<<
>>

4.4. Результативность работы продавцов: факторы влияния и использование рабочего времени

В конечном итоге уровень работы со сбытовым персоналом в фирме оценивается достаточно объективно по двум главным характеристикам: с одной стороны, это конкретные результаты деятельности сбытовиков и в первую очередь, разумеется, различные характеристики продаж, развития рынка и развития отношений с клиентурой.
С другой стороны, должен оце­ниваться уровень преданности сбытовиков фирме, их сегодняшнее и перс­пективное желание работать именно в ней и не менять место работы. Заме­тим, что ни в коем случае нельзя считать обе части результативности тесно взаимосвязанными. Не столь редки примеры, когда достаточно высокие ре­зультаты работы сбытовиков (а следовательно, и их вознаграждение) никак не являются серьезными «удерживающими факторами» и имеет место до­статочно высокая текучесть кадров в сбыте. Говорит это только об одном: в данной службе продаж не создана атмосфера серьезной всесторонней моти­вации, жестко ориентированной в первую очередь на удержание в фирме дельных и перспективных продавцов.

Но, как это не покажется странным, имеет место и обратная ситуация: относительно невысокая результативность (а следовательно, и весьма уме­ренные уровни оплаты) сочетается с высокой стабильностью состава сбыто­вой службы. И опять здесь достаточно очевидны корни явления: в силу тех или иных обстоятельств руководство службы не предъявляет особых требо­ваний к персоналу, вполне удовлетворяясь «средними«результатами рабо­ты и, соответственно, средним же по профессиональному уровню составом продавцов. Эти замечания полезны вот с каких позиций. В работе по по­вышению результативности должны участвовать и руководители, и подчи­ненные. И соответственно, должны делаться некие локальные выводы от­носительно каждого из них и обобщающие: о чем же говорит их совмест­ное рассмотрение?

Существует достаточно большое количество критериев и показателей результативности работы продавцов, и к их подробному рассмотрению мы обратимся в следующей главе.

А сейчас нам важно рассмотреть результа­тивность работы в отношении двух аспектов: с одной стороны, это те фак­торы внешней и внутренней среды фирмы, которые влияют на результа­тивность, а с другой — эффективность расходования основного ресурса сбы­товика — его рабочего времени — в привязке к конкретным результатам его работы.

Интересная структура факторов влияния предложена в работе [Chur­chill et al., 1993]. Рассмотрим ее подробнее (рис. 4.7).

Что касается способностей, то существует достаточно много методик, профессионально используемых для оценки этих качеств сбытовиков спе­циалистами по управлению персоналом. На Западе накоплен довольно большой опыт в их практическом применении, а в настоящее время этим же искусством овладевают и соответствующие российские службы управ­ления персоналом, а также и отечественные консультационные фирмы. Личностные характеристики вряд ли нуждаются в подробном рассмотре­нии, поскольку их влияние на результативность работы сбытовика не вы­зывает сомнений, однако им никогда не придавалось первостепенного зна­чения. Намного сложнее дело выглядит с уровнем квалификации. Суще­ствует довольно много рекомендаций по методикам и технике его оценки [Churchill et al., 1993], а кроме того, достаточно серьезные представления о профессиональном уровне продавца можно сделать на основе полномасш­табного тренинга и иных игровых методик. Нас же в данном случае в боль­шей мере интересуют те комплексы характеристик, которые используются для такого рода оценок. Приведем один из них. В нем около тридцати кри­териев, часть из которых реально связана с оценкой профессиональных воз­можностей сбытовика, а другая призвана оценить то, что можно назвать «сопутствующими характеристиками профессионализма» (рис. 4.8).

СПОСОБНОСТИ

Политика найма и отбора

Полезные черты, которые могут быть применимы к данным видам деятельности (например, умственные способности)

ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Физические особенности, семья, образование, опыт работы и продаж, стиль жизни и др.

УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ Обучение
Приобретенный опыт в выполнении видов
деятельности, связанных с работой и контроль

Обучение
ВОСПРИЯТИЕ РОЛИ и контроль;
Восприятие требований работы и ожиданий партнеров по работе политика
отношений с важнейшими клиентами
МОТИВАЦИЯ Системы
Желание увеличить усилия в определенных видах деятельности компенсации
и вознаграждения

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ И ФАКТОРЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Потенциал торговой территории продавца;

автономность продавца; конкурентные

преимущества компании и др.

Организация
торгового
персонала; дизаин
территории;
маркетинговые
программы

Рис. 4.7. Переменные, влияющие на результаты

Обратим внимание на тот очевидный факт, что большинство из этих характеристик поддается только экспертной оценке, в том числе и на осно­ве систематизированных данных клиентского анализа. Большое значение в связи с этим имеют и регулярно проводимые аттестации сбытового персона­ла. Говоря об уровне квалификации, следует признать один очевидный, но, к сожалению, редко обсуждаемый даже в специальной литературе факт.

