Для более полного уяснения данного вопроса, начнем с уточнения слова «принцип». Принцип (начало) происходит от латинского слова - «principium», и греческого «архф» Принцип это основополагающая истина, закон, или другие компоненты, находящиеся в основе других истин, законов, или других компонент. Один из авторов стратегического бенчмаркинга (бенчмаркинга) Г.Ватсон, выделяет следующие принципы: • взаимность; • аналогия; • измерение; • достоверность. Данный список был бы неполным, если будет отсутствовать принцип адаптации. Проведем исследование каждого из этих принципов. 1. Взаимность. Бенчмаркинг представляет собой деятельность основанную на доверии, согласии, открытости и взаимности, в отличие от промышленного шпионажа. Такое положение дает выигрыш обеим сторонам, конечно, здесь все будет зависеть от степени договоренности. Для того, чтобы достичь взаимности, необходимо как можно больше быть открытым и иметь стремление к этому. Позиция, когда я даю неполную информацию или устаревшую под видом новой здесь не пройдет, так как она может быть сразу раскрыта. Для достижения взаимности необходимо установить следующий порядок: • границы информации; • порядок обмена; • гарантии правдивости; • безграничное доверие; • прочие. Необходимо в применении этого принципа иметь уважение друг к другу. Соблюдение правил игры перечисленных выше дает весомую гарантию в достижении поставленного результата. 2. Аналогия. Данное слово в переводе с греческого означает— сходство, соответствие. В решение различных мероприятий, вопросов аналогии подходят следующие значения - равенство отношений, подобие, сходство явлений, предметов, процессов в каких-либо свойствах, а также познание через сравнение. Приступая к какому-либо проекту или другим мероприятиям необходимо, чтобы взгляды, цели, задачи партнеров были похожими и разногласия имели бы незначительную долю, не влияющую негативно на поставленную конечную цель. Совместная работа должна проводиться в духе конструктивизма с культурным и предпринимательским контекстом. Главная задача данного этапа создать условия подбора, отбора, установления критериев, процессов на основе аналогии. Если нет источника для сравнения, его все равно необходимо найти, для дальнейшего исследования и доведения до конечного позитивного результата. 3. Измерение. Данная стадия ставит определенную задачу перед нами, что надо сделать для достижения поставленной цели. Это в свою очередь порождает проблему, которая задает вопрос, какими возможностями необходимо пользоваться? Что на следующем этапе при принятии решения и подводит нас к вопросу - как измерить возможности, издержки, результаты и др. Нам следует принять решение по поставленному вопросу и дать ответ. В итоге мы можем разбить измерение на три составляющие: возможности, издержки и результаты. Возможности представляют собой критерии, методологию и методы (инструменты). Измерение издержек вбирают в себя - данные, структуру и модели расходов. Результаты можно представить в виде данных, модели доходов и структуры доходов. Бенчмаркинг на этой стадии производит сравнение характеристик, полученных в ходе исследования на разных предприятиях-лидеров и целью является найти различия в представленных характеристиках и достижения позитивного результата. 4. Достоверность. Эта стадия должна гарантировать надежность, характеризующую как точность полученных данных. Информация полученная из разных источников о наших потребителях, конкурентах, поставщиках, посредниках, контактных аудиторий, внешних факторах должна быть конкретной и достоверной. В основу полученной информации должны входить первичные и вторичные источники несущие практический и фактический характер. Конечно, большую роль может здесь сыграть и интуиция, но доверять в основном интуиции становится более чем не благоразумным. После окончания сбора информации и отсеивания не вызывающей доверия или откровенно ложной, структурируем данные и расставляем приоритеты для дальнейшего решения поставленной цели. 5. Адаптация (апробирование). Отобранную и структурированную информацию на данной стадии необходимо приспособить к реальным условиям, а именно производственным. Это можно провести в виде пилотного проекта, для того, чтобы выявить недостатки, незамеченные во время обработки. В любом проекте существуют трансакционные издержки, так как невозможно просчитать все аспекты. Рассмотрим ситуацию на примере международного аэропорта «Домодедово». Структурный экономический анализ начала 90-х 20 века захватил и транспортную отрасль, Отсутствие государственного финансирования крайне негативно сказалось, в частности, на аэропортовой деятельности. Авиаперевозчиков перестал устраивать уровень обслуживания воздушных судов, а пассажиров просто крайне негативно поражал «сервис» в аэровокзальных комплексах. Аэропорт «Домодедово» в этом ряду не был исключением и представлял собой в те годы большую группу разрозненных предприятий, созданных еще в шестидесятых годах и не имеющих единого центра руководства, общей сбытовой политики и