<<
>>

4.1. Методология разработки маркетинговой стратегии

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное дви­жение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к раз­работке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение перспективной картины рынка дает ответы на вопросы: где организация находится; куда идет рынок; чем организация отли­чается от конкурентов; какую пользу и кому она дает и собирается да­вать; где бы она хотела бы оказаться.

Например, для мебельной фабрики, расположенной в одном из городов Московской области, видение может быть описано в следу­ющих тезисах.

Фирма находится на перспективном рынке офисной мебели.

Он развивается в направлении индивидуализации интерьеров.

Мебельная фабрика отличается от конкурентов дешевизной ма­териалов, рабочей силы и более свободным доступом к материалам.

Однако она сильно зависит от поставщиков фурнитуры.

Она хочет освоить более широкий, разнообразный ассортимент, стать лидером в продаже облицовочных материалов из древесины на рынке Московской области.

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собст­венным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение (обретение) новой позиции в координатах привлека­тельности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис. 4.1). При этом наиболее действенными стратеги­ческими преимуществами являются: особые свойства продукции, за которые покупатели готовы платить; более низкие издержки, позво­ляющие снизить цену.

Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило, выступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, острота конкуренции, возможность неценовой конкуренции, кон­центрация клиентов, потенциал валовой прибыли.

Индикаторами преимуществ положения товара фирмы среди конку­рентов являются: относительная доля рынка (относительно ведущего конкурента), издержки, отличительные свойства, степень освоенности технологии изготовления, метод продажи, известность (имидж).

В маркетинге принято рассматривать те или иные стратегии, пре­жде всего в координатах «продукт — рынок» с вариациями от старого до нового продукта и рынка (табл. 4.1)'.

Таблица 4.1

Варианты стратегии «продукт — рынок» и усредненная вероятность успеха (Р)

Продукт/ Рынок Давно выпускаемый, «старый» Новый
Освоенный, «старый» Более глубокое проникновение, Р= 50% Расширение номенклатуры, Р=25 — 30%
Новый Расширение границ рынка, Я =20% Диверсификация, Р=0-5%

Наглядным примером реализации стратегии «Новый товар на ста- рынке» служит история компьютерного бизнеса 1990-х гг. в Рос­сии. В 1992 г. уникальность бизнеса крылась в особенностях товара, ^возить в нашу страну компьютерную технику было намного выгод- Нее1 чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на еди-

Положение среди конкурентов Рис. 4.1. Компоненты и факторы стратегического маркетинга

ницу веса фура с 1ВМ-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов — в 2,5—3 раза больше, чем видеотехника. «Проспавшее» компьютерную революцию обще­ство предъявило торговцам практически неограниченный платеже­способный спрос, отчего цены на эти компьютеры быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».

Не определившись со стратегией, нельзя решить отдельные, ча­стные маркетинговые проблемы. Результаты скорее всего окажутся локальными, временными и не снизят риск принятия решений.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих со­вместных предприятий в странах СНГ. Часто они оказываются на грани распада. Причина этого на первый взгляд заключается в рас­хождении участников по отдельным позициям, частным маркетинго­вым проблемам.

На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредителей, противоречивости их целей.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь ком­плекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. Ключевыми здесь выступают целевые ориентиры, выбранные фирмами.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие ус­пешно избегать привлекательных, но тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Сюда входят финансовые цели, сре­ди которых: масса чистой прибыли (потребной, в частности, для ре­шения задач научно-технического, производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците).

Возможны и другие цели. Однако ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время расставляются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимо­отношений с партнерами, включая конкурентов.

Реальные цели любой организации располагаются в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?». Претензии фирмы ог­раничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если

Провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая Финансовые, временные, организационные, технико-технологиче- ские, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, вели­чины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др.

Выбор Приоритетов при этом во многом определяется окружающей эконо­мической маркетинговой средой.

Рассмотрим рыночные, маркетинговые цели [28].

Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целя­ми, — выполнение плана-задания по объему продаж. Одновременно уго и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения за­казов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнительно­го, а не абсолютного характера, — повышение (удержание) рыноч­ной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, имеющих денежное выражение, цели в отношении рыночных долей определяются в процентах.

Фактически в стратегической цели уже установлены основные ориентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сформулировать другие ее цели: по уровням качества, широте, глуби­не и обновлению ассортимента, сервису.

Цели сбыта (получения заказов) фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели ко­личественного (абсолютного) и весового (относительного) распреде­ления товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости про­хождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотрен­ный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, огово­ренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях Фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, °*Ват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желае- мые Уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении

с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных за­тратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Рассмотрим последовательность этапов формирования маркетин­говой стратегии.

В первую очередь необходимо определиться со стратегической це­лью. Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику ры­ночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкретным, частным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодоле­вала механистический образ мышления. До сих пор очень привлека­тельно использовать здесь «простые» методы управления по принципу «стимул — реакция»: если уменьшился оборот — удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах — снижать цену и т.п. Со­блазн «простых» решений — одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако одномерные подходы к все более усложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное об­легчение.

Не исключено, что затоваривание — результат излишней центра­лизации складирования или следствие нерасторопности рекламы, а изменение спроса порождено возросшим экологическим сознани­ем, и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбини­руются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в четырех вариантах, то чис­ло теоретически возможных комбинаций составит 412 = 16,7 млн. Что­бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое дви­жение вперед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леггау. Вот краткое содержание этого подхода [28].

Шаг 1. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформированный перечень составит набор строк в будущей матрице альтернатив (вари­антов) стратегии.

Шаг 2. Выявляются возможные вариации решения каждой из про­блем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым получаются столбцы и завершается формирование матрицы альтернатив как пер­вичного проблемного поля для выработки стратегии.

ШагЗ. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рам- ^дх сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (в этом поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее число цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факто­ров— оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расши­ряться без соответствующей сервисной сети и др.

Шаг 4. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздня­ется без детального анализа. Аргументы — отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.

Шаг 5. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целя­ми фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с потреб­ностями фирмы.

Шаг 6. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сделать на первом этапе). Им присваиваются коэффициенты значи­мости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия мо­жет совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (см. шаг 3). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (шаг 6 может предшествовать шагу 5).

Шаг 7. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математиче­ски оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

Шаг 8. Находится итоговая (совокупная, суммарная) результа­тивность по каждому из анализируемых вариантов стратегии.

Однако результативность — еще не эффективность. Чтобы спрог­нозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру Ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, По возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый ^РИант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он по­требует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность, 'олько сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным

объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная страте­гия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.

Шаг 9. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и (или) рынка. Это фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экс­пертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммер­ческой тайны.

Шаг 10. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и (или) рын­ков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (шаг 6) или даже к мо­менту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправ­лять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (шаг 2), если конкретные действия с данным товаром создают серьез­ные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных марке­тинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов.

<< | >>
Источник: ЧЕРНЯХОВСКАЯ Т. Н.. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т. Н. Черняховская. — М. : Высшее образование, — 533 с.. 2008

Еще по теме 4.1. Методология разработки маркетинговой стратегии:

  1. 11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий
  2. 7.1. Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии
  3. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  4. 5.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  5. 8.2.4. Разработка международной маркетинговой стратегии
  6. СИТУАЦИЯ 5 Разработка маркетинговой стратегии
  7. 6.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  8. 3.1. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  9. 4.6. Социальная стратификация и маркетинговая стратегия
  10. Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