<<
>>

Постановка маркетинговых целей бизнеса

Управляя продуктом, мы по каждому продукту можем принять три варианта решения: «отказываемся от продукта», «все идет хорошо и ничего особенного делать не надо» и «прилагаем усилия для захвата рынка». Каждое такое решение ведет к переливу финансов в те или иные продукты.
Еще важнее то, что расстановка приоритетов по про­дуктам обусловливает переключение сил и внимания менеджеров и рядовых сотрудников на те или иные задачи.

Из этого следует вывод, что сделать все продукты приоритетными невозможно. Например, цель «увеличить долю рынка по каждому про­дукту на 10%», по сути дела, является декларацией, а не целью, так как не отвечает технике целеполагания. Управление продуктами подобно уп­равлению войсками на фронте: наступление на широком участке не­возможно: чтобы пробить линию обороны противника, нужно скон­центрировать силы на ограниченном участке передовой.

Процессы анализа и постановки целей вряд ли можно до конца форма­лизовать и отразить в регламентах и алгоритмах. В действительности происходит вот что: начальник получает от вас информацию, которую вы собрали, задает вопросы, думает и определяет цели на следующий год.

Поскольку процесс анализа описать невозможно, давайте рассмот­рим формат, в котором должны ставиться цели. Причем приведем два варианта: «для целеполагания в первый раз» (табл. 4.2) и «целепола- гание в варианте, близком к идеальному» (табл. 4.3).

Если вы только приступаете к управлению бизнесом через сбаланси­рованную систему показателей, то в первый раз (или в первые несколь­ко раз) вам лучше ограничиться нелеполаганием по упрошенному вари­анту (табл. 4.2): объем продаж, маржа, доля рынка. Такое сокращение всего набора возможных целей делается для того, чтобы работа стала выполнимой. При начале этого проекта в любом случае возникнет мно­жество проблем: психологическое сопротивление менеджеров, взаимное непонимание, срыв сроков, недостаточно качественная и плохо структу­рированная маркетинговая информация, противоречивые команды — все то, что обычно бывает при начале нового проекта. Решать эти проблемы следует на основе показателей, которые понятны всем менеджерам по их опыту предыдущей деятельности. И только после того, как весь цикл постановки и реализации маркетинговых целей запущен и начал нор­мально работать, можно добавлять более сложные показатели типа КРУ, имиджа бренда и удовлетворенности клиентов. Тем более что оценка таких показателей требует самостоятельных исследований (то есть и от­дельного бюджета, и отдельного времени).

Таблица 4 2

Целеполагание «в первый раз»

Продукт Регион Состояние Цель иа 1.07.2005
на 1.07.2004
объ­ доля объ­ мар­ объ­ доля объ­ мар­
ем рын­ ем жа, ем рын­ ем жа,
рын­ ка про­ млн рын­ ка про­ млн
ка, даж, руб. ка, даж, руб.
млн млн млн млн
руб. руб. руб. руб.
ПродуктА Свердловская обл. 100,0 30% 30,0 6,0 114,3 35% 40,0 7,5
Челябинская обл. 140,0 0% 0,0 0,0 200,0 5% 10,0 1,5
Тюменская обл 80,0 25% 20,0 5,5 72,0 25% 18,0 4,0
ИТОГО 320,0 15,6% 50,0 11,5 386,3 17,6% 68,0 13,0
Продукт В Свердловская обл 70,0 60% 42,0 5,2 70,0 60% 42,0 5,7
Тюменская обл 80,0 25% 20,0 5,5 150,0 20% 30,0 12,0
ИТОГО 150,0 41,3% 62,0 10,7 220,0 32,7% 72,0 17,7
Весь бизнес 470,0 23,8% 112,0 22,2 606,3 23,1% 140,0 30,7

Комментируя табл.

4.3, отмечу, что показатели «КРУ по продукто­вым группам», «удовлетворенность клиентов», «маржа по новым про­дуктам» и показатели, связанные с имиджем, можно также разбивать по регионам, а показатели «КРУ по продуктовым группам» — также и по продуктам. «Удовлетворенность» можно рассматривать в отдель­ных аспектах, а все, что связано с брендом, объединять в один общий показатель. Принимая решение о том, до какой степени вы будете де­тализировать показатели, думайте в первую очередь о целесообразно­сти. Целесообразность зависит от масштабов вашего бизнеса и от сте­пени, до которой вы хотите контролировать его аспекты.

Таблица 4.3

Целеполагание в «варианте близком к идеальному»
Продукт Регион Состояние на 1.07.2004 Цель иа 1.07.2005
объ­ доля объ­ мар­ объ­ доля объ­ мар­
ем рын­ ем жа, ем рын­ ем жа,
рын­ка, ка про­даж, млн

руб.

рын­ка, ка про­даж, млн руб.
млн

руб.

млн

руб.

млн руб. млн руб.
Продукт А Свердловская обл. 100,0 30% 30,0 6,0 114,3 35% 40,0 7,5
Челябинская обл. 140,0 0% 0,0 0,0 200,0 5% 10,0 1,5
Тюменская обл. 80,0 25% 20,0 5,5 72,0 25% 18,0 4,0
ИТОГО 320,0 15,6% 50,0 11,5 386,3 17,6% 68,0 13,0
Продукт В Свердловская обл. 70,0 60% 42,0 5,2 70,0 60% 42,0 5,7
Тюменская обл. 80,0 25% 20,0 5,5 150,0 20% 30,0 12,0
ИТОГО 150,0 41,3% 62,0 10,7 220,0 32,7% 72,0 17,7
Весь
бизнес 470,0 23,8% 112,0 22,2 606,3 23,1% 140,0 30,7
Показатель Состояние на 1.07.2004 Цель на 1.07.2005
NPV по продуктам, млн руб. Удовлетворенность клиентов 150 +0,5 170

+0,8

Маржа по новым продуктам, млн руб. 4,1 5,0
Первое спонтанное знание бренда 24% 40%
Неподсказанное знание бренда 47% 65%
Подсказанное знание бренда 85% 95%
Восприятие предприятия как «надежного в выполнении обязательств» -2,1 + 1
Восприятие предприятия как «имеющего
выгодное соотношение цены и качества» +0,5 +0,5

Вернемся еще раз к численному выражению целей. Самое главное здесь то, чтобы цели были достижимыми (те, кто будет их выполнять, должны увериться в этом) и стимулирующими. Выполнение этих усло­вий всецело зависит от качества выполнения предыдущего этапа

Например, маркетологи не собрали данных по системе управления биз­несом конкурентов. Казалось бы, такая информация не слишком важна.

Однако давайте рассмотрим одну из возможностей развития ситуации. Допустим, вы, как руководитель, ставите такую задачу: «Увеличить через год долю рынка с 30% до 35% за счет имиджевой рекламной кампании». Что же происходит дальше? Какова вероятность того, что через какое-то время конкуренты не отреагируют на вашу активность и не начнут пред­принимать какие-то шаги, чтобы увеличить свою долю, скажем, на 5%? Здесь возможны разные варианты: а) уровень развития организации биз­неса у конкурентов не слишком высок, и они просто не заметят, что что- то произошло; б) возможно, вы в чем-то отстали, и конкуренты, предпри­нимая ответные действия, отберут у вас не 5%, а все 15%; в) реакция конкурентов последует только через год и т. д. Не зная о том, как управля­ется бизнес конкурентов и какие личности стоят за теми или иными ре­шениями, при постановке задач приходится идти на риск. В какой-то мере это поймут и те, кто будет выполнять поставленные вами задачи. Пони­мая слабую обоснованность целей, ваши сотрудники будут в них меньше верить и менее качественно выполнять поставленные задачи.

Самое важное в целеполагании — увязка целей по продуктам и учет при их постановке возможностей предприятия[37] и пожеланий акционе­ров, выраженных, например, через финансовые цели (рентабельность капитала и т. д.). Этот процесс балансировки целей целиком творче­ский. Конечно, его можно описать при помощи какого-либо алгоритма, но вряд ли такой алгоритм будет полезен в реальной работе. Главное, надо максимально учитывать временные лаги для получения эффекта от тех или иных действий, загрузку менеджеров и взаимосвязи между различными тактическими шагами на рынке.

<< | >>
Источник: Медведев П. М.. Организация маркетинговой службы с нуля. — СПб.: Питер, — 224 с.. 2005

Еще по теме Постановка маркетинговых целей бизнеса:

  1. Практические аспекты постановки целей бизнес-менеджерами
  2. 4.1.3. Цикл постановки и реализации маркетинговых целей
  3. Постановка целей
  4. 3.2. Теория постановки целей
  5. 3.2. Теория постановки целей
  6. 3.1. Постановка целей и задач
  7. Теория постановки целей
  8. ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
  9. §4.4. Теория постановки целей Э. Локе
  10. Постановка целей на всех уровнях организации
  11. 5. Методы постановки целей 5.1. Управление по целям (УПЦ)
  12. 2.1. Постановка оперативных целей
  13. 4. Ключевые принципы постановки и использования целей
  14. Постановка целей и задач рекламной кампании
  15. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления
  16. 3.2. Постановка целей 3.3. Разработка альтернативных решений
  17. 10. Постановка целей и задач рекламной кампании
  18. Глава 7. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  19. 4.1. Развитие управления по заданию к постановке целей всей организации
  20. 3.7. ВОЗНИКНОВЕНИЕ РИСКОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