<<
>>

Обзор комплекса конкурентных стратегий

В настоящее время одним из самых актуальных направлений мар­кетинговой деятельности предприятий является разработка и внедре­ние комплекса маркетинговых стратегий. Причина этого — активное внедрение маркетингового подхода к осуществлению экономической деятельности предприятий.
Далее приводится обзор стратегий.

При активной стратегии реагирования компания может предска­зать будущие действия конкурентов и возможные изменения во внеш­ней среде, пытаясь действовать первой. При данной стратегии фирма реагирует на важные действия своих конкурентов. Такая стратегия может изменяться в зависимости от положения фирмы на рынке.

Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на товарную номенклатуру. Фирма пытается расширить спрос за счет демонстрации достоинств категории товара, а не преимущества ее марок. Цель состоит в том, чтобы привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей увеличить объем покупок. Другой вариант увеличения спроса — поиск новых применений товара. В каж­дом из этих случаев марки лидера рынка, как правило, выигрывают, поскольку либо фактические покупатели увеличивали покупки, либо появлялись новые потребители или новые области использования.

Лидер рынка не только стремится расширить рынок, но и прибе­гает к стратегиизащиты долирынка, т.е. стратегии сохранения имею­щейся доли рынка. По сравнению с другими фирмами отрасли лидеру есть что защищать. Как правило, лидеры рынка защищают долю, пре­восходя конкурентов по расходам на рекламу, и стараются обеспе­чить широкое распределение своей продукции. Такая стратегия ха­рактерна для лидера рынка, поскольку он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов. Вместе с тем лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям — стратегии, ко­торая предвидит приход конкурента на рынок или препятствует это­му.

Наконец, лидеры рынка могут использовать не только активные стратегии, но и стратегии реагирования, отвечая на действия конку­рентов. Однако необходимо отметить, что стратегия реагирования оставляет инициативу конкурентам. Гибкость действий требует нали­чия и использования различных вариантов планов с целью предви­деть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Фронтальная (лобовая) конкуренция — это стратегия, основным отличием которой является то, что конкурент бросает непосредствен­но вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как вто­рая или третья ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Фрон­тальная конкуренция с лидером рынка связана с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в облас­тях, которые в конкретный момент не являются объектом конкурен­ции. Многие организации прибегают к этой альтернативе, чтобы оп­ределить слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов достаточно рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск более усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Следует отметить, что фланговая стратегия не лишена риска. В ситуации, когда лидер быстро наносит ответный удар, кон­курент имеет мало времени, чтобы занять прочные позиции. У пре­тендента должны быть ресурсы, чтобы выдержать ответную атаку.

Стратегия окружения — это вызов лидеру рынка во всех сферах деятельности сразу или через краткие промежутки времени. Это аг­рессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером заключается в копировании его действий. Следование за лидером — это способ сократить до миниму­ма риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру. Такая стратегия «я тоже» не всегда успешна, если речь идет о точных копиях ведущих марок. Тот, кто следует за лидером, должен стараться обеспечить преимущество для потребителей в об­служивании, расположении, удобстве или цене.

Стратегию следова­ния за лидером в области ценообразования часто используют компа­нии, выпускающие стандартизованную продукцию: сталь, алюминий, бумагу, удобрения и т.д. Ценовая конкуренция, как правило, нецеле­сообразна, так как снижение цены будет скопировано, и все получат меньшие прибыли. Следовательно, типичная стратегия состоит в сле­довании за лидером в области ценообразования и стремлении к пре­имуществам в области обслуживания и поставок.

Одним из основных путей отказа от конкуренции является выра­ботка стратегии рыночной ниши. Она заключается в поиске рынков, которые слишком специализированы или слишком малы для привле­чения лидеров. Выделяют ряд вариантов реализации такой стратегии. Первый заключается в концентрации на определенном сегменте рын­ка. Другой вариант стратегии ниши сводится к ориентации на опре­деленный ценовой сегмент. Зачастую стратегия ниши может пока­заться сходной с фланговыми стратегиями. Но различия имеются. Фланговая стратегия предусматриваетиспользование недостатков кон­курента в масштабе отрасли. А при использовании стратегии ниши стараются избегать конкуренции и концентрируются на сегменте рын­ка. Риск этой стратегии заключается в том, что ниша может быть достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь лидеров отрасли.

Вторая активная стратегия отказа от конкуренции — стратегия обхода конкурентов. Ее суть состоит в том, что компания предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурент­ные рынки.

Яркой стратегией реагирования является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конф­ронтации. Такая стратегия достаточно привлекательна для компаний, так как снижает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между компа­ниями, она считается противоправной в соответствии с антитрестов­скими законами, так как такие действия расцениваются как сговор.

<< | >>
Источник: Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, — 463 с.. 2005

Еще по теме Обзор комплекса конкурентных стратегий:

  1. 6.2. Полномочия Президента России, Правительства России и иных органов исполнительной власти, Центрального Банка, правоохранитель­ные органов в области конкурентной политики (регулирования отноше­ний конкуренции и монополии)
  2. 5.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  3. 6.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  4. 3.3.2.4. Планирование маркетинга
  5. 15.2. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
  6. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  7. 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  8. Обзор комплекса конкурентных стратегий
  9. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  11. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  12. Часть 2. Особенности инновационной деятельности компаний телекоммуникационной отрасли
  13. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту