собственно, и являются основными.

Если компания в состоянии нанять 3 высококлассных специалистов по рекламе, если они со своими 7 помощниками могут разработать, создать и осуществить вели- пленную программу коммуникаций по полному циклу, если они могут добиться «ачительных скидок на размещение рекламы в С М И и на прочих носителях и если

это дУде | стоить компании не дороже, чем в случае обращения в рекламное а 1 е 1-п что маловероятно, почему бы тогда этой компании не сделать рекламу одним из основных видов своей деятельности? Или как минимум не преобразовать отдел рекламы в дочернюю фирму?

Не проще ли нанять одного классного специалиста по рекламе, который вместе с директором по маркетингу будет контролировать распределение и использование средств, выделяемых на рекламу? Всего одно рабочее место, а не 10. Неужели специа­лизированное агентство полного цикла под контролем классного специалиста, рабо­тающего в Вашей компании, справится с освоением рекламного бюджета менее эффективно, чем отдел из ! О человек, большую часть рабочего времени в году не знающий, чем бы еще заняться?

Маркетинговые иссле дования, исследования рынка являются важной функцией, без которой невозможно оперативное принятие взвешенных решений по вопросам сегментирования и позиционирования, разработки и совершенствования товарной политики, ценообразования и продвижения, создания и поддержания связей с обще­ственностью, построения бренда, методов ведения конкурентной борьбы. Есть два пути.

Можно создать собственный отдел исследований. Этому отделу понадобятся:

• руководитель — 2500 долл. в месяц. Минимум;

• заместитель руководителя, специалист по проведению массовых опросов — 1750 долл. в месяц;

• заместитель руководителя, специалист по качественным исследованиям фокусирование, экспертные опросы, глубинные интервью и т. п. — 1750 долл. в месяц;

■ ведущий специалист по обработке и анализу информации — 1200 долл.; офис-менеджер — 800 долл. в месяц;

• три постоянных сотрудника — по 650 долл.

Итого: чистый фонд заработной платы — 10 тыс. долл. в месяц, или 120 тыс.

"год. Ставки заработной платы приведены для Москвы по состоянию на середину 2006 г.

Кроме того, потребуются расходы: на оборудование и программное обеспечение; на помещение, канцелярские принадлежности ;! т. п.;

на вознаграждение привлеченных работников: интервьюеров, аналитиков, консультантов;

на вознаграждение участников исследований: респондентов, жспертои. Ким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят в 250—350 тыс. долл. за год, включая налоги, сборы и обязательные

плате

Допуск гделу исследований удастся за год провести*:

1) 2 маО х опроса потребителей, по 2000 респондентов каждый;

2) 2 Сер! ткус-групп, по 8 групп в каждой;

3) 2 экс) [ых опроса, по 20 специалистов в каждом;

4) 2 сер! убинных интервью с потребителями, по 50 человек в каждом;

5) монИ яг вторичной информации.

По рас] ш ведущих московских исследовательских компаний (середина 2006 г.), эт; будет стоить:

1) 40-60 .долл.:

2) 20—30 .долл.;

3) долл.;

4) 5—101 юлл.;

5) 5-10 т долл.

Итого: 8 О тыс. долл., включая все налоги и накладные расходы.

Конечж этой сумме необходимо прибавить заработную плату менеджера

(директора (координации маркетинговых исследований. Это должен быть весьма

грамотный грлифицнровзннъш специалист. Но в любом случае его заработная

плата не пр пит 60 тыс. долл. год со всеми налогами, дополнительными выплатами

и накладны нас ходам И.

Эконом! сдств составит от 50 до 150 тыс. долл. за год. Да и независимость

исследоват; и;о(: фирмы от позиции руководства компании или борьбы интересов

внутри нее в! дорогого стоит.

У компа «Дарья», естественно, имеется служба маркетинга. Она занима­ется с боро!^ епалйЗОм информации, необходимой для принятия управленческих решений, с рулением бизнес-плана компании. Однако все необходимые иссле- Д( как количественные, так и качественные, заказываются ведущим российские рс'1 е до вательскй м компаниям.

По анал ной схеме работают и концерн «Группа Союз», и компания «Ада мае».

ЗАО«Жу[ «Эксперт» имеет в своей структуре и отдел рекламы, и службу марке­тинга, и ана Т1Н ее кую группу, занимающуюся исследовательским проектом «Стиль жизни сред1 жтласса». Авот группа, занимавшаяся составлением рейтингов, еще во второй гюл( т 90-х гг. прошлого века выделилась в самостоятельное рейтинговое агентство«^ агфт РА».

Материал зторые готовит «Эксперт РА», например рейтинг 200 (позднее — 400)

крупнейши крдприятий России, регулярно публикуются на страницах журнала

«Эксперт».'. «3 одной стороны, способствует укреплению репутации журнала как

:: Весьма и, не каждой ко!

ведущего де вего издания в стране, а с другой — способствует продвижению услуг

кенная исследовательская программа, необходимая в таком объеме далеко не ни.

пейтингового агентства, служит его рекламой. В то же время агентство выполняет работы и по заказу сторонних организаций.

А как обстоят дела с аутсорсингом в Вашей компании?

Пожалуйста, нарисуйте иерархическую структуру Вашей компании.

Какой стиль управления принят в Вашей компании? Жестко авторитарный. Умеренно авторитарный.

Сочетание авторитарного и демократического. Б Относительно демократический. Б Полная демократия.

Пожалуйста, нарисуйте схему структурного управления в Вашей компании.

<< | >>
Источник: Березин И.С.. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, — 369 с.. 2008

Еще по теме ГЛАВА 8 Рынок и структура фирмы:

  1. Глава 7. МИССИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ И КАДРЫ МАРКЕТИНГА
  2. ГЛАВА 12 Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры в одноуровневом канале
  3. 27.1. Мотивы выхода фирмы на внешний рынок
  4. Фирмы общепита конкурируют за студенческий рынок
  5. 6.4.3. Анализ исходного состояния фирмы — рынок
  6. 4.1. Организационная структура фирмы
  7. 8.3. Развитие организационной и производственной структур фирмы
  8. 17.3. Анализ структуры управления фирмы
  9. 11.1. Влияние структуры капитала на стоимость фирмы
  10. Структура управления товародвижением фирмы
  11. Организационная структура торгового аппарата фирмы
  12. Персонал предприятия (фирмы) и его структура
  13. 19.2. Баланс фирмы как источник информации об ее структуре
  14. ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ФИРМЫ
  15. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  16. Лекция N 17 СТРУКТУРА ФИРМЫ
  17. 4.3. Проектирование структуры фирмы
  18. Приложение 4 Алгоритм выбора оптимальной структуры капитала фирмы
  19. СТРУКТУРА ИСТОЧНИКОВ МЕЖДУНАРОДНОГО ДОЛГОСРОЧНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ФИРМЫ 1.1.