<<
>>

6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью

Переход к интернационализации и организации международной деятельности в компании предполагает появление множества про­блем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориен­тированным на товар и функции структурам управления новых под­разделений, способных решать задачи так называемого третьего изме­рения: географического развития и международного роста (рис.
34.13).

Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соот­ношения между производственными отделениями и центральными службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован-

Товар

География

Функции

Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании

ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубеж­ные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональ­ными и региональными подразделениями.

Разделение расстоянием и во времени операционных единиц орг­структуры компании усложняет управление. Правда, в современный век стремительного научно-технического прогресса в сфере компью­терной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все более нивелируется, и отделенные тысячами километров организаци­онные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме реального времени.

Большие трудности в организации международной маркетинговой

деятельности создают культура и язык работников подразделений за

рубежом.

Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов:

• адаптация или стандартизация в международном маркетинге;

• централизация или децентрализация системы управления мар­кетинговой деятельностью в компании в целом;

• зависимость или независимость дочерних компаний при реше­нии маркетинговых вопросов.

Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномер­ные подходы компании к решению соответствующих вопросов, одна­ко это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях конкурентной борьбы.

Надо не выбирать из альтернативных вариан­тов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов построения организационной структуры управления и придерживают­ся принципиально иных норм и отношений.

От одномерных к многомерным способностям организации. В настоя­щее время задача одновременного обеспечения высокой производи­тельности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внут­реннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной ор­ганизационной структуры управления, в которой созданы условия для эффективной работы менеджеров организационных подразделений географического, товарного и функционального профиля, каждое из которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от доминирования с их стороны.

Активный и компетентный географический менеджмент позволя­ет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на по­требности различных национальных рынков и активно развиваться в мировом масштабе.

Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный гло­бальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществ­лять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов.

Необходим и компетентный функциональный менеджмент, кото­рый дает возможность компании развивать стержневые функции управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией, создавая основу для высокой международной конкурентоспособно­сти. Функциональный менеджмент является определенного рода сти­мулятором для объединения управленческих знаний работников ком­пании и стратегии внутрикорпорационного развития.

Наиболее сложной задачей для развития многомерной организа­ционной структуры управления является разработка новых элементов при сохранении эффективности одномерных составляющих.

От централизации к децентрализации и передаче полномочий низо­вым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрали­зации в отношениях между центральным, головным подразделением компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими звеньями управления, средними и низовыми.

Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделени­ям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обес­печивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начи­нают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий уровень ответственности и полномочий.

Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям ло­кальных потребителей за рубежом.

Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности, способные понизить международную конкурентоспособность компа­ний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную струк­туру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляю­щими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности реализовывать глобальные цели и стратегии развития.

От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-

ционной и стратегической сложности симметричность организацион­ных подразделений компании в смысле их управленческой роли, функций и построения, в том числе и при организации международ­ной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутрен­ней среды, организационные подразделения в различных странах тра­диционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использова­лись одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же вла­стные полномочия.

Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможно­сти развития компании. Все большее значение в организационном по­строении управления компанией, занимающейся международной дея­тельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности ее подразделений в зависимости от условий и требований соответст­вующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения.

Например, Unilever обеспечила большую степень координации и контроля для своих организационных подразделений на европейских рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и посте­пенно возложила на них ответственность за деятельность всех опера­тивных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное значение линейного управления не изменилось (например, в Латин­ской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно пере­ходила от симметричной организации по всем странам к дифференци­рованной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по ре­гионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, диф­ференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных ви­дов товаров.

Предоставляя выполняющим различные виды деятельности орга­низационным подразделениям разные возможности влияния, внут­ренняя разнородность организационного построения позволяет ком­паниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-щей последовательности и не допустить случайного их построения.

Диффференциация в подходе к организационному построению компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре,

поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-мы и проводить организационные изменения поэтапно.

От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности отношений между различными подразделениями компании они обыч-

но строятся на основе определения связей зависимости или независи­мости.

