3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
Основополагающая стратегия компании, направленная на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами, называется базовой конкурентной стратегией развития.
Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности компании, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Эти характеристики могут быть различными и относиться к самому товару, до- молнительной услуге, к формам производства, сбыта, продвижения.
Согласно утверждению М. Портера, существуют три основных способа, с помощью которых компания может достичь конкурентных преимуществ: стратегии лидирующих позиции по издержкам, дифференциации и концентрации. Эти стратегии различаются по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.
60 Гя^-д 3. Формулированиепыночной стратегии кампании
Сфері конку- | Конкурентно* преимущество | |
ЇНЧИИ | уникальность продукции | низкие издержки |
Весь рынок | Стратегии дифференциации «Продуктовое лидерство» | Лидерство по издержкам «Ценовое лидерство» |
Один ссгмент | ||
Концентрация на сегменте сЛ и дерете« нише* |
Ли. 3.5. Базовые "т>атегчн по М. Портеру |
Стратегия лидирующих позиций по издержкам — ценовое лидерство.
Эта базовая стратегия обеспечивается па основе возможности компании снижать затраты на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Основное внимание уделяется достижению экономии на масштабах производства. В центре внимания — стабильность инвестиций, стандартизованные товары, строгое управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов И Т. Д.Стратегия дифференциации — продуктовое лидерства. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет более высокой цены. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную иену даже за превосходный товар Стратегии дифференциации обычно требуют значительных затрат на
•J.UMy с целью известить рынок о заявляемых отличительные особенностях товара.
f Стратегия концентрации — лидерство в нише. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегмент* рынка. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить Потребности данного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференци- кпию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на i|tyioe, но только в рамках целевого сегмента. Стратегии лидерства часто используются предприятиями малого бизнеса.
М. Портер подчеркивает необходимость выбора между стра- Втоиями. По его мнению, нельзя взять понемногу от каждой
Выбор стратегии развития компании невозможен без фпенки природы и интенсивности конкуренции на рынке. Пли более известный метол анализа конкурентных сил разра- щшн Майклом Портером и известен как модель пяти конкурентных сил, или расширенная концепция соперничества, щипая концепция исходит из того, что способность компании реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как:
— отраслевые конкуренты;
— потенциальные конкуренты;
— товары-заменители (субституты);
— клиенты;
— поставщики.
Данные силы составляют прямую и косвенную угрозу, 'Взаимодействие данных пяти сил, представленных на рис. 3.6, ределяет в конечном итоге потенциал рентабельности (долгосрочной прибыли) рынка товара.
/. Конкуренция среди действующих компаний. Угроза интен- гикного соперничества. Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного поло- жепия на рынке. Необходимо учитывать традиционные дейст- нии конкурентен (изменение ассортимента, упаковки, иены, ккламы, стимулирования). Рыночный сегмент оценивается
Поте«цидльн__> | |
конкуренты |
Угроза по член и* моих конкуренте Рыночная вл)Пк 1> Рыночная ■ ласт? |
покупателей | Покупатели |
Конкуренция в отрасли |
швлры- пмеиитслк
Ряс. 3.6. Пять фи кто рои, определи юших конкурентную ситуацию на ссгмситс рынка1
как непривлекательный, если ни рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж нестабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы инвестиции.
Подобного рода рынок характеризуется ценовыми и рекламными войнами, необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.Пример: рынок пива, соков, PepsiCo и Coca-CoJa.
2. Угроза поямения новых конкурентов. Потенциальные конкуренты — это угроза, степень которой компания должна стремиться понизить и против которой она должна создавать барьеры входа иа рынок. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.
Поставщики |
Пример; сложно выйти на рынок прохладительных напитков или сухих завтраков, так как существует большая дифференциация продукции.
3. Угроза товаров-заменителей (субагшпутм;). С Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее поодукциеР
Ц^мкурируют то и ар ы - з а ме н и те л и, выполняющие ту же функции л 'я той же группы потребителей, но основанные на дру- ЛП технологии. Данная опасность возрастает в результате схнологических достижений, изменяющих отношение каче- ■■I но/иена заменителя по сравнению с существующими товарами на рынке.
Угрозе появления товаров-заменителей следует претило- Поставить постоянный поиск и реализацию идей товаров рыночной новизны, использование новых технологий, развертывания НИ ОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рех- Лймы и т. д.
Пример, п текстильной отрасли — появление нейлона.
4. Угроза давления со стороны потребителей. Потребители называют влияние на уровень конкуренции, заставляя сни-
1Итъ цену, требуя более общмрных услуг, более благоприятных условий платежа, играя на существующей конкуренции. №ыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда их число невелико или они хорошо организованы, отсюда следует, что выбор своих покупателей — важное стратегическое решение.
Лучшая зашита — это заманчивое предложение, перед Которым не устоят сильные покупатели. Это предполагает постоянное изучение покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно форт мировать спрос.5. Угроза рыночной масти поставщиков. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться в повышении цен или сокращении объема поставок. Сила поставщиков возрастает с ростом их концентрации и организованности, уменьшением доли товаров-заменителей и др. Наилучший способ зашиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения, необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.
Пример: МкгойоГ! как поставщик программной продукции для отрасли персональных компьютеров.
Анализ поведения конкурентов позволяет оценить самых мпасныл и понять направление их действий. Следующий шаг — на основе оценок действующих конкурентных сил ряч- работать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.
Стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях
Позиции компании на целевом рынке могут существенно различаться. Одни компании явно стремятся к занятию лидирующих позиций в отрасли, других вполне устраивает роль последователей. Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентных стратегий: лидера; «бросающего вызов» (претендента на лидерство); последователя («следующего за лидером»); обитателя ниши.
Доля целевого рынка распределяется следующим образом:
— лидер (компания, обладающая наибольшей долей рынка) занимает 40 %;
— претендент на лидерства ^компания, «бросающая вы- юв») — 30 %;
— последователь — 20 %;
— обитатели ниш — 10 %.
Рассмотрим маркетинговые стратегии, которые могут быть применены компаниями, занимающими различные позиции на рынке. Следует отметить, что классификация конкурентных позиций компаний применима в пределах отрасли либо отдельных рынкив.
Например, такие крупные и диверсифицированные компании, как Procter & Gamble, Unilever, Nestle, могут быть лидерами на одних рынках и занимать нишу на других. Компания Procter & Gambie лидирует на рынке средств для мытья посуды, стиральных порошков, но на рынке мыла для рук, где лидером является Unilever, она выступает как претендент на лидерство.Стратегии лидера
Компания-лидер занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Вот некоторые хорошо известные лидеры: Microsoft (программное обеспечение), L'Oreal (косметика), McDonald's (быстрое питание). В распоряжении компании-лидера следующие стратегии:
Расширение рынка. Обычно лидер — это та компания, которая а нос ит наибольший вклад и развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса. Компания-лидер должна постоянно искать новых потребителей (пользователей товара), новые способы применения продукта, новые аргументы в поддержку более интенсивного (более частого) использования своей продукции.
I Оборонительней стратеги*. Црль оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается ком пан ней-новатором, которую, после того как она открыла ирвьш рынок, агакуют конкуренты-имитаторы. Усиление ост роты конкурентной борьбы на мировых рынках вызвало в последние годы повышенный интерес у менеджеров к методам военных стратегий прошлого. Эксперты рекомендуют компаниям-лидерам защищать :юи интересы с помощью таких стратегий, как позиционная оборона, оборона флангов, упреждающие оборонительные действия, отражение атаки, мобильная оборона, вынужденное сокращение.
- Рссширгние доли рынка. Лидер рынка имеет возможность увеличить прибыль с помешью расширения принадлежащей ему доли рынка. На многих рынках увеличение доли рынка на один процент может означать десятки миллионов допларов. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта, конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Однако существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным.
Стратегии претенде/.тсв на лидеретьо
Иногда компании, занимающее ьтсрсе или третье места по доле рынке, представляют собой довольно крупные компании, например, такие как Colgate, Fiat, PepsiCo. Такие компании чисто называют вице-чемпионами. При выборе стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность ис-
пользовать эти слабости для достижения лидирующих позн ции. Компании — вице-чемпионы мо1уг принять на вооружи ние одну из двух конкурентных аратегий:
• стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями;
• стратегию наступления на лидера. Цель агрессивном стратегии «бросающего вызов» — занять место лидера.
На рис. 3.7 приведены различные виды атакующих стратегий.
Вилы атакующих стратегий различаются по инструментам воздействия. Например, фронтальное наступление заключается в использовании против кон куре та тех же средств, которые применяет он сам. не пытаясь обнаружить его слабые места. фронтальнос наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, н на иены. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного преимуществ сил у атакующего.
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на там стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Классическая стратегия «бросающего вызов» — ата-
«Следующий ад л мером» — это конкурент с небольшой Вопий рынка, который выбирает адаптинпое поведение, согла- КМиьнш свои решения с решениями, принятыми конкурси- Кфии Последователь должен разработать собственную стратс- Ігею роста, причем такую, которая не провоцирует ответных лгйстічій конкурентов. Выделяют четырех основных послало-
• подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя говар на черном рынке или сомнительным посредникам. Apple Computer и Rolcx постоянно сталкиваются с проблемой пиратства, особенно в Азии;
• двойник копирует продукцию, упаковку, систему распределения, рекламу, внося небольшие изменения, например, немного меняет марочное название;
• имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных действий. Более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли;
• приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с других рынкон, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. Очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли мните японские компании.
Стратегии для о&итателгй ниш
Небольшие компании, как правило, нацелены не на весь рынок и даже не на отдельные сегменты, а на «сегменш внутри ссгментов», которые можно наззать нишами. Для тот чтоСы ниша, на которую ориентируется компания, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:
— обладать достаточным потенциалом прибыли;
— иметь потенциал росга;
— быть малопривлекательной для конкурентов;
— соответствовать специфическим возможностям компании;
— имегь устойчивый барьер входа.
Ключевая стратегия ниши — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, ни определенной группе потребителей, товаре или любом элементе комплекса маркетинга. Например, компания Hewlett Packard специализируется на сбслуживании той части рынка микрокалькуляторов, которая характеризуется высоким качеством и высокой стоимостью изделий, а компания Logitech lntcrnanona! продает дешевые компакт-диски.
Риск реализации стратегии, ориентированной на определенную нишу, связан с тем, что насыщение потребностей мо- жгт произойти достаточно быстро или ниша будет атакована более мощными конкурентами. Поэтому целесообразно не замыкаться на одной нише, а работать одновременно в нескольких нишах.
Выводы
I. Разработка стратегий развития компании носит комплексный характер. Основные стратегические решения вклю чают оценку бизнес-портфеля компании, решения по обеспечению роста компании по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компании.
. 2. Портфельные стратегии — это способы распределения 'ограниченных ресурсов между бизнес-подразделе над ми компании с использованием привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой бизнес-единицы. Методическим инструментом разработки этих стратегий являются модели БКХ и Маккинси.
■ ■ 3. Возможности стратегических альтернатив роста компании обычно рассматриваются на основе матрицы, предложенной И. Ансоффом («продукция—рынок»). В соответствии с этой моделью основными стратегиями интенсивного роста являются стратегия проникновения, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация. К стратегиям интегра- мши относятся стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции.
4. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ предполагают использование следующих методик: модель базовых (конкурентных) стратегий М. Портера, модель пяти конкурентных сил Портера, методики выбора стратегий, основанные на желаемых рыночных позициях,
5. Согласно модели базовых конкурентных стратегий М. Портера, компания может достичь конкурентных преимуществ, используя стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации. Эти стратегии различаются по охвату рынка (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: тю издержкам или по уникальным качествам товара.
6. Наиболее известный метод анализа интенсивности конкуренции и известен как модель пяти конкурентных сил М. Портера. Данная концепция основывается на том, что способность компании реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую и фа ют такие конкурентные силы, как отраслевые конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители (субституты), клиенты, поставщики.
7. После того как компания определилась с базовой стратегией и конкурентными преимуществами (существующими и ожидаемыми), необходимо выбрать конкурентную стратегию. Характер этой стратегии зависит от роли, которую компания играет на рынке, — лидера, претендента на лидерство, последователя или компании, обслуживающей рыночную нишу.
Вопросы для самопроверки
Основные понятия
Среди перечисленных терминов выберите соответствующие ДЛЯ каждого ИЗ [Приведенных ниже утверждений:
а) модель пяти конкурентных сил М. Портера:
б) показатели конкурентной позиции бизнеса в модели Махкинси;
и) стратегия дифференциации:
г) портфельные стратегии;
д) «заездьм-;
р) медель ВЕ£;
ж) стратегия лидере:
з) стратегия развития рьмка; н) двойник;
ч) конкурентное преимущество
1. "азвнтие компании путем оі-вата ион.-/ потребктегьешк сегмента*, новик каналов іСьі-і. носы». .ерриториальчмх омнквв | |
2. Лидер на быстрорастущем рынке | |
3. Способы распределения tecyJ^^oв «оиііанни к*:хду СБЕ | |
4. Интенсивное соперничества потенциальные кочху секты. (»нем ты, поставщики, то »о ры-заме кители | |
5. Тейп росса .чтеисо рынка, деки рчнка относитель ю самого крупного конкурента | |
6. Доля рынка. репутация марки. навыки маркетинга | |
7. Придзние тоа^ру отличи тзльны* свойств, которые важны на* покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов | |
В. Характеристики рыночной деятельности компания, которые создаст определенное превосходство над конкурентами | |
9. Обеспечение дальнейшего роста рынка, защита от атакующих рынок компаний, расширение доли рынка | |
10. Колирует продукцию, упаковку, систему распределения, рекламу, внося неболь- щие изменения, например, немного меняет марочное название |
Задание
1. Выделите основные стратегические бизнес-единицы выбранной вами компании и проведите портфельный анализ с помощью построения матрицы ВСС.
2. Проведите анализ возможных стратегий роста компании по матрице И. Ан- соффа.
3. Проведите анализ конкурентной ситуации для выбранной вами компании, ис- ■юльэуя модель г' ти конкурентных сил М. Портера.
Еще по теме 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ:
- 24.2. Показатели, характеризующие эффективность маркетинговых решений
- 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
- 8.3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 8.3.1. Цели и основные этапы маркетинговых решений в международном маркетинге
- 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
- 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений (УМР)
- 4.1. Системный подход к принятию маркетинговых решений
- 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений (УМР)
- позиционирование с целью достижения конкурентных преимуществ
- 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
- 2.2.4. Система принятия маркетинговых решений на предприятии