стратегии развития, а также не отвечающих современным требованиям по технической оснащенности и качеству обслуживания. В этих условиях было принято решение о реорганизации аэропорта «Домодедово» и была выдвинута идея об изменении существующей стратегии, не отвечающей условиям рынка на стратегию лидерства. Была проведена работа по выяснению лидеров на авиационном рынке, в том числе и международном и других отраслях и была сформулирована стратегия лидерства. В 1997 году Группа «ИСТ ЛАЙН» стала оператором Международного аэропорта «Домодедово». Было решено, что компания, управляющая аэропортом, должна иметь холдинговую структуру. Это позволило предоставить авиакомпаниям - клиентам аэропорта - совершенно новый для России уровень сервиса. Для этого были созданы восемь специализированных компаний - по одной на каждое предприятие аэропорта и еще одна компания - генеральный агент аэропорта «Домодедово» -«ИСТ ЛАЙН Хендлинг». Такая схема взаимодействия давала значительное конкурентное преимущество: авиакомпаниям не было необходимости заключать отдельные контракты на аэродромное обслуживание, заправку, охрану, техническое обслуживание самолетов, поставку бортового питания и т.д., как в других аэропортах. В «Домодедово» авиакомпания заключала одно пакетное соглашение на наземное обслуживание с компанией-агентом - «ИСТ ЛАИН Хендлинг», а та, в свою очередь, уже самостоятельно заключала контракты на все виды обслуживания с предприятиями аэропорта, избавляя клиента от этой работы. Особое ударение было сделано на расширение маршрутной сети аэропорта: чем больше направлений обслуживаются из аэропорта, тем удобнее трансферным пассажирам. В результате аэропорт смог предоставить своим клиентам самую широкую среди аэропортов Москвы сеть внутренних рейсов и значительно расширить сеть международных маршрутов. В то же время на первый план вышла задача по модернизации инфраструктуры аэропорта и внедрению контроля за качеством предоставляемых услуг. В период с 1998 по 2000гг. была проведена масштабная реконструкция пассажирского терминала, преобразовавшая построенное тридцать лет назад здание в самый современный в России аэровокзальный комплекс. Сразу после завершения реконструкции начались масштабные работы по расширению его площади. Таким образом, была налажена постоянная работа по развитию и техническому переоснащению аэровокзального комплекса в соответствии с международными требованиями к качеству обслуживания пассажиров, что подтверждено сертификацией пассажирского терминала по стандарту ISO 9001. Другим актуальным направлением развития инфраструктуры было признано повышение транспортной доступности аэропорта «Домодедово». Теперь самый отдаленный аэропорт Москвы имеет лучшую в столице транспортную инфраструктуру, включающую скоростной поезд «Аэроэкспресс», соединивший в 2002г. «Домодедово» и центр Москвы, маршрутное такси, автобусное сообщение с городом и с аэропортом «Шереметьево», а также пассажирское такси. Наконец, важным критерием удобства пассажиров является неавиационная деятельность аэропорта - магазины, пункты питания и различные услуги. В случае, когда пассажиру приходится проводить в здании аэровокзала по нескольку часов, этот фактор приобретает особую важность. В связи с этим в «Домодедово» была реализована абсолютно новая для российских аэропортов философия неавиационной деятельности, позволившая максимально удовлетворить потребности и пожелания пассажиров аэропорта. На территории аэровокзала расположены многочисленные закусочные, кафе и рестораны, рассчитанные на пассажиров с самым разным уровнем достатка. В ожидании рейса клиент аэропорта также может посмотреть кино в уютном зале ожидания. К услугам пассажиров имеются залы повышенной комфортности. Для пассажиров с детьми в аэропорту «Домодедово» в круглосуточном режиме работает комната матери и ребенка, предназначенная для детей в возрасте до 8 лет. В «Домодедово» был создан детский центр, позволяющий родителям пройти различные предполетные формальности, оставив ребенка под присмотром опытных воспитателей. Следует отметить, что услуги, предоставляемые комнатой матери и ребенка и детским центром, абсолютно бесплатны. Как только экономика России вышла из кризисной ситуации, и начался рост пассажирских перевозок, забота об удобстве пассажиров и высокое качество обслуживания привлекли в «Домодедово» ряд ведущих авиакомпаний. Клиенты впервые получили возможность выбирать не только цену, но и качество аэропортовых услуг. Таким образом, стратегические шаги по развитию аэропорта полностью себя оправдали. Доля аэропорта на рынке московского региона в период с 1996 по 2005гг. возросла с 26% до 45% при росте пассажиропотока более чем в 5 раз - до 13,6 млн. человек, обеспечив лидерство среди аэропортов московского аэроузла, аэропортов страны и международных аэропортов. Контрольные вопросы 1.Цель анализа превосходства? 2.Объекты в бенчмаркинге? З.Что входит в микросреду предприятия? 4.Что представляют собой логистические издержки? 5.Что представляет собой принцип адаптации?