3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ

Основополагающая стратегия компании, направленная на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед кон­курентами, называется базовой конкурентной стратегией раз­вития.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности компании, которые создают опреде­ленное превосходство над конкурентами. Эти характеристики могут быть различными и относиться к самому товару, до- молнительной услуге, к формам производства, сбыта, продви­жения.

Согласно утверждению М. Портера, существуют три основных способа, с помощью которых компания может до­стичь конкурентных преимуществ: стратегии лидирующих позиции по издержкам, дифференциации и концентрации. Эти стратегии различаются по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превос­ходящим качествам товара.

60 Гя^-д 3. Формулированиепыночной стратегии кампании

Стратегия лидирующих позиций по издержкам — ценовое ли­дерство. Эта базовая стратегия обеспечивается па основе воз­можности компании снижать затраты на производство и рас­пределение продукции, чтобы установить более низкие (в срав­нении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Основное внимание уделяется достижению экономии на масш­табах производства. В центре внимания — стабильность инве­стиций, стандартизованные товары, строгое управление издер­жками, внедрение рациональных технологий, контроль расхо­дов И Т. Д.

Стратегия дифференциации — продуктовое лидерства. Целью подобных стратегий является придание товару отли­чительных свойств, которые важны для покупателя и кото­рые отличают товар от предложений конкурентов. Домини­рующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им боль­шей потребительской полезности, развитию марочной про­дукции, дизайну, сервисному обслуживанию, формирова­нию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов пла­тить за нужный ему товар более высокую цену. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позво­ляет компании добиться большей рентабельности за счет бо­лее высокой цены. Стратегия данного типа не всегда совмес­тима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную иену даже за превосходный товар Стратегии дифференциации обычно требуют значительных затрат на

•J.UMy с целью известить рынок о заявляемых отличитель­ные особенностях товара.

f Стратегия концентрации — лидерство в нише. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сег­мент* рынка. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить Потребности данного целевого сегмента лучше, чем конку­ренты. Такая стратегия может опираться как на дифференци- кпию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на i|tyioe, но только в рамках целевого сегмента. Стратегии ли­дерства часто используются предприятиями малого бизнеса.

М. Портер подчеркивает необходимость выбора между стра- Втоиями. По его мнению, нельзя взять понемногу от каждой

Выбор стратегии развития компании невозможен без фпенки природы и интенсивности конкуренции на рынке. Пли более известный метол анализа конкурентных сил разра- щшн Майклом Портером и известен как модель пяти конку­рентных сил, или расширенная концепция соперничества, щипая концепция исходит из того, что способность компа­нии реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как:

— отраслевые конкуренты;

— потенциальные конкуренты;

— товары-заменители (субституты);

— клиенты;

— поставщики.

Данные силы составляют прямую и косвенную угрозу, 'Взаимодействие данных пяти сил, представленных на рис. 3.6, ределяет в конечном итоге потенциал рентабельности (дол­госрочной прибыли) рынка товара.

/. Конкуренция среди действующих компаний. Угроза интен- гикного соперничества. Конкуренция среди действующих ком­паний направлена на достижение ими более выгодного поло- жепия на рынке. Необходимо учитывать традиционные дейст- нии конкурентен (изменение ассортимента, упаковки, иены, ккламы, стимулирования). Рыночный сегмент оценивается

швлры- пмеиитслк

Ряс. 3.6. Пять фи кто рои, определи юших конкурентную ситуацию на ссгмситс рынка¹

как непривлекательный, если ни рынке много сильных или аг­рессивных конкурентов, если уровень продаж нестабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы инвестиции. Подобного рода рынок характеризуется ценовы­ми и рекламными войнами, необходимостью разработки но­вых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

Пример: рынок пива, соков, PepsiCo и Coca-CoJa.

2. Угроза поямения новых конкурентов. Потенциальные кон­куренты — это угроза, степень которой компания должна стремиться понизить и против которой она должна создавать барьеры входа иа рынок. Этому могут служить сокращение из­держек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Пример; сложно выйти на рынок прохладительных напитков или сухих завтраков, так как существует большая дифференциа­ция продукции.

3. Угроза товаров-заменителей (субагшпутм;).

Ц^мкурируют то и ар ы - з а ме н и те л и, выполняющие ту же функ­ции л 'я той же группы потребителей, но основанные на дру- ЛП технологии. Данная опасность возрастает в результате схнологических достижений, изменяющих отношение каче- ■■I но/иена заменителя по сравнению с существующими това­рами на рынке.

Угрозе появления товаров-заменителей следует претило- Поставить постоянный поиск и реализацию идей товаров ры­ночной новизны, использование новых технологий, развер­тывания НИ ОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рех- Лймы и т. д.

Пример, п текстильной отрасли — появление нейлона.

4. Угроза давления со стороны потребителей. Потребители называют влияние на уровень конкуренции, заставляя сни-

1Итъ цену, требуя более общмрных услуг, более благоприят­ных условий платежа, играя на существующей конкуренции. №ыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда их число невелико или они хорошо организованы, отсюда следу­ет, что выбор своих покупателей — важное стратегическое ре­шение. Лучшая зашита — это заманчивое предложение, перед Которым не устоят сильные покупатели. Это предполагает по­стоянное изучение покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно форт мировать спрос.

5. Угроза рыночной масти поставщиков. Возможности по­ставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выра­жаться в повышении цен или сокращении объема поставок. Сила поставщиков возрастает с ростом их концентрации и ор­ганизованности, уменьшением доли товаров-заменителей и др. Наилучший способ зашиты — построение взаимовыгодных от­ношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения, необходимо постоянно следить за дей­ствиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привле­кать новые технологические и сырьевые возможности.

Пример: МкгойоГ! как поставщик программной продукции для отрасли персональных компьютеров.

Анализ поведения конкурентов позволяет оценить самых мпасныл и понять направление их действий. Следующий шаг — на основе оценок действующих конкурентных сил ряч- работать стратегию и определить средства достижения по­ставленных стратегических целей.

Стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях

Позиции компании на целевом рынке могут существенно различаться. Одни компании явно стремятся к занятию лиди­рующих позиций в отрасли, других вполне устраивает роль последователей. Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурент­ных стратегий: лидера; «бросающего вызов» (претендента на лидерство); последователя («следующего за лидером»); обита­теля ниши.

Доля целевого рынка распределяется следующим образом:

— лидер (компания, обладающая наибольшей долей рын­ка) занимает 40 %;

— претендент на лидерства ^компания, «бросающая вы- юв») — 30 %;

— последователь — 20 %;

— обитатели ниш — 10 %.

Рассмотрим маркетинговые стратегии, которые могут быть применены компаниями, занимающими различные по­зиции на рынке. Следует отметить, что классификация кон­курентных позиций компаний применима в пределах отрасли либо отдельных рынкив. Например, такие крупные и дивер­сифицированные компании, как Procter & Gamble, Unilever, Nestle, могут быть лидерами на одних рынках и занимать нишу на других. Компания Procter & Gambie лидирует на рынке средств для мытья посуды, стиральных порошков, но на рынке мыла для рук, где лидером является Unilever, она выступает как претендент на лидерство.

Стратегии лидера

Компания-лидер занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Вот некоторые хоро­шо известные лидеры: Microsoft (программное обеспечение), L'Oreal (косметика), McDonald's (быстрое питание). В распо­ряжении компании-лидера следующие стратегии:

Расширение рынка. Обычно лидер — это та компания, которая а нос ит наибольший вклад и развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей от­ветственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса. Компания-лидер должна постоянно искать новых потребителей (пользователей товара), но­вые способы применения продукта, новые аргументы в поддержку более интенсивного (более частого) исполь­зования своей продукции.

I Оборонительней стратеги*. Црль оборонительной стра­тегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается ком пан ней-новатором, которую, после того как она от­крыла ирвьш рынок, агакуют конкуренты-имитаторы. Усиление ост роты конкурентной борьбы на мировых рынках вызвало в последние годы повышенный интерес у менеджеров к методам военных стратегий прошлого. Эксперты рекомендуют компаниям-лидерам защищать :юи интересы с помощью таких стратегий, как позици­онная оборона, оборона флангов, упреждающие оборо­нительные действия, отражение атаки, мобильная обо­рона, вынужденное сокращение.

- Рссширгние доли рынка. Лидер рынка имеет возможность увеличить прибыль с помешью расширения принадле­жащей ему доли рынка. На многих рынках увеличение доли рынка на один процент может означать десятки миллионов допларов. Цель при этом состоит в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта, конкурентное преиму­щество связано с экономией на издержках. Однако су­ществует некий предел, при превышении которого даль­нейший рост доли рынка становится невыгодным.

Стратегии претенде/.тсв на лидеретьо

Иногда компании, занимающее ьтсрсе или третье места по доле рынке, представляют собой довольно крупные компании, например, такие как Colgate, Fiat, PepsiCo. Такие компании чисто называют вице-чемпионами. При выборе стратегии ком­пания должна знать слабости лидера и иметь возможность ис-

пользовать эти слабости для достижения лидирующих позн ции. Компании — вице-чемпионы мо1уг принять на вооружи ние одну из двух конкурентных аратегий:

• стратегию следования за лидером, действуя в соответст­вии с его решениями;

• стратегию наступления на лидера. Цель агрессивном стратегии «бросающего вызов» — занять место лидера.

На рис. 3.7 приведены различные виды атакующих стра­тегий.