ЗНАНИЯ
УМЕНИЯ И НАВЫКИ

СОПУТСТВУЮЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Знание
продукции и
услуг фирмы
Знание
продукции и
услуг
конкурентов
Знание
особенностей
клиентуры
Базовые знания
по маркетингу
Базовые знания
психологии
Знание
конъюнктуры
рынка

Определение приоритетов Уровень презентации Техника преодоления возражений Техника переговоров о цене Техника завершения сделки Приемы завершения контакта Уровень ведения отчетности Проведение промоутер-акции Использование рекламных материалов

Умение работать с выкладкой, образцами, запасами Умение управлять дебиторской задолженностью

Техника общения

Внешний вид

продавца

Содержание

автомобиля

Компьютерная

грамотность

Умение

планировать

маршруты

Умение

эффективно

организовывать

взаимодействия

с другими

подразделениями

фирмы

Рис.

4.8. Критерии оценки возможностей сбытовика

Мы имеем в виду роль таланта в работе продавца и своего рода соотно­шение «талант — ремесло», решающее значение которого хорошо известно как самим сбытовикам, так и особенно руководителям служб продаж и их подразделений. Мы затронем этот вопрос в параграфе, посвященном ме­тодическому инструментарию, которым должен владеть сбытовик. Здесь же только отметим, что на самом деле талантливо продающие профессиона­лы тем не менее также нуждаются (и чем дальше — тем больше) в достаточ­но серьезной профессиональной подготовке, поскольку, именно опираясь на нее, и это однозначно показывает коммерческая практика, они могут максимально раскрыть свой талант.

Нет никакого сомнения в том, что только комплексный анализ и оцен­ка всех указанных выше факторов создают достаточно надежную основу как для формирования «климата высокой результативности» в сбытовой службе, так и для справедливой оценки результативности каждого продав­ца прежде всего с учетом этих факторов. С другой же стороны, достаточно очевидно, что сама по себе результативность так или иначе является пря­мым и непосредственным следствием распределения рабочего времени сбы­

товика между отдельными видами деятельности, которыми он занимается. Практически каждый автор, пишущий по проблемам маркетинга и про­даж, приводит ту или иную статистику по распределению времени. К сожа­лению, соответствующих систематизированных отечественных данных нет, а поэтому, исходя из некоторых средних значений, встречающихся в ука­занной выше литературе, мы сформировали ориентирные структуры рас­пределения времени для рядового сбытовика и руководителя подразделе­ния, которые приведены ниже (рис. 4.9 и 4.10).

Рис. 4.9. Структура рабочего времени продавца

Рис.

4.10. Структура рабочего времени руководители сбытового подразделения

Обратим внимание на несколько интересных моментов, которые следу­ют из приведенных выше диаграмм. Тот факт, что на личные и телефонные продажи у менеджеров уходит чуть менее половины рабочего времени, ва­жен сам по себе и должен привлекать серьезное внимание, поскольку, как неоднократно отмечалось выше, именно рациональное использование рабо­чего времени, особенно высокопрофессиональных продавцов, должно яв­ляться важнейшим предметом заботы грамотного руководителя сбытовой службы и подразделения. Сразу оговоримся, что в самом этом времени та его часть, которую непосредственно занимают прямые переговоры с поку­пателем и собственно продажа товара как таковая, значительно меньше. Так, по оценкам Ф. Котлера и его соавторов, это время не превышает 7-9% [Котлер и др., 1998]. И это обстоятельство делает задачу рационального ис­пользования еще более актуальной. Но есть ли здесь резервы, которые ре­ально можно использовать?

На наш взгляд, значительным резервом такого рода является время, затрачиваемое на обслуживание покупателей. В главе 2 мы достаточно по­дробно рассматривали различные организационные структуры служб сбыта и обращали внимание на то, что организация на основе так называемых рабочих групп является на сегодняшний день одной из наиболее эффектив­ных. Напомним, что в составе рабочей группы один-два основных продав­ца, собственно, и осуществляют основную часть работы по ведению перего­воров и заключению сделок, а всеми дальнейшими операциями и вопроса­ми, связанными с текущим обслуживанием покупателя, занимается специ­ально выделяемый в рабочей группе вспомогательный персонал. Там же мы поясняли и вопросы экономического обоснования подобного подхода. Соот­ветственно, теперь, анализируя эту часть работы менеджера по продажам, мы вновь констатируем, что большая часть времени, затрачиваемого на об­служивание покупателей, может быть гораздо полезнее использована в пря­мых продажах.

Что касается значительной части времени, затрачиваемой на поездки, то здесь все возрастающее значение будет иметь логистика мар­шрутизации, связанная с анализом и оценкой наиболее рациональных пу­тей движения продавцов к клиентуре и выбором наиболее рациональных видов транспорта, если речь идет о дальних поездках.

Анализируя распределение времени руководителей подразделений, обращаем внимание на то, что в их работе собственно продажи занимают до 30% времени. Насколько обоснованной можно считать эту цифру?

Никак нельзя исключить полезности, а во многих случаях и необходи­мости участия руководителя сбытового подразделения непосредственно в продажах. Это вполне разумно, если речь идет о вхождении фирмы в некий новый и важный для себя сегмент, о продажах в достаточно сложных усло­виях ведения переговоров, да и просто о необходимости для руководителя подразделения сопровождать менеджера по продажам к некоторым клиен­там, обучая его в процессе таких визитов, оценивая и контролируя эффек­тивность его работы. И тем не менее не чересчур ли велика цифра, приводи­мая нашими зарубежными коллегами?

