<<
>>

4.1. ПОБЕДИТ ЛИ КОМПАНИЯ KFC В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ В КИТАЕ

Это было довольно парадоксально. В I9S5 году министр легкой промышленности Китая обратился к компании Kentucky Fried Chicken (KFC) с предложением рассмотреть вопрос об от­крытии в Китайской Народной Республике своих ресторанов.
Китайцы заинтересовались со­временными технологиями быстрого питания. Взамен они предлагали АТС первой получить доступ к самому крупному в мире рынку. Начиная с 1979 года, благодаря реформам, проводимым Ден Сяо Пином, Китай стал от­крываться для работы иностранных компаний. Краеугольным камнем китайской политики "четырех стало активное привлечение западных инвестиций для индустриа­ лизации своей экономики. Страна открывалась для иностранцев и иностранных товаров, осо­бенно если производственные мощности строились в Китае. По типичному соглашению ино­странная фирма создавала с китайской компанией совместное предприятие под опекой прави­тельства. По истечении определенного периода, обычно через i 0—20 лет, китайская сторона должна была получить полный контроль над предприятием. Взамен иностранной компании гарантировался режим содействия со стороны государства и выход на внутренний рынок, Вопрос размещения ресторанов быстрого питания рассматривался Китаем несколько лет. В начале 1980-х годов рассматривались предложения компаний McDonalds, Pizza! !ш и Тисх. Bell по открытию первых ресторанов в Китае. Каждая компания чувствовала, что огромный рынок ожидает первопроходцев, взаимоотношения с Западом были стабильными, но ни одна из ком­паний не имела надежных данных, которые бы подтверждали обоснованность идеи о вхожде­нии на китайский рынок. Были доступны официальные государственные статистические эко­номические данные, обычно сгруппированные по отраслям промышленности или по провин­циям, но ни у кого из претендентов не было опыта работы в Китае или подробной информации, которую можно было бы использовать для принятия решений. Правительство не предоставляло данных по ресторанному бизнесу, но считалось, что в Китае обедают за пределам своего дома только в исключительных случаях или в случае деловых встреч. Несмотря на отсутствие информации, компания считала необходимым использовать эту возможность. Китайцы предложили открыть 10 ресторанов, все в крупных мегаполисах: Пекин (7 миллионов жителей), Шанхай (12 миллионов жителей) и Гуанчжоу (5 миллионов). К тому же предложенные места расположения ресторанов были эксклюзивными. Например, в Пекине предложили трехэтажное здание рядом с площадью Тяньяньмынь (центральная площадь сто­лицы), плюс к этому позже обещали выделить, по крайней мере, еще одно площадку под ресто­ран. После предварительного исследования компания решила, что она сможет предложить обед примерно за 2 доллара, состоящий из двух кусочков курятины, салата из шинкованной капусты, картошки и какого-либо напитка. Но компании все еще не хватало достоверной ин­формации о потребительских привычках и предпочтениях китайцев. К тому же в Китае марке­тинговые исследования проводились редко, поэтому компания не знала, как отреагируют ки­тайцы на обычные методы маркетингового исследования.
Таящиеся огромные возможности могли привести как к огромному успеху, так и к крупному провалу. Компанию KFC подбадривал тот факт, что в Японии вот уже 20 лет у нее успешно работали свои подразделения. Поэтому 12 ноября 1987 года компания открыла свой первый ресторан в Пекине на площади Это был самый большой ресторан быстрого питания в ми­
921

ре, который в первый год работы принес прибыль в 3 миллиона долларов. К 1990 году KFC открыла четыре ресторана в Китае и образовала совместное предприятие для строительства ресторана в Шанхае. К 1998 году компания прочно обосновалась в Китае. Кейсы 4 В дополнение к тому, что К FC первой проникла на рынок Китая, она также фактически до­минировала в странах Тихоокеанского бассейна. В 1990 году в виде совместных предприятий или других организационных структур компания К FC работала в 10 из 15 стран Тихоокеанско­го бассейна. Она имела 70 ресторанов в Малайзии, 40 — в Индонезии, 30 — в Южной Корее, 28 — в Сингапуре, 25 — на Тайване, 20 — на Филиппинах, 12 — в Гонконге и 10 — в Таиланде. В Японии было 900 ресторанов, где 1989 году один ресторан в среднем приносил прибыль в 890 тысяч долларов, когда такой же ресторан в США — только 635 тысяч долларов. Фактически, в 1';>9>" году зарубежные продажи составили 2,6 миллиарда долларов или 45% от всех продаж ком­пании. Впечатляет, что зарубежные операции приносили 50% всей прибыли. К 1991 году компания KFC достигла огромных успехов в странах Тихоокеанского бассейна. Больше одной трети всех ее заграничных ресторанов U 140 единиц) было расположено в этом регионе, и она решила продолжать экспансию на этот рынок. Недавно компания К FC объявила о расширении заграничных операций в Азии за счет увеличения количества непосредственно принадлежащих ей ресторанов, а также ресторанов, работающих по франшизе. Еще недавно у компании было 1800 ресторанов, теперь она хочет довести их количество до 2000-2500 единиц. По оценкам экспертов, в финансирование роста сети ресторанов в Азии будет вложено 600 миллионов долларов. Корпорация АТС планирует сосредоточить свою экспансию на Китае и Индии, поскольку многие эксперты прогнозируют, что в последующие 10 лет Китай станет одним из самых круп­ных рынков для KFC\ Действительно, только рост индустрии быстрого питания составляет 20% в год. Корпорация К FC планирует вложить в Китай примерно 200 миллионов долларов в по­следующие четыре года. Это позволит увеличить количество ее ресторанов в Китае с 28 до 200. Особенно стремительный рост наблюдается в Пекине и Шанхае. С тех пор как К ГС начала ра­ботать в Шанхае, здесь открылось 300 ресторанов быстрого питания. В ресторанах компании в Китае чисто, свежо, они ярко освсшсны. Потребители со средни­ми доходами могут пообедать здесь всего лишь за 2,50 или 3,50 доллара. Многим потребителям нравится новая атмосфера, поскольку в большинстве местных ресторанов, где подают приго­товленного цыпленка, стены замызганы, а пол усеян куриными костями. Конкуренция осо­бенно возрастает с приходом на рынок фирмы Kenny Rogers Roasters. Хотя компания KFC и про­должает испытывать трудности с местными законами и обычаями, но две вещи никогда не из­менятся: секретный репепт ее приправы из 11 трав и специй, а также ее решение вступать в конкурентную борьбу на любом рынке, на который она решила войти. ВОПРОСЫ 1. Какие источники вторичных данных вы посоветовали бы использовать при оценке воз­можностей, связанных с рынком Китая, будучи сотрудником отдела маркетинговых иссле­дований компании АТС? 2. Считаете ли вы, что в этом случае необходимо качественное исследование ? Если да, то ка­кие методы вы предложили бы? 3. Считаете ли что в этом случае необходимо количественное исследование? Какие методы вы предложили бы? Каким образом вы собирали бы данные? 4. Какие преграды необходимо преодолеть при проведении исследования в Китае? Как вы преодолели бы эти препятствия? 5. Исходя из имеющейся информации, объясните, разумно ли инвестировать средства в раз­витие бизнеса в Китае? Если бы вы могли получить дополнительную информацию, то ка­кая информация была бы вам нужна? Почему? Какие факторы, не существенные для мар­кетинга в США, следует учесть в данном случае? 6. Какого рода исследование следовало бы предпринять для оценки потенциального спроса на продукты быстрого питания в странах Тихоокеанского бассейна? Как следует проводить та­кое исследование?

922

7. Обсудите этические аспекты предпринятого исследования для оценки потенциального спроса на продукты быстрого питания в странах Тихоокеанского бассейна. ЛИТЕРАТУРА "Chicken Wars", Business Asia, June 16, 1997, p. 6-7. Carol Casper, "Breaking China.''. Restaurant Business. November 1, 1996, p. 125—148. "Corporate Strategies: К FC Goes After Pakistan's Yuppies," Crossborder Monitor, September 10, 1997, p. 1,9.

<< | >>
Источник: Нэреш К. Малхотра. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. 3-е изд., пер. с англ. - М.: — 960 с.. 2002
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.1. ПОБЕДИТ ЛИ КОМПАНИЯ KFC В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ В КИТАЕ:

  1. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  2. § 3. Борьба и победа либерализма
  3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
  4. 5.2.3. Стратегии конкурентной борьбы
  5. 9.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  6. 6.3. МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ В ТОВАРОДВИЖЕНИИ
  7. Согласование финансовой политики с реалиями конкурентной борьбы
  8. КОНКУРЕНТНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ
  9. 1.5. Использование маркетинга в различных условиях конкурентной борьбы
  10. 9.Изучение конкурентови завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
  11. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ
  12. 1.2. Управление качеством как фактор успеха предприятия в конкурентной борьбе
  13. Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
  14. Оценка конкурентной значимости ресурсов компании
  15. Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей
  16. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  17. 5.1.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА КОМПАНИЮ
  18. Борьба компании Callaway против нарушения закона о патентном праве и торговой марке