<<
>>

7.3. Портфельные стратегии

Портфель– совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии– способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи‑И‑Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960‑х гг.

На рис. 7.2 представлены индикаторы:

– привлекательности рынка– используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

– конкурентоспособности и прибыльности– используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

–> «звезды» – сохранение лидерства;

–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

–> «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

▪ матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

▪ используются количественные показатели;

▪ информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

▪ невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

▪ выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Джи‑И‑Маккензи(«привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).

Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи‑И‑Маккензи

Таблица 7.8

Элементы матрицы Мак‑И‑Маккензи

Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,

где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой‑либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы Джи‑И‑Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

▪ большое количество информации;

▪ различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи‑И‑Маккензи (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи‑И‑Маккензи

Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

• матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 7.9

Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи‑И‑Маккензи

.

<< | >>
Источник: Е. П. Михалева. Маркетинг. Конспект лекций. – 224 с.. 2010

Еще по теме 7.3. Портфельные стратегии:

  1. 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии
  2. Формулирование стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия
  3. 3.1. Портфельные стратегии
  4. 6.5. Портфельные методы и модели выбора стратегии
  5. § 5. Методы портфельного анализа и формирования стратегий
  6. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  7. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  8. 7.4. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ
  9. 1.1. Портфельное инвестирование
  10. Портфельное инвестирование
  11. Прямые и портфельные инвестиции
  12. Портфельные инвестиции
  13. Портфельный подход
  14. 7.2. ПОРТФЕЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И СПРОС НА АКТИВЫ
  15. Прямые и портфельные инвестиции
  16. Портфельный риск.
  17. 1.3. Роль портфельных инвестиций в экономике России
  18. 9.6. Портфельное инвестирование