<<
>>

Организация маркетинговой деятельности

Еще в 1968 г. в «Маркетинг журнале» была опубликована статья с призывом: «Не организуйте отделов по маркетингу!». Категорич­ность этого требования объяснялась просто: автор требовал от всех отделов, всех сотрудников мыслить и действовать с ориентацией на рынок, на потребителя.
Это отрицающее по форме, но максимали­стски утверждающее маркетинг по своей сути требование вызывает наряду с симпатиями только одно, но существенное возражение: хо­роший маркетинг должны делать все-таки специалисты. Наряду с широким кругом сторонников и активистов он нуждается в одно­значно профессиональной постановке задач и в соответствующей организации.

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению функций — предше­ственников маркетинга, стала должность коммерческого директора (за­местителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнени­ем процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился ассистентом. В его функции входило:

• планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

• анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию;

• оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя от­дельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся замести­телю директора по сбыту, а позднее получил равноправие с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинговое подразделение стано­вится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, ко­торый получает права руководства, в том числе и сбытовым подразде­лением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемленность положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов марке­тингового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном со­существовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает эффективной подготовке к продаже. Это причины, по которым становят­ся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбы­та продукции предприятия.

Как уже говорилось ранее (с. 54), при этом вовсе не обязательны прямые споры между двумя начальниками отделов по поводу отдель­ных функций. Порок этой ситуации состоит как раз в другом: в том, что их функции реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; коммерческий от­дел способен считать себя вправе не интересоваться методами и сред­ствами сбора информации. Положение может еще более усугубиться, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекла­мы. Что уж тут говорить об амбициях разработчиков новых продуктов! Каждый, по существу, считает себя главным, «дует в свою дуду», а вся­кая мечта о целостной концепции маркетинга, единственно позволя­ющей эффективно работать каждому из этих отделов, заранее обрече­на на заклание.

Способна ли фирма перейти от инструментального к концептуаль­ному, стратегическому пониманию роли маркетинга? В ответе на этот вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям ос­новных производственно-экономических функций доминирует в об­щефирменной концепции: традиционный, ориентированный на про­изводство, или современный, ориентированный на потребление, на рынок.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с вы­ходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным су­дьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями под­разделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение.

А тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:

• на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспек­тивных сегментов рынка;

• рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наи­большей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассорти­мента;

• на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тен­денций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства;

• рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»;

• вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продви­жения на рынок;

• контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструк­торские и технологические действия предприятия на соответствие сфор­мулированным им рекомендациям и прогнозам.

Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный харак­тер, то возможно несколько вариантов организации маркетинговой дея­тельности:

1. Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех круп­ных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая мак­роструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне уп­равления.

2. Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах, общефир­менного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согла­сованию усилий.

3. Формирование общефирменного отдела маркетинга, определяюще­го целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориен­тированного на внешний рынок, т.е.

экспортного, обычно не практи­куется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет ка­чественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внут­ренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных тре­бований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутренне­го рынка.

Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетин­га с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам марке­тинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снаб­жения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда ка­чественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоре­чие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохраннос­ти произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентиро­ваны на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополни­тельных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предпри­ятие, ориентированное на производство, стремится обычно мини­мизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализа­цию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производ­ства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и ре­зультаты продажи.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной мар­кетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кад­ров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не толь­ко об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетин­га, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководи­тели отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь зак­репленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе — во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделе­ниями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ори­ентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение каче­ства продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

<< | >>
Источник: Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с.. 2009

Еще по теме Организация маркетинговой деятельности:

  1. 3.2. Виды маркетинговой деятельности
  2. ГЛАВА 2. Организация маркетинговой деятельности в банке
  3. 3. Виды контроля в маркетинговой деятельности
  4. 6. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности
  5. Глава 14. Организация маркетинговой деятельности предприятия
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  7. Организация маркетинговой деятельности
  8. 1.7. Принципы организации маркетинговой деятельности в компании
  9. 2.2. Организация маркетинговой деятельности
  10. 15. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  11. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  12. 51. Методы оценки эффективности О маркетинговой деятельности
  13. 3.2 Контроль и маркетинговый анализ деятельности предприятия
  14. § 9. МЕСТО РЕКЛАМЫ В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  15. 5. Общие (основные) и специфические (конкретные) функции управления международной маркетинговой деятельностью