Однако передовые компании, особенно в организации между­народной деятельности, переходят к формированию и управлению взаимозависимостью различных подразделений. Организационная структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделения­ми называется интегрированной организацией.

Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совмест­ного владения информацией ее международных подразделений, коопе­ративной поддержки и использования ресурсов, коллективных дейст­вий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ.

Независимые международные подразделения рискуют потерпеть поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоордини­рованный взаимозависимый подход позволяет интегрировать иссле­дования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиа­лом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свобо­ду маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной дея­тельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обо­гащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки.

В этом случае ошибочно создавать дополнительные организацион­ные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между подразделениями компании. Независимые подразделения имитирова­ли бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые подразделения воспринимали бы нововведения как их более расши­ренное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в организации взаимозависимости между своими подразделениями, если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений зависимости и независимости они переходят к отношениям подлин­ной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества как средство достижения интересов не только компании в целом, но и каждого ее подразделения в частности.

Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразде­лений по следующим трем направлениям:'

• взаимозависимость в производстве товаров (специализация и

кооперирование);

• взаимозависимость ресурсного обеспечения;

• информационная взаимозависимость;

• взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта.

Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо­ зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-

тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании. Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, ока­зывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует рост организационных возможностей, повышая способности органи­зации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему ис­пользованию различных ресурсов

От контроля к координации и кооптации. Распространено убежде­ние, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управле­ния является создание такой организационной структуры, которая обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управлен­ческих решений и контроля за функционированием компании. Как правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми подразделениями и мягкий административный и финансовый кон­троль в децентрализованных структурных единицах.

Растущая взаимозависимость организационных подразделений, их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения органи­зационной структуры требует большей координации и кооптации. Это обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации.

Процессы усиления координации и кооптации международных подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути формализации координации и по пути стимулирования социальных связей для развития неформальных отношений и координации.

Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность коорди­нации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации под­разделений компании. Кооптация — это процесс достижения органи­зацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и цен­ностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз «С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осозна­ние служащими любого оперативного подразделения компании ос­новных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществ­лении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы.

Следует отметить, что дополнение контрольных функций менедж­мента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и весьма.затратно.

Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспе­вающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

Динамичный баланс функций в организации. Многомерность органи­зационной «структуры управления компанией не означает одинако­вый уровень влияния товарных, функциональных и географических направлений менеджмента, а предполагает их разный вес при общей сбалансированности.

Роли отдельных структурных единиц должны быть не фиксирован­ными, а находиться в постоянном изменении в соответствии с транс­формацией во внешней среде и условиями развития мировых рынков. Перед менеджерами высшего звена управления, отвечающими за орга­низационное построение фирмы, стоит задача не допускать домини­рования одной из функций и организационных структур над другими, обеспечивать возможности для переназначения полномочий, преоб­разования взаимоотношений и реорганизации систем распределения обязанностей.

Нельзя эффективно решать новые задачи в области международ­ного маркетинга в рамках традиционного построения формальных глобальных матричных структур. Следует придавать большее значение отдельным членам организации, менталитету менеджеров компании, который и определяет в конечном итоге, кто окажется победителем на высококонкурентных мировых рынках, а кто простым исполнителем или побежденным.

<< | >>
Источник: Ноздрева Р. Б.. Международный маркетинг : учебник / Р. Б. Ноздрева. — М.: Экономиста, - 990 с.. 2005

Еще по теме 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью:

  1. Словарь
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. 13.3. Механизмы обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта
  4. ~П~
  5. 1.1. МОДЕЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СИСТЕМА МАРКЕТИНГА
  6. Учебная программа
  7. ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ
  8. Предисловие
  9. 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
  10. Контрольные вопросы
  11. Программа курса «Международный маркетинг»
  12. 2.4. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов рынка
  13. 1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  14. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ
  15. 3.4. Функциональные составляющие PR
  16. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения