МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

• объяснить роль информации в деятельности компании;

• дать определение маркетинговой информационной системе и рассказать о ее состав­ляющих;

• охарактеризовать этапы маркетингового исследования;

• сравнить достоинства и недостатки различных методов сбора информации;

• обсудить специфические проблемы, с которыми могут столкнуться компании при про­ведении маркетингового исследования, в частности проблемы, связанные с государст­венной политикой и этическими вопросами.

В 1985 году компания Coca-Cola совершила маркетинговую ошибку, ставшую классиче­ской. После 99 лет процветания она попыталась нарушить свое главное правило — "не тро­гать старушку Соке" — и изменить оригинальную формулу Соке! Вместо старой доброй Соке появилась New Соке с более сладким и менее терпким вкусом.

На первых порах, в суматохе, вызванной мощной рекламной кампанией, New Coke про­давалась хорошо. Но вскоре покупатели опомнились, и объемы продаж резко снизились. Компания Coca-Cola стала получать письма от разъяренных покупателей буквально мешка­ми. Те, кому было лень писать, звонили, — компания принимала более чем 1500 телефонных звонков в день. Самые активные потребители объединились в группу под названием "Сторонники старой Coca-Cola", устраивали акции протеста, выпускали футболки с лозун­гами "Долой New Coke! Верните настоящую Соке!" и грозили подать групповой иск на ком­панию, если та не вернется к привычному рецепту напитка. Большинство экспертов- маркетологов предсказывали, что New Coke будет "ошибкой восьмидесятых". Спустя всего лишь три месяца компания Coca-Cola вернула прежний напиток. Он стал называться Соке Classic и на полках супермаркетов занял место рядом с New Coke. Компания провозгласила, что New Coke останется "приоритетной" маркой, но покупатели придерживались иного мне­ния. К концу 1985 года объемы продаж Classic и New Coke соотносились два к одному.

Компания быстро среагировала, и это спасло ее от банкротства. Руководство вновь на­правило основные усилия на Coke Classic и отвело New Соке вспомогательную роль. Соке Classic снова стала ведущей маркой компании — лидера всей индустрии безалкогольных на­питков США. New Coke выступает в роли "атакующей марки" как противовес Pepsi — в рекламе New Coke в открытую сравнивается со вкусом Pepsi. И тем не менее, доля рынка New Coke составляет всего 2%. Весной 1990 года компания изменила упаковку New Coke и теперь выпускает этот напиток под названием Coke II в качестве разновидности основной марки. В 1992 году после двух лет пробного маркетинга в Споукейне, штат Вашингтон, ком­пания Coca-Cola расширила продажу Coke II еще на несколько крупных городов США. Но­вая реклама гласила: "Настоящий вкус Cola плюс свежесть Pepsi". Однако при своей ни­чтожной доле рынка — 0,1%— Coke II не в состоянии составить серьезной конкуренции Cola Classic с ее 20% американского рынка прохладительных напитков.

Но почему же компания вообще решила представить New Coke на рынок? В чем была ошибка руководства Coca-Cola? Большинство аналитиков считают, что все дело в недостат­ках маркетингового исследования.

В начале 80-х годов компания Coca-Cola, оставаясь ведущим производителем безалко­гольных напитков, постепенно начала уступать свою долю рынка компании Pepsi. В течение нескольких лет последняя успешно внедряла проект Pepsi Challenge — серию телевизионных шоу, в ходе которых гости студии пробовали разные прохладительные напитки и неизбежно отдавали предпочтение свежему вкусу Pepsi-Cola. В начале 1985 года, несмотря на то, что Соке лидировала на рынке в целом, доля Pepsi на рынке супермаркетов была больше на 2%. (Конечно, показатель 2% не очень-то впечатляет, но на огромном рынке безалкогольных на­питков он означает 1 миллиард долларов в розничной торговле!) Компании Coca-Cola нужно было что-то предпринять, чтобы остановить сокращение своей доли рынка, и она решила изменить формулу Соке.

Компания Coca-Cola начала самое большое в своей истории маркетинговое исследование. Оно продолжалось свыше двух лет, в течение которых на разработку новой формулы было затрачено 4 миллиона долларов. При этом было проведено примерно 200 тысяч дегустаций, из которых 30 тысяч пришлось на новую формулу. Когда испытуемым предлагалась на пробу старая Coca-Cola и ее обновленный вариант, то 60% выбирали новый вкус, а 52% утвержда­ли, что он лучше вкуса Pepsi. Исследования показали, что New Coke должна стать лидером, и компания доверилась этим результатам. Что же произошло?

Оглядываясь в прошлое, мы можем заметить, что компания Coca-Cola слишком узко сфор­мулировала проблему маркетингового исследования. Рассматривались только вкусовые качест­ва нового продукта; никого не интересовало, как потребители отнесутся к исчезновению ста­рой, привычной марки и замене ее на новую. Исследователи не приняли во внимание нечто не­уловимое— название Соке, ее историю, упаковку, связанные с ней воспоминания и имидж. Ведь у большинства американцев Coca-Cola занимает в сознании то же место, что и бейсбол, хот-дог и яблочный пирог, т.е. олицетворяет собой "настоящую Америку", является одним из символов американской истории и традиций. Выяснилось даже, что для большинства покупа­телей символика Соке значит больше, чем вкус напитка. Если бы исследования проводились несколько шире, эти эмоциональные связи обязательно были бы обнаружены.

Руководители компании Coke-Cola абсолютно неправильно интерпретировали результаты исследования и избрали неверную стратегию. В частности, они решили, что, если 60% поку­пателей предпочли вкус New Coke, то продукту успех на рынке обеспечен, как будто все это происходит на политической сцене, где кандидат побеждает, набрав 60% голосов.

Компания Coca-Cola провела одно из обширнейших, прекрасно спланированных и техни­чески безупречных исследований в США. Хорошие маркетинговые исследования помогают компании в течение десятилетий занимать лидирующее положение на рынке безалкогольных напитков. Но маркетинговые исследования — не точная наука, которая может заранее дать правильный ответ. Покупатели в любой момент готовы преподнести сюрприз, и предсказать их поведение и реакции порой очень сложно. Если даже Coca-Cola допускает серьезные ошибки при проведении маркетинговых исследований, то от этого не застрахована ни одна другая компания [1].

Чтобы обеспечивать высшую потребительскую ценность и удовлетворять по­требности клиентов, любой компании необходима информация. Пример компа­нии Coca-Cola показывает, что производство качественных товаров и разработка маркетинговой программы начинаются с изучения потребностей и желаний поку­пателей. Кроме того, компаниям нужны исчерпывающие сведения о конкурентах, посредниках и других лицах и силах, оказывающих влияние на рынок. В наши дни информация о состоянии рынка используется не только для выработки оптималь­ных решений, но и в качестве важного стратегического ресурса и маркетингового инструмента.

Все чаще маркетологи убеждаются, что информация не только помогает при­нимать лучшие решения, но и становится стратегическим ресурсом, инструментом маркетинга компании. На современном рынке информация, которой владеет компания, оказывается ее основным конкурентным преимуществом. Конкуренты могут перенимать друг у друга производственные процессы, копировать оборудо­вание и товары, но так легко воспроизвести информационную базу компании, ее интеллектуальный капитал у них не получается. Некоторые компании настолько прониклись этой идеей, что ввели в штатное расписание новые должности — ви­це-президент по знаниям, обучению или интеллектуальному капиталу [2].

В XIX веке компании были обычно невелики, и их служащие лично знали поч­ти всех своих клиентов. Маркетинговую информацию управляющие получали не­посредственно в процессе общения с клиентами, наблюдая за ними и задавая во­просы. Однако в XX столетии появились новые факторы, обусловившие необхо­димость в более полной и качественной маркетинговой информации. Компании выходят на общенациональный и даже глобальный уровни деятельности, и им нужно все больше сведений о рынках, иные из которых находятся чуть ли не на другом конце света. Кроме того, с ростом доходов покупатели становятся разбор­чивее при выборе товаров и требовательнее к их качеству, поэтому продавцам нужно как можно больше информации о реакции покупателей на различные ха­рактеристики и свойства товаров. Поскольку продавцы используют все более сложные маркетинговые подходы, а конкуренция усиливается, компаниям просто необходима информация об эффективности их маркетинговых усилий. И нако­нец, в условиях стремительно меняющейся среды самая свежая информация жиз­ненно необходима менеджерам для принятия быстрых и точных решений.

К счастью, повышение спроса на информацию совпало со взрывом информа­ционных технологий. За последние 30 лет мы стали свидетелями появления и со­вершенствования маленьких, но мощных компьютеров, факс-аппаратов, компакт- дисков, видеоконференций, Internet, а также массы других устройств, которые из­менили обработку информации самым революционным образом. С помощью со­временных информационных систем компании создают огромное количество ин­формации. Более того, сегодня менеджеры получают даже слишком много инфор­мации. В ходе одного исследования, например, выяснилось, что менеджер торго­вой марки в группе фасованных товаров получает еженедельно от миллиона до миллиарда новых чисел — это данные, которые предлагают различные компании, плюс данные, получаемые с помощью устройств считывания штрих-кода в супер­маркетах. По данным другого исследования, американский служащий тратит в среднем 60% своего времени на работу с документами; обычный менеджер про­читывает в неделю миллион слов. Обычный пользователь Internet, работающий в коммерческой сфере, получает 25 электронных сообщений в день; 15% пользова­телей получают от 50 до 100 электронных сообщений в день. Следовательно, сего­дня проблема заключается не в недостатке информации, проблема— найти в "информационном мусоре" то, что нужно [3].

Несмотря на мощный информационный поток, маркетологи часто говорят, что им недостает нужной информации. Например, один из недавних опросов показал: половина респондентов жалуются на то, что не в состоянии справиться с объемом получаемых данных, и при этом две трети опрошенных хотели бы получать больше информации. Исследователи сделали вывод, что менеджеры, "несмотря на огром­ный объем сведений, не получают того, что им нужно" [4]. Значит, менеджеры по маркетингу не хотят получать больше информации, они хотят получать информа­цию лучшего качества. У компаний хватает возможностей обеспечивать менедже­ров более качественной информацией, но зачастую сами менеджеры не могут ис­пользовать ее надлежащим образом. Сегодня многие компании приступили к изу­чению потребностей менеджеров в информации с целью создания информацион­ных систем, удовлетворяющих эти потребности.