Вилы атакующих стратегий различаются по инструментам воздействия. Например, фронтальное наступление заключает­ся в использовании против кон куре та тех же средств, кото­рые применяет он сам. не пытаясь обнаружить его слабые ме­ста. фронтальнос наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, н на иены. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного преимуществ сил у атакующего.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на там стратегическом направлении, где он слаб или плохо за­щищен. Классическая стратегия «бросающего вызов» — ата-

«Следующий ад л мером» — это конкурент с небольшой Вопий рынка, который выбирает адаптинпое поведение, согла- КМиьнш свои решения с решениями, принятыми конкурси- Кфии Последователь должен разработать собственную стратс- Ігею роста, причем такую, которая не провоцирует ответных лгйстічій конкурентов. Выделяют четырех основных послало-

• подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реа­лизуя говар на черном рынке или сомнительным по­средникам. Apple Computer и Rolcx постоянно сталкива­ются с проблемой пиратства, особенно в Азии;

• двойник копирует продукцию, упаковку, систему распре­деления, рекламу, внося небольшие изменения, напри­мер, немного меняет марочное название;

• имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет раз­личия в упаковке, рекламе, ценах. Его политика не вол­нует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринима­ет агрессивных действий. Более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли;

• приспособленец обычно видоизменяет или улучшает про­дукцию лидера. Обычно он начинает с других рынкон, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. Очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли мните японские компании.

Стратегии для о&итателгй ниш

Небольшие компании, как правило, нацелены не на весь рынок и даже не на отдельные сегменты, а на «сегменш внутри ссгментов», которые можно наззать нишами. Для тот чтоСы ниша, на которую ориентируется компания, была рен­табельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

— обладать достаточным потенциалом прибыли;

— иметь потенциал росга;

— быть малопривлекательной для конкурентов;

— соответствовать специфическим возможностям ком­пании;

— имегь устойчивый барьер входа.

Ключевая стратегия ниши — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, ни определенной группе потребителей, товаре или любом эле­менте комплекса маркетинга. Например, компания Hewlett Packard специализируется на сбслуживании той части рынка микрокалькуляторов, которая характеризуется высоким каче­ством и высокой стоимостью изделий, а компания Logitech lntcrnanona! продает дешевые компакт-диски.

Риск реализации стратегии, ориентированной на опреде­ленную нишу, связан с тем, что насыщение потребностей мо- жгт произойти достаточно быстро или ниша будет атакована более мощными конкурентами. Поэтому целесообразно не замыкаться на одной нише, а работать одновременно в неско­льких нишах.

Выводы

I. Разработка стратегий развития компании носит комп­лексный характер. Основные стратегические решения вклю чают оценку бизнес-портфеля компании, решения по обеспе­чению роста компании по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компании.

. 2. Портфельные стратегии — это способы распределения 'ограниченных ресурсов между бизнес-подразделе над ми ком­пании с использованием привлекательности рыночных сег­ментов и потенциальных возможностей каждой бизнес-еди­ницы. Методическим инструментом разработки этих страте­гий являются модели БКХ и Маккинси.

■ ■ 3. Возможности стратегических альтернатив роста компа­нии обычно рассматриваются на основе матрицы, предло­женной И. Ансоффом («продукция—рынок»). В соответст­вии с этой моделью основными стратегиями интенсивного роста являются стратегия проникновения, развитие продук­та, развитие рынка, диверсификация. К стратегиям интегра- мши относятся стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции.

4. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ предполагают использование следующих мето­дик: модель базовых (конкурентных) стратегий М. Портера, модель пяти конкурентных сил Портера, методики выбора стратегий, основанные на желаемых рыночных позициях,

5. Согласно модели базовых конкурентных стратегий М. Портера, компания может достичь конкурентных преиму­ществ, используя стратегии лидирующих позиций по издерж­кам, дифференциации и концентрации. Эти стратегии разли­чаются по охвату рынка (весь рынок или некоторый его сег­мент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: тю издержкам или по уникальным качествам товара.

6. Наиболее известный метод анализа интенсивности кон­куренции и известен как модель пяти конкурентных сил М. Портера. Данная концепция основывается на том, что способность компании реализовать свое конкурентное преи­мущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую и фа ют такие кон­курентные силы, как отраслевые конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители (субституты), клиенты, по­ставщики.

7. После того как компания определилась с базовой страте­гией и конкурентными преимуществами (существующими и ожидаемыми), необходимо выбрать конкурентную стратегию. Характер этой стратегии зависит от роли, которую компания играет на рынке, — лидера, претендента на лидерство, после­дователя или компании, обслуживающей рыночную нишу.

Вопросы для самопроверки

Основные понятия

Среди перечисленных терминов выберите соответствующие ДЛЯ каждого ИЗ [Приведенных ниже утверждений:

а) модель пяти конкурентных сил М. Портера:

б) показатели конкурентной позиции бизнеса в модели Махкинси;

и) стратегия дифференциации:

г) портфельные стратегии;

д) «заездьм-;

р) медель ВЕ£;

ж) стратегия лидере:

з) стратегия развития рьмка; н) двойник;

ч) конкурентное преимущество

Задание

1. Выделите основные стратегические бизнес-единицы выбранной вами компа­нии и проведите портфельный анализ с помощью построения матрицы ВСС.

2. Проведите анализ возможных стратегий роста компании по матрице И. Ан- соффа.

3. Проведите анализ конкурентной ситуации для выбранной вами компании, ис- ■юльэуя модель г' ти конкурентных сил М. Портера.