<<
>>

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

Если придерживаться современной концепции стратегического управ­ления и наиболее прогрессивного ее направления — ресурсного подхода, то ключевые компетенции фирмы в первую очередь связаны с персоналом, который и является их своеобразным носителем.
Как показано в первой главе, «мегакомпетенция» фирмы в сфере продаж как раз образует то, что в ресурсном подходе называется ресурсом, специфическим по отношению к фирме. Поскольку же именно продажи продукции и услуг фирмы являются основой и единственным источником ее существования, то следует при­знать ключевую и ведущую роль персонала службы сбыта в реализации базовой задачи деятельности фирмы — продаже ее продукции и услуг.

Самоочевидность этого положения для всех развитых рыночных эко­номик, к сожалению, пока не стала таковой для очень многих российских фирм. Вышедшие из советских времен многие руководители предприятий все еще проникнуты духом своеобразного «первенства» производства над продажами и, соответственно, принижения роли и значения сбытового пер­сонала в жизнедеятельности предприятия. Да, действительно, таких руко­водителей становится все меньше — время берет свое, но следует с тревогой признать, что своеобразная «советская генетика» отчасти приникает в со­знание и более молодых руководителей на разных уровнях и, безусловно, играет свою крайне негативную роль. Именно поэтому вопрос о месте и значении сбытового персонала в работе и развитии фирмы нужно считать исключительно актуальным для сегодняшней России.

Прежде всего следует назвать, по-видимому, наиболее важную для идеологии проблемы цифру, которая достаточно часто звучит в различных бизнес-изданиях в США и Западной Европе, а именно: независимые расче­ты, проведенные в разных отраслях и для разных фирм, показывают, что один специалист по продажам дает возможность найма на разные функции 15-20 работников непосредственно в фирме и в ее аутсорсинге.

При этом не столь важно, о каких именно функциях идет речь: от исследований и разра­боток до уборки помещений. Главное заключается в том, что все эти люди обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджер по продажам реализует продукцию и услуги фирмы на рынке. И именно этот факт дол­жен воспитывать в работниках фирмы чувство глубочайшего уважения к продавцам и осознания той огромной роли, которую они играют в жизни фирмы. Но это только одна сторона дела.

Другая, столь же важная заключается в том, что продажи сами по себе — наиболее эффективный и действенный метод выращивания потен­циальных лидеров, которые, что называется, «тянут за собою» все развитие фирмы. Зарубежные исследователи неоднократно подчеркивали именно эту роль и значение сферы продаж практически для любой фирмы. Интересно в связи с этим отметить практику ряда японских корпораций. Как известно, практически традицией деловой Японии стало положение о том, что, если работник хочет реально достичь высших административных постов в фир­ме, он обязан не менее нескольких лет проработать в службе продаж, в дистрибьюторских звеньях и/или непосредственно в розничной торговле. Иными словами, если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров фирмы, не участвовал в труд­нейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, чем занимается фирма, он по определению не может быть серьезным крупным руководите­лем бизнеса.

В этой связи важно отметить своего рода объединительную роль, кото­рую играют продавцы в отношении связей фирмы с ее реальными и потен­циальными потребителями. А эта роль, в свою очередь, формируется на базе представлений о трех сферах деятельности сбытового персонала:

• дотрансакционной;

• трансакционной;

• послетрансакционной.

В рамках первой сферы деятельности сбытовик осуществляет двоякую функцию. С одной стороны, он воспринимает сложившийся (а отчасти — и перспективный) спрос, а с другой — пытается подстроить работу фирмы (прежде всего — ее товары и услуги) под требования этого спроса.