На наш взгляд и по имеющемуся опыту консультационной работы в России, эта цифра может быть еще выше, а во многих случаях — значи­тельно выше. Это связано со многими обстоятельствами, отражающими специфику пореформенной России и, соответственно, коммерческой дея­тельности в ней. Прежде всего необходимо отметить, что наши руководи­тели подразделений продаж еще не очень хорошо образованы в части уп­равления подчиненными и умения отделить ситуации, в которых необхо­дима помощь подчиненному, от тех, в которых подчиненный пытается возложить на начальника свою работу и решение своих проблем. Иными словами, в российских фирмах вообще и в их службах продаж в частности довольно часто встречаются ситуации, когда руководители, что называет­ся, выполняют работу за своих подчиненных. Это одна сторона вопроса. Другая — не очень высокая квалификация значительной части сбытового персонала. Поскольку это так, то более опытному и знающему руководите­лю сбытового подразделения приходится попадать в ситуации, описанные выше, просто в силу определенной некомпетентности своих подчиненных. Конечно, единственным барьером на пути такого нерационального расходо­вания рабочего времени руководителя являются, с одной стороны, квали­фицированный отбор и найм сбытового персонала, а с другой — постоянная и систематическая учеба сбытовиков по соответствующим программам по­вышения квалификации. Пока в России данная проблема является, к сожа­лению, весьма актуальной для значительного числа российских производ­ственных предприятий. Но есть и еще одна проблема, которая затрагивает важные вопросы мотивации рядового персонала и руководителей сбытовых подразделений, и на ней следует остановиться особо.

Не разбирая здесь подробно вопросы оплаты и стимулирования тру­да (это — материал следующей главы), отметим только весьма распрост­раненную ошибку в формировании системы оплаты для руководителей подразделений. Она заключается в том, что в ряде фирм весьма значи­тельную часть их заработка увязывают с продажами, которые осуществ­ляют их подчиненные, причем в ряде случаев именно эта часть вознаг­раждения, по существу, и составляет основной элемент в структуре зара­ботка. Никак не отрицая необходимости стимулирования руководителя за реальные продажи его подразделения, отметим только, что именно здесь и проявляется уровень квалификации соответствующего руководи­теля. Конкретно речь идет о том, что более сильные и профессионально пригодные управляющие рассматривают такое стимулирование как не­обходимость уделять значительное внимание созданию условий, в кото­рых подчиненные продают больше и выгоднее для фирмы. Они много времени уделяют вопросам планирования подразделения и индивидуаль­ной работы продавцов, организации, обучению и контролю и т. д. В то же время менее сильные руководители, а тем более недавно выросшие из рядовых менеджеров по продажам, рассматривают такого рода систему как стимул к тому, чтобы гораздо активнее, а зачастую «отодвигая в сторону» своих подчиненных, непосредственно и напрямую работать с их клиентурой. Следовательно, увеличивая таким образом продажи под­чиненного, они автоматически увеличивают и свой собственный зарабо­ток. Излишне говорить о том, что подобная практика ведет к постоянно­му снижению уровня менеджмента в подразделении и закончиться мо­жет только одним — полным развалом работы соответствующего коллек­тива. (Заметим, что на практике встречаются и более одиозные случаи. Автор настоящего учебника несколько раз столкнулся в своей консуль­тационной деятельности с ситуацией, когда руководитель сбытового под­разделения одновременно и официально выполнял функции непосред­ственной продажи и, как правило, имел наиболее выгодную клиентуру!)

Все указанные выше проблемы находятся в рамках своеобразной борь­бы грамотного менеджмента за рациональное использование времени руко­водителя. И общий вывод, который можно из этого сделать, однозначен: как можно меньше времени тратить на непосредственные продажи (этим должны заниматься подчиненные) и как можно больше времени уделять усилению менеджмента в подразделении, т. е. созданию таких условий для подчиненных, в которых они продают максимально эффективно.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 4.4. Результативность работы продавцов: факторы влияния и использование рабочего времени:

  1. § 2. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени 1.
  2. § 3. Работа сверх установленной продолжительности рабочего времени
  3. § 6. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени
  4. § 2. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  5. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (совместительство и сверхурочная работа)
  6. Работа в режиме гибкого рабочего времени. Сменная работа
  7. § 6. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  8. § 2. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  9. § 12.4. Режим и учет рабочего времени, ненормированный рабочий день и сменная работа
  10. § 3. Работа сверх установленной продолжительности рабочего времени. Сверхурочная работа
  11. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  12. Статья 55.8. Допуск к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства
  13. 9.3. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  14. Статья 102. Работа в режиме гибкого рабочего времени
  15. Статья 97. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени
  16. Статья 102. Работа в режиме гибкого рабочего времени
  17. Статья 11. Режим работы продавца (исполнителя)
  18. 4.4. Результативность работы продавцов: факторы влияния и использование рабочего времени
  19. 11.2. Модель процесса и факторы влияния