<<
>>

2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ

В стратегии должны быть учтены и усилены имеющиеся у предприя­тия конкурентные преимущества, позволяющие дифференцировать предложение предприятия на рынке. Различают внешние и внутренние конкурентные преимущества в сравнении с другими предприятиями

в рассматриваемом сегменте рынка.

Внешнее конкурентное преимущество - преимущество, основанное на дифференцировании, которое обеспечивает наличие отличительных свойствах товара, представляющих «ценность для покупателя».

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно ба­зируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производ­ства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более вы­сокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рен­табельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навя­зываемому рынком или конкуренцией.

М. Портер предложил модель анализа, отражающую связь между долей рынка и рентабельностью (рис. 2.11). Для получения прибыли выше среднего уровня предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Положение предприятия, не имеющего средств и способностей для достижения лидерства на рынке или в вы­бранной нише, требует корректировки.

Рентабельность инвестиций,%

рыночной ниши, или сконцентрированная стратегия

Обработка определенной Обработка всего рынка через

лидерство в затратах, или хорошо дифференцированная стратегия

Относительная

дифференцированная стратегия доля рынка, % при отсутствии ценового лидерства

Рис. 2.11. Связь между рентабельностью и долей рынка по М. Портеру

Основоположник современного менеджмента П. Друкер и многие дру­гие специалисты по корпоративным стратегиям полагают, что основным источником конкурентного преимущества является инновация. В про­цессе новаторских изменений продукта и производственного процесса у организации порой появляется возможность перестроить существу­ющий рынок или построить новый. Можно сказать, что такие фирмы «дают рынку импульс». Есть и другой тип организаций, которые вво­дят новшества в ответ на давление со стороны существующих рынков. Такие фирмы сами «получают импульс от рынка». Как правило, все они делятся на две категории. Фирмами из первой группы движет желание превзойти своих конкурентов. Другая группа получающих импульс от

рынка компаний отличается тем, что старается всячески угодить клиен­там. Ориентированные на потребителя организации вводят систему управления взаимоотношениями с ними, регулярно оценивают удовле­творенность потребителей и оперативно реагируют на их жалобы, ста­раются усовершенствовать текущие предложения компании, а также развиваться за счет привлечения новых групп потребителей, близких по своим характеристикам уже имеющимся.1

Инновационная деятельность имеет решающее значение для орга­низаций обоих типов, однако в каждом случае она имеет собственные мотивы и особенности. Инновационным процессом организаций, да­ющих импульс рынку, движут, как правило, их базовые возможности и новые технологии. А инновационным процессом организаций, получа­ющих импульс от рынка, движут текущие потребности целевого рын­ка (каковыми их воспринимает организация) и/или действия конку­рента.

Г. Р. Даулинг совместил различные источники конкурентного преиму­щества, которые стимулируют применение схожих стратегий (табл. 2.3). Важно помнить, что общие подходы к разработке стратегии редко при­меняются в чистом виде, на практике часто встречается их комбинация.

Таблица 2.3. Общие подходы к разработке стратегии2
Источники конкурентного преимущества Стратегии Примеры
Масштаб

Инновация в технологии Опыт

Контроль над цепочкой со­здания ценности

Преимущество по издержкам (низкие издержки/небольшое число сегментов) IKEA
Товарная инновация Достижение взаимного усиления всех товарных групп Сегментирование (умеренные

издержки/многочисленные

сегменты)

Procter&Gamble
Инновация в технологии и товаре

Эффект масштаба и охвата

Игра на расширение (низкие издержки/различные сегменты) Toyota
Глубокое понимание пове­дения потребителя Маркетинговая инновация Эффект фокуса Фокусирование на нише (высо­кие издержки/один сегмент) Argyle

1 Даулинг Г Р Наука и искусство маркетинга. - СПб.: Вектор. 2006. С.

2 Там же. С. 43.

<< | >>
Источник: Божук С., Ковалик Л., Маслова Т., Розова Н. Тэор Т.. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколе­ния. _ СПб.: Питер, — 448 с.. 2012

Еще по теме 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ:

  1. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  2. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  3. Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
  4. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  5. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  6. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  7. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  8. Источники конкурентных преимуществ ДТНК
  9. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  10. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.
  11. Источники конкурентного преимущества
  12. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества