<<
>>

Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка

На данном этапе необходимо совершить три последовательных действия:

1. Постановку функциональных целей.

2. Разработку функциональных стратегий.

3. Взаимную увязку целей и стратегий.

Итак, к рассматриваемому моменту перед бизнесом поставлены мар­кетинговые цели, т. е. четко указано, каких результатов необходимо добиться на рынке. Следующим этапом будет разработка функцио­нальных стратегий, т. е. планов отдельных подразделений, направлен­ных на достижение рыночных целей. Для этого надо закрепить каж­дую цель за каким-то подразделением бизнеса. К сожалению, здесь есть нюансы, игнорирование которых может свести на нет идею управле­ния через сбалансированную систему показателей.

Проще всего закрепить цели по объему продаж и доле рынка: они закрепляются за коммерческим отделом. (Тем не менее и здесь возни­кают вопросы. Очевидно, что объем продаж зависит от цены, но кто на предприятии назначает цену?) Все цели, связанные с брендом, закреп­ляются за отделом рекламы (или специалистом по рекламе), входящим в отдел маркетинга. Оставшиеся цели распределять гораздо сложнее.

Выполнение показателя «ЫРУ по продуктам» в части существую­щих продуктов зависит от работы коммерческого отдела (активность продаж), отдела маркетинга (реклама и ценообразование), производ­ственного отдела (издержки производства, качество продукции) и отдела снабжения (стоимость закупаемого сырья). В части новых про­дуктов на показатель влияет отдел главного конструктора (служба, отвечающая за НИОКР и разработку новых продуктов).

«Удовлетворенность» зависит от логистов, продавцов, технических служб.

Задачи по марже вообще и марже по новым продуктам зависят от коммерческого отдела (продажи, реклама и ценообразование)[38], про­изводственного отдела (издержки производства, качество продукции) и отдела снабжения (стоимость закупаемого сырья).

Итак, многие показатели зависят от нескольких подразделений. Если между подразделениями налажено оптимальное взаимодействие, то мар­кетинговые цели будут действительно достигаться. Но более вероятна дру­гая ситуация: те подразделения, доходы которых зависят от выполнения показателей, постараются решить поставленные задачи, поведение осталь­ных будет зависеть от отношений, сложившихся с таким подразделением.

Как же решить подобную проблему? Для этого при постановке и вы­полнении маркетинговых целей бизнеса необходимо учитывать более мелкие функциональные цели подразделений. В идеале перед каждым подразделением должны ставиться такие цели, достижение которых за­висит только от данного подразделения. Что касается функциональных целей во всей совокупности, то последовательность их выполнения должна выстраиваться так, чтобы достижение очередной из поставленных целей автоматически вело бизнес к достижению маркетинговых целей. Систе­ма функциональных целей, вытекающих из маркетинговых целей, при­ведена в табл. 4.4. Хочу подчеркнуть, что эту систему не следует прини­мать как догму — она отражает лишь принцип преобразования маркетин­говых целей в функциональные. Конкретная схема реализации будет за­висеть от организационной структуры бизнеса и от характера рынка.

Всю эту работу, скорее всего, придется выполнять на самом высо­ком уровне управления бизнесом, вплоть до того, что постановку функ­циональных целей будет проводить генеральный директор после кон­сультаций с топ-менеджерами.

Таблица 4.4

Система функциональных целей бизнеса

Маркетин­говая цель Функциональные цели Ответственное подразделение
Объем продаж Объем продаж Коммерческий отдел
Доля рынка Доля рынка Коммерческий отдел
Маржа Маржа

Издержки производства единицы продукции.

Качество продукции Стоимость сырья на единицу продукции
Коммерческий отдел

Производственный

отдел

Отдел снабжения

Маржа по новым продуктам Маржа по новым продуктам Издержки производства единицы продукции (новые продукты); качество продукции (новые продукты) Стоимость сырья на единицу продукции Коммерческий отдел

Производственный

отдел

Отдел снабжения

КРУ Маржа по новым продуктам Издержки производства единицы продукции

Стоимость сырья на единицу продукции

Ожидаемый денежный поток от новых продуктов

Коммерческий отдел

Производственный

отдел

Отдел снабжения

Отдел главного конструктора

Удовлетво­ренность клиента Удовлетворенность качеством продукции

Удовлетворенность качеством и скоростью доставки

Производственный отдел

Отдел логистики

Окончание табл. 4.4
Маркетин­говая цель Функциональные цели Ответственное подразделение
Удовлетво-

реность

клиента

Удовлетворенность качеством работы отдела сбыта Удовлетворенность качеством послепродажного обслуживания Коммерческий отдел

Отдел послепродаж­ного обслуживания

Бренд Первое спонтанное знание бренда; неподсказанное знание; подсказан­ное знание; восприятие и т. п. Отдел рекламы

Выше достаточно много внимания уделялось тому, каким образом измерять результаты выполнения маркетинговых целей. Не останав­ливаясь на методиках измерения функциональных целей, скажу, что этот вопрос даже более важен, поскольку достижение этих целей ока­зывает прямое влияние на уровень доходов подразделений. Разраба­тывая свои методики, помните, что они должны быть максимально понятными и объективными для оцениваемых подразделений.

Анало­гичны и требования к функциональным целям: они должны быть дос­тижимыми и стимулирующими.

После того как сформулированы функциональные цели, каждое подразделение разрабатывает свою функциональную стратегию. Это означает разработку плана действий, направленных на достижение функ­циональных целей. За разработку стратегии отвечает руководитель соот­ветствующего подразделения. Совершенно очевидно, что план отдела глав­ного конструктора, отдела логистики, отдела рекламы или коммерческого снабжения — по сути совершенно разные вещи. По форме план каждого подразделения должен содержать следующие основные элементы:

1. Краткая формулировка функциональных целей.

2. Календарный план действий (сроки, действие, ответственные).

3. Потребность в финансировании.

4. Потребность в дополнительном персонале.

5. Предложения по собственной реорганизации.

6. Предложения по изменению взаимодействия с другими подраз­делениями.

Функциональная стратегия коммерческого отдела может быть оформлена, например, так, как показано в табл. 4.5[39].

Таблица 4.5

Функциональная стратегия коммерческого отдела

Цель Увеличение объема продаж с 400 млн руб. до 450 мли руб.
Период Действие Ответствен­ный Бюджет, тыс. руб. Требуемый персонал
Июль 2004 г. Выбор городовдля создания 5 представи­тельств Отдел маркетинга 20 (оплата интервьюе­ров) К 10.07 2004 нужны

2 интервьюера по контракту на 2 недели

Август — октябрь 2004 г. Поиск, подбор представите­лей, заключе­ние контрак- тов Коммерче­ский директор 200 (подбор пяти предста­вителей) К 1.10.2004 нужно найти 5 представи­телей
Октябрь 2004 г.- март 2005 г. Рекламная кампания Специалист по рекламе (отдела маркетинга) 1500 (реклам­ная кампания в регионах)
Ноябрь 2004 г.
- июнь 2005 г.
Работа представите­лей (ожида­ются продажи 50 млн руб.)[40] Начальник отдела

региональных представи­тельств

2100 (оплата начальника и представите­лей)

1200(содер­жание офиса)

К 1.10.2004 нужен началь­ник отдела по работе с регионами
Предложения по реорганиза­ции Создание отдела по работе с регионами
Предложения по изменению взаимодей­ствия Повышение скорости обработки документов в отделе логистики с двух дней до одного дня. Разработка компью­терной программы для раскладки продукции по железнодо­рожным вагонам

Поскольку последний пункт затрагивает интересы смежников, сле­дующим этапом будет передача в эти подразделения своих планов, что­бы они смогли скорректировать свои функциональные стратегии. Если на предыдущем этапе работа шла в основном в подразделениях, так или иначе контактирующих с внешними контрагентами, то при корректи­ровке начинают задействоваться и внутренние (условно — «обслужи­вающие») подразделения — служба персонала, финансовая служба, бух­галтерия.

Заключительное важное действие — взаимная увязка стратегий. После того как все подразделения разработали свои стратегии и оп­ределили потребности в финансах и персонале, скорее всего окажет­ся, что предприятие не может расходовать подобные средства (пото­му что невозможно будет выполнить финансовые цели), а служба персонала не в состоянии найти всех требуемых кандидатов в указан­ные сроки. Поэтому необходимо проинформировать каждое подраз­деление, сколько ресурсов ему может быть выделено.

После этого подразделения ищут альтернативные, менее затратные пути достижения функциональных целей. Но в секвестровании надо знать меру. Конечно, иногда достаточно легко найти другой путь вы­полнения задачи, требующий меньших ресурсов.

Но нельзя урезать ресурсы до бесконечности. Не удивляйтесь, если после определенных корректировок и торговли менеджер подразделения сделает следую­щее заявление: «С тем количеством людей и денег, которое вы мне выделяете, я не могу выполнить поставленную задачу». Теперь уже наступает очередь руководителей предприятия внести коррективы в свои расчеты. Такое согласование может пройти несколько циклов; важно, чтобы в результате вы пришли к относительному согласию.

Процесс согласования крайне важен для того, чтобы задачи дей­ствительно были выполнены. Идти на уступки друг другу придется всем подразделениям и даже акционерам. Если этого не делать и ста­вить задачи, которые, по мнению подчиненных, не могут быть выпол­нены при помощи выделяемых ресурсов, то в 90% случаев цели будут восприняты как невыполнимые. Последствия такой ситуации крайне нежелательны для бизнеса: наступает апатия, у сотрудников опуска­ются руки, возможен даже тайный или явный саботаж.

Итогом данного этапа в цикле постановки и реализации маркетин­говых целей является утверждение маркетинговых целей руководите­лем бизнеса и утверждение функциональных целей и стратегий руко­водителями соответствующих подразделений. После этого начинается этап реализации.

<< | >>
Источник: Медведев П. М.. Организация маркетинговой службы с нуля. — СПб.: Питер, — 224 с.. 2005

Еще по теме Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка:

  1. Словарь
  2. 2.5.3. Делегирование полномочий
  3. 3.4. Аспекты адаптации МСФО к российским условиям
  4. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  5. 8.3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 8.3.1. Цели и основные этапы маркетинговых решений в международном маркетинге
  6. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  7. 16.4.СИСТЕМА МАРКЕТИНГА
  8. 2.4. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов рынка
  9. Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка
  10. Маркетинговая стратегия
  11. 1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  12. 5.2.Внутреннее окружение менеджера в организации
  13. 3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии
  14. 5.5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  15. Тесты
  16. 5.2. Стратегия организации 5.2.1. Модель стратегического управления
  17. 6.6. Планирование в системе управления организацией
  18. 9.1. Понятие управленческого контроля, его механизмы, функции, виды