Здесь он одновременно выступает и как стратег, и как тактик. И если эта часть его работы удается, то реальной оценкой ее успешности выступает работа сбы­товика в трансакционной сфере. Непосредственно продавая изделия фирмы ее покупателям, он в гораздо большей мере является тактиком, и, по суще­ству, методы и техника продаж как раз и есть орудие работы в этой сфере. При этом следует учитывать, что именно здесь сбытовик «остается один на один» с рынком, и вся активность фирмы (от рекламы до сервиса) должна быть ориентирована на поддержку продавца, ибо только он может получить заказ и только он реально разговаривает с покупателем о цене, оплате, доставке и т. д. Внешне представляется, что именно успешность трансакци­онной работы является результатом выполнения основных задач сбытови­ка, но современное развитие бизнеса в значительной мере переносит центр тяжести его работы как раз на послетрансакционную сферу, где во многом и формируется значительная часть того, что ныне носит название марке­тинг отношений. Соответственно, все то, ради чего работала фирма, в ко­нечном итоге материализуется в виде доходов, которые приносит в фирму сбытовик, а эти доходы — результат эффективного использования времени и усилий сбытовика в трех вышеописанных сферах. Возможно, именно по­этому в зарубежной практике часто звучит выражение: «Продавец не тра­тит и не расходует свое время, а инвестирует его». Вдумаемся в постановку этого очень точного утверждения и зададим вполне естественный вопрос: инвестирует во что? Без преувеличения можно сказать, что инвестирует в успех фирмы в самом широком и глубоком значении этого термина для бизнеса. Формально на это можно возразить: в конце концов, любой работ­ник фирмы: и разработчик, и производственник, и экономист — также ин­вестирует свое время в успех фирмы, в чем же отличие? На наш взгляд, коренное отличие обсуждаемого утверждения от приведенных выше фор­мальных соображений заключается в том, что только инвестирование вре­мени сбытовика реально определяет всесторонне оцененный рынком уро­вень этого успеха.
Здесь, однако, нужна важная оговорка.

Все, что сказано выше относительно места, роли и значения сбытови­ка, имеет смысл только в случае, если мы говорим о серьезном профессио­нале продаж с соответствующим уровнем квалификации и соответству­ющим статусом в фирме. А это решающим образом определяется отношени­ем фирмы к своему сбыту.

Приведем в заключение этого рассмотрения весьма точную мысль Ф. Котлера: «Торговый персонал является одним из самых производитель­ных и дорогостоящих активов предприятия» [Котлер и др., 1998, с. 749­750]. Полностью соглашаясь с этим высказыванием выдающегося маркето­лога, добавим к нему только одно соображение, а именно: исключительно важно, чтобы этот дорогостоящий ресурс использовался максимально эф­фективно, а соответственно, фирма должна четко представлять себе, ка­кие функции реально обязан и может выполнять профессиональный сбы­товик и какие требования в этой связи следует предъявлять к такого рода персоналу.

Эффективный продавец должен в первую очередь хорошо представ­лять себе как стратегические, так и тактические вопросы деятельности фирмы на рынке. И соответственно, понимать свою роль в тех усилиях фирмы (и не только маркетинговых), которые предпринимаются ею для достижения рыночного успеха. Важнейшее требование к сбытовику — уме­ние одновременно быть и учителем, и учеником [Котлер и др., 1998]. Это утверждение необходимо пояснить.

В бизнесе есть замечательное выражение, которое достаточно часто цитируют американские деловые люди, и именно оно определяет эту двоя­кую ориентацию продающего профессионала: «Не столь важно, как продал, но — почему купил!» При некоторой внешней шутливости этой фразы она имеет весьма глубокое внутреннее содержание. Рассмотрим его более вни­мательно.

Главный смысл этого высказывания заключается в подчеркивании того очевидного обстоятельства, что только знание «почему покупают» и дает сбытовику мощнейшее оружие, которым он может пользоваться в са­мых разных ситуациях, но само понимание того, почему покупают, как раз и требует от сбытовика высшего профессионализма именно в роли ученика. Только постоянно обучаясь искусству понимания поведения своих покупа­телей, тщательно анализируя опыт, а особенно ошибки и просчеты, он фор­мирует и развивает свой наиболее ценный капитал — знание и понимание того, почему у него покупают. С этой первой стороной как раз и связана вторая — роль учителя. И внешне представляется, что сама первая часть фразы «не важно, как продал» несколько принижает эту роль. На самом деле все обстоит иначе, и есть смысл поразмышлять над этим глубже.

С нашей точки зрения, выражение «не важно, как продал» показыва­ет именно многомерность возможностей сбытовика в использовании тех разнообразных приемов и методов продаж, которыми он, как профессио­нал, владеет. В данном случае слово «не важно» надо расценивать в том смысле, что, глубоко понимая поведение потребителя, с одной стороны, и осмысливая деловую ситуацию — с другой, он может действовать одним или несколькими приемами, которые находятся в его распоряжении, и по­ложительный результат в любом случае будет достигнут с достаточно высо­кой вероятностью. Более того, фраза «не важно, как продал» говорит еще и о другом, а именно: профессионал не ограничивается созданием «железобе­тонных» схем продажи (завтра и послезавтра может быть другая ситуация и некоторые нюансы внешней среды, которые заставят поменять прием и метод в работе с тем же самым или весьма похожим покупателем), и, соот­ветственно, исключительно интересно выступает его роль как учителя — кого же он должен и может учить?

Разумеется, то, что сказано ниже, воспринимается в развитых рыноч­ных экономиках как само собою разумеющаяся истина, но мы обращали выше внимание на то, что для России это пока еще не так. Поэтому прежде всего сбытовик выступает в своей фирме «учителем» ее разработчиков, про­изводственников, снабженцев и т. д. Можно без преувеличения сказать, что он учит их понимать рынок и переводить его требования на язык их про­фессии. Но можно с такой же уверенностью сказать, что в известном смыс­ле он выступает и как учитель своего покупателя.

Эта роль требует достаточно тонкого знания психологии и серьезных коммуникативных способностей по той простой причине, что, как сказал Паскаль, «люди не любят, когда им дают что-то найденное, — они любят находить сами». Именно искусство быть учителем, усилия и слова которого не воспринимаются покупателями как учеба, но стимулируют понимание покупателем аргументов и доводов сбытовика как стимулов к развитию и совершенствованию его (покупателя) бизнеса, — это и есть вторая часть искусства и науки продажи.

Существует достаточно много перечней требований, которым должен удовлетворять эффективный сбытовик. Однако ценность каждого такого пе­речня определяется в первую очередь теми функциональными задачами, ко­торые должен выполнять профессионал в данной роли. В этом смысле нельзя говорить о сбытовике вообще. Но в каждом конкретном случае — именно о той функциональной ориентации, которая имеет место в данной должности. Как известно, формально эта ориентация определяется должностной инструкцией сбытовика. В рамках же нашего анализа мы выделим четыре типа специали­стов, которые будут обсуждаться в дальнейшем.

Основной объект нашего рассмотрения — специалист, которого назы­вают, как правило, «менеджер по продажам», т. е. профессионал, осуще­ствляющий весь комплекс продажи на данной территории данной группе клиентов и/или по данному товару и услуге. Это основная сила службы продаж и главный объект заботы ее руководства. Мы будем рассматривать также руководителя сбытового подразделения (его специализация может идти по тем же трем линиям, которые указаны выше), осуществляющего соответствующие функции управления своим персоналом. В отдельных главах учебника будет уделено внимание руководителям служб сбыта в це­лом. С учетом всего, что было отмечено в главе 3, мы коснемся также работы того персонала службы сбыта, который с известной долей условности можно назвать обслуживающим. Этот персонал функционирует в рамках организа­ционных структур с VIP-клиентурой, а также играет важную роль в работе фирм, использующих подход «реклама — склад». Тем не менее основное внимание в настоящем разделе уделено именно менеджерам по продаже как основному носителю «мегакомпетенции».

Как известно, исследования Уильяма Монкрифа, который обследовал более 800 фирм и изучил частоту 121 вида деятельности, связанного с тор­говлей, позволили выявить пять категорий торгового персонала, которые, по его мнению, и образуют полную совокупность профессионалов, обеспе­чивающих продажи в фирме. Четыре отмеченные выше категории доста­точно точно совпадают с категориальной структурой У. Монкрифа. При этом сам автор исследования подчеркивает, что в современных условиях достаточ­но быстро меняются функциональные обязанности профессионалов продажи и они в значительной мере зависят от изменений структуры каналов распре­деления. Тем не менее и Монкриф, и Ньютон, и другие исследователи вопро­са рассматривают менеджера по продажам как основную базовую единицу службы сбыта. Говоря же о его функциональных задачах, многие исследова­тели приводят так называемые виды занятий и деятельность, связанную с каждым из них (табл. 4.1) [Churchill et al., 1993; Holdan, 1992]. Несколько замечаний по предложенной схеме уместны в связи с тем, что в ней есть функциональные задачи, перекрывающие друг друга, и есть некоторые из тех, которые пока еще не очень традиционны для российской практики.

Тот факт, что в структуре в качестве четырех базовых видов деятель­ности выступают продажи, работа с людьми, обслуживание продукта и уп­равление информацией, сам по себе может быть принят без возражений (правда, в схеме речь идет о продавцах продукции в системе business to business, однако уже в пятом элементе структуры даны функциональные задачи менеджера по продажам потребительских товаров). Вызывает со­мнения тот факт, что в «Продажах» выделены только презентации и пре­одоление возражений, хотя завершение сделки может претендовать на столь же обоснованное место в структуре. По-видимому, формулировка «Звонить новым покупателям» существенно сужает рамки возможной ком­муникации в этой сфере деятельности. Вряд ли можно признать правомер­ными в управлении информацией такие формулировки, как «Обеспечивать обратную связь» и «Реагировать на обратную связь», поскольку они явно имеют в высшей степени комплексный характер. Тем не менее все эти эле­менты так или иначе укладываются в существующую российскую практику. Резко отличается от нее только восьмой элемент «Развлечения», поскольку сам характер включенных туда пунктов во многом отражает именно запад­ную практику и стиль продаж. Вряд ли следует признать правомерным ис­ключение из десятого элемента такой важнейшей функциональной задачи, как «Управление скидками» (хотя управление коммерческим кредитом здесь отмечено). Тем не менее в целом такого рода структуру следует при­знать как достаточно обоснованную и для российской практики. Подчеркнем при этом несколько важных аспектов использования этой структуры:

1. Она дает рациональную основу для формирования должностных ин­струкций, а следовательно, и узаконенных требований к структуре деятель­ности профессионалов в сфере продажи.

2. На ее основе можно организовать контроль и оценку эффективно­сти распределения рабочего времени сбытовика между отдельными функ­циональными задачами (ниже мы рассмотрим эту проблему подробнее).

3. Именно она позволяет столь же рационально организовать отбор и обучение персонала, предназначенного для работы в службе продаж.

Таблица 4.1

Основные и вспомогательные виды занятий и деятельность, связанная с каждым из них

Основные виды Вспомогательные виды
1. Продажи 5. Обслуживание клиентов
Планировать деятельность, Заполнять полки
связанную с продажами Устанавливать дисплеи
Звонить потенциальным клиентам Составлять списки товаров
Определять людей, Работать с местной рекламой
принимающих решения 6. Посещение конференций/собраний
Подготавливать Посещать конференции по продажам
торговые презентации Посещать региональные собрания,
Проводить торговые презентации посвященные продажам
Преодолевать возражения Работать на конференциях клиента
Представлять новые продукты
Организовывать выставки продуктов
Звонить новым покупателям Посещать периодические тренинги
2. Работа с людьми 7. Обучение/найм
Записывать заказы Нанимать новых торговых
Отправлять заказы представителей
Обрабатывать заказы Обучать новых продавцов
Решать проблемы транспортировки Путешествовать с обучаемыми
Находить пропавшие заказы 8. Развлечения
3. Обслуживание продукта Развлекать клиентов игрой в гольф
Получать знания, и т. д.
связанные с продуктом Приглашать клиентов на обеды
Тестировать оборудование Приглашать клиентов выпить
Контролировать установку Приглашать клиентов на ланч
оборудования Организовывать вечеринки
Инструктировать покупателей для клиентов
Контролировать процесс ремонта 9. Путешествия
Оказывать техническую поддержку
Выезжать в путешествия за пределы
4. Управление информацией города
Обеспечивать техническую Путешествовать в пределах города
информацию 10. Дистрибьюция
Обеспечивать обратную связь
Реагировать на обратную связь Создавать хорошие отношения
Отчитываться перед начальством с дистрибьюторами
Продавать товары дистрибьюторам
Управлять кредитом
Привлекать новых покупателей

Отметим в заключение, что структуры типа приведенной выше имеют большое значение и в восприятии продавцами их собственной работы, и в формировании определенного уровня удовлетворенности ею, и, соответствен­но, в объяснении тех следствий, которые имеют место в случаях пренебреже­ния ими (рис. 4.1). По-видимому, ни одна тема в управлении сбытом не вызывала столь обильного потока самых разных толкований, как вопрос о требованиях, которые следует предъявлять к личным качествам сбытови­ков. Здесь, однако, важно различать чисто описательный подход и подход с определенной квантификацией.

Как чисто описательную можно рассматривать структуру требований, приведенную Ф. Котлером [Котлер и др., 1998]: энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение, независимость, внутренняя самомотива­ция, дружественность, внимательность, честность, дисциплинированность, умение слушать и умение завязывать контакты. Никак не ставя под сомне­ние полезность такого рода перечней, отметим только, что подавляющее большинство их описывает черты и качества личности, которые, вообще говоря, любой руководитель хотел бы видеть в каждом своем подчиненном. В этом смысле гораздо больший интерес представляют перечни с квантифи- кацией, которые являются результатами исследований, проведенных в раз­ное время и на разных по репрезентативности выборках фирм. Приведем некоторые из них [Churchill et al., 1993].

В ходе изучения мнения руководителей высшего звена 44 производст­венных фирм о важнейших, с их точки зрения, качествах продавцов были получены следующие данные (по убыванию набранных баллов) [Churchill, 1993; Husch, 1990]:

1) энтузиазм (338);

2) хорошая организованность (304);

3) амбиции (285);

4) высокая способность убеждать (254);

5) наличие общего опыта продаж (226);

6) хорошие навыки устного общения (215);

7) наличие специфического опыта продаж (214);

8) наличие хороших рекомендаций (149);

9) строгое следование инструкциям (142);

10) общительность (134).

Хотя наличие хороших рекомендаций вряд ли можно отнести к важ­нейшим качествам продавцов, но присутствие этой характеристики в пе­речне вполне объяснимо (как, кстати, и довольно низкое место, которое она занимает). Обращает на себя внимание и то, что энтузиазм, организован­ность, амбициозность и способность убеждать в сумме набирают примерно в два с половиной раза большее количество баллов, нежели пять идущих ниже характеристик. А что особенно интересно — это относительно низкое место (только седьмое), которое придается специфическому опыту продаж.

Это достаточно определенно подтверждает прочно бытующее среди сбыто­виков мнение, что весьма пригодного к продажам человека нетрудно обу­чить специфике продаж в данной области. Но еще более любопытен тот факт, что жесткое следование инструкциям занимает в этом перечне вооб­ще предпоследнее место, практически втрое уступая энтузиазму. Видимо, именно здесь есть смысл вспомнить отличную мысль Дж. О'Шонесси: «Ус­пех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тщательная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпа­дающих с общими целями». По-видимому, энтузиазм и амбициозность как раз и отражают в значительной мере эту точку зрения.

В связи с этим приведем полностью весьма ценный материал, заим­ствованный нами из работы [Churchill et al., 1993], в котором даны зару­бежные методики профессиональной оценки тех или иных качеств сбы­товика, которые имеют непосредственное отношение к его работе (табл. 4.2 и 4.3). Весьма показателен тот факт, что российские специалисты в области управления персоналом уже имеют достаточный опыт использования ряда приведенных методик, хотя здесь очевидны проблемы адаптации. Тем не менее эти проблемы, по нашему мнению, могут быть корректно решены в соответствующих службах. В заключение приведем данные статисти­ки, одни из них иллюстрируют влияние личных факторов на изменение результативности деятельности продавца, а другие (в этом смысле — самые интересные!) — дают характеристики удачливого продавца (табл. 4.4 и 4.5). Обратим внимание на несколько важных обстоятельств, следующих непосредственно из табличного материала.

Как видно из табл. 4.4, здесь максимальную корреляцию показывают желание доминировать, чувство собственного достоинства и профессио­нальная самооценка. В характеристиках удачливого продавца практически половина опрошенных считает отношение к работе наиболее важной со­ставляющей сбытовой удачи. Нетрудно видеть, что и первая характеристи­ка, и вторая достаточно часто «пересекаются». Добавим к этому, что отме­ченный выше энтузиазм также во многом связан с рассматриваемыми ха­рактеристиками.

Закончим это обсуждение весьма важной, как представляется, мыслью Сенеки: «Самый сильный человек — это тот, который рассчитывает только на собственные силы». Заметим, что основные качества, необходимые для успешной работы продавца, если рассмотреть их в контексте приведенной выше цитаты, как раз и характеризуют профессионала сбыта как человека, рассчитывающего в первую очередь на собственные силы. При этом не сни­жаются роль и значение в его деятельности усилий фирмы в целом и в част­ности службы маркетинга. Но все же достаточно ясно, что во всех трех ука­занных выше сферах работы сбытовика, а прежде всего в трансакционной, он и должен рассчитывать в первую очередь на собственные силы.

Рис. 4.1. Причины II результаты восприятия Составлено по: [Churchill et al., 1993]

Общие навыки, имеющие отношение к работе в сфере торговли

Навык Определение Пример
Профессиональные навыки Навыки, соответствующие специфике компании;технические знания и терминология, имеющие отношения к линии продуктов компании, знание компании и ее политики Множество тестов на технические знания,

навыки инжиниринга,

знание отрасли и политики компании

Торговая презентация Навыки, имеющие отношение к оценке потребностей покупателя, стилю презентации,

способности принимать возражения и заключению сделок

Тест по продажам Мартина Брюса; тест по определению стиля продаж; оценка суждений; рейтинг контролера
Коммуникация Навыки, имеющие отношение к пониманию,

убеждению и общению с людьми

Рейтинги взаимодействия, устанавливаемые контролирующими лицами, чувствительность, способность сглаживать конфликты
Общий менеджмент Навыки, имеющие отношение к организации,

управлению и руководству людьми

Различные письменные тесты на измерение способностей управлять; оценка суждений
Профессиональная оценка Степень предпочтений заданий и видов деятельности, имеющих отношение к работе в сфере торговли Тест профессиональных интересов Стронга; тест предпочтений Кудера

Личные качества, имеющие отношение к работе в сфере торговли

Качество Определение Пример
Ответственность Человек заслуживает доверия, эмоционально стабилен, пунктуален, хорошо справляется с фрустрацией, выполняет обещания, следует планам Шкала Гордона — оценка ответственности и эмоциональной стабильности; шкала стабильности Гуилфорда - Циммермана; рейтинг доверия сотрудников
Влияние Человек берет командование на себя, выполняет функции лидера, продвигает свои идеи, хочет власти, эгоистичен Форма исследования личности — шкала

доминирования;

шкала доминирования Мюррея;

шкала доминирования (тест Бернройтера);

шкала доминирования

(тест личных предпочтений Эдвардса)

Общительность Человеку нравятся мероприятия, связанные с общением, он любит находиться среди людей, словоохотлив, общителен, любит быть в центре внимания Шкала общительности теста Гордона;

шкала интроверсии-экстраверсии

Бернройтера;

шкала общительности

(анализ вектора активности)

Чувство

собственного

достоинства

Человек уверен в себе физически, лично и в отношении карьеры; может вынести критику в свой адрес; считает, что у него есть способности и квалификация, уверен в своем успехе, считает, что к нему/ней все хорошо относятся Шкала уверенности в себе (Бернройтера); шкала Кэттела (сила Эго); общие и специфические шкалы самооценки (тест Джексона)
Креативность/ гибкость Человек — новатор, отличается гибкостью,

поддерживает новые идеи и подходы,

индивидуалистичен,

терпим к человеческой природе

Шкалы оригинальности мышления и предусмотрительности Гордона; шкала креативности Remote Associates
Потребность в достижениях/ внутренних вознаграждениях Человек трудится изо всех сил, старается делать все наилучшим образом; пытается добиться успеха в конкурентной борьбе, хочет сделать что-то великое, получает удовлетворение от своих достижений и развития собственной личности Шкала Джексона — потребность

в достижениях;

шкалы достижений Мюррея;

шкала достижений

(тест по исследованию личности)

Потребность во власти/внешних вознаграждениях Человек мотивирован желанием денег и продвижения по службе, сильно нуждается в безопасности, хочет добиться увеличения власти и полномочий Система мотивации продаж Мартина Брюса; оценка потребности во власти, в высоких заработках и уверенности в стабильности своего рабочего места по методу Джексона

Таблица 4.4

Характеристики удачливого продавца

Характеристика Количество опрошенных,

считающих характеристику важной, %

Отношение к работе:

• вклад в качество и обслуживание покупателей; энергичность;

• упорство;

• уверенность в себе

48
Навыки:

• умение продавать,

• решать проблемы,

• общаться;

• управление временем

25
Знания:

• продукта,

• отрасли,

• рынка

13
Результаты продаж:

достигает ли продавец поставленных целей

10
Другие факторы:

справляется ли с административной работой; дальновиден ли

4
Таблица 4.5

Изменения результатов деятельности продавцов, обусловленные личными факторами*

Влияющая на результаты переменная Корреляция
1 2
Возраст 61
Внешний вид 49
Достижения в образовании 40
Направление образования 42
Опыт работы вне торговли 54
Математические способности 41

Окончание таблицы 4.5

1 2
Способности к торговле 58
Ответственность 42
Желание доминировать 125
Общительность 94
Чувство собственного достоинства 106
Креативность/гибкость 51
Склонность к внутреннему поощрению 81
Умение работать с торговыми презентациями 44
Умение общаться с людьми 43
Профессиональная самооценка 115

* Указаны только те факторы, влияние которых наиболее сильно.

В завершение этого раздела настоящей главы естественно остановить­ся на таком весьма важном вопросе, как стандарты деятельности сбытови­ка, поскольку комплекс выполняемых им функций, с одной стороны, и системы требований — с другой как раз и выводят на необходимость и важ­ность такого рода стандартов. По существу, именно стандарт деятельности и является тем основополагающим документом, который сводит воедино функциональные задачи и качественные характеристики менеджера по продажам.

В связи с этим уместно сделать замечание относительно взаимного по­зиционирования должностной инструкции и стандарта деятельности.

Наша точка зрения состоит в том, что должностная инструкция являет­ся документом более общего характера и в основном чисто качественного содержания. Стандарт же деятельности заимствует из должностной инструк­ции наиболее важные требования и дополняет их количественными характе­ристиками, жестко ограничивающими минимально приемлемые параметры работы сбытовика на этой должности и в конкретных условиях планового периода. Вообще говоря, можно с достаточным основанием определить стан­дарт деятельности как своего рода сочетание основных элементов должност­ной инструкции и главных характеристик плана продаж. (План продаж здесь понимается в том широком смысле, как он рассматривался нами в главе 3.) Приведем для примера стандарты деятельности руководителя сбы­тового филиала и менеджера по продажам крупного хлебопекарного пред­приятия (цифры — условные).

РУКОВОДИТЕЛЬ СБЫТОВОГО ФИЛИАЛА Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж:

• минимальный — 15 ООО руб./мес. на одного менеджера по прода­жам;

• стандартный — 25 ООО руб./мес.

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается центральным офисом. Текущая — 10%.

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех про­довольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, региона X;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 50% рабочего времени. Посещение продовольствен­ных розничных точек совместно с менеджерами по продажам и вы­борочный контроль проведения дегустаций.

5. Число активных клиентов в месяц: 30 на одного менеджера по про­дажам.

6. Число визитов в день: пять визитов на одного менеджера по продажам.

7. Обеспечить всех крупных и средних потенциальных клиентов регу­лярными визитами менеджеров по продажам.

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты по продажам к 10 час. 00 мин. каж­дого следующего дня.

9. Организовать систему «заявка — доставка» с опозданием не более чем 0,5 часа от согласованного с заказчиком времени.

10. Контроль за ведением (раз в два месяца) базы данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж

• минимальный — устанавливается руководителем лиала;

• стандартный — устанавливается руководителем лиала.

сбытового фи- сбытового фи-

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается руководителем сбытового филиала.

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех про­довольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, района У;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 80% рабочего времени. Посещение продовольствен­ных розничных точек.

5. Число активных клиентов в месяц: 30.

6. Число визитов в день: пять визитов. Встреча с каждым потенциаль­ным клиентом не менее двух раз в месяц.

7. Число новых клиентов в неделю: два (в течение первого месяца ра­боты).

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты после каждого визита.

9. Предоставлять ежедневные отчеты по продажам к 09 час. 00 мин. каждого следующего дня.

10. Передавать не менее 50% ежедневных заявок в службу доставки до 14 час. 00 мин.

11. Вести и обновлять (раз в два месяца) базу данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта:

  1. § 3. ПОНЯТИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУВЕРЕНИТЕТА И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ГОСУДАРСТВА ПО ЕГО ОХРАНЕ В СОВРЕМЕННОЙ ТАМОЖЕННОЙ СИСТЕМЕ МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
  2. Лекция 4. Понятие налога, его роль и основные функции
  3. § 5. Министерство юстиции РФ и его органы: основные функции и организация
  4. § 3. ПОНЯТИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУВЕРЕНИТЕТА И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ГОСУДАРСТВА ПО ЕГО ОХРАНЕ В СОВРЕМЕННОЙ ТАМОЖЕННОЙ СИСТЕМЕ МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
  5. 1.1. Предмет, задачи, основные функции методики обучения праву
  6. Основные функции рынка ценных бумаг
  7. Основные функции маркетинговой логистики
  8. 1.1. Основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание работы
  9. 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта
  10. 8.3. Торговые посредники: основные виды, целевая ориентация, предварительные стратегические аспекты формирования каналов
  11. 3. Торговый персонал
  12. 1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  13. 9.2. Назначение основных функций управления
  14. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА
  15. 3.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА
  16. 3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента
  17. 4.2. Основные функции менеджмента
  18. 3.5. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  19. 2.1. Общие (основные) функции управления