<<
>>

Маркетинговая стратегия

Становится труднее и труднее находить и удерживать кон­курентное преимущество. Копирование не требует большо­го времени, жизненный цикл продуктов радикально сокра­тился, а потребители обладают более полной информа­цией и все менее восприимчивы к коммерческой рекла­ме.
Могут ли компании в этих условиях все-таки добиться конкурентного преимущества?

Действительно, компаниям все труднее создавать и удер­живать конкурентное преимущество. И тем не менее мы по­стоянно удивляемся появлению новых типов коммерческой деятельности, новых товаров и услуг. Кто бы мог подумать, что кофе можно дифференцировать? Но именно этого добил­ся Говард Шульц, создав сеть кофеен «Starbucks». В каждом обществе существует миллион скрытых ниш, которые толь­ко и ждут, когда их заполнят талантливые предпринимате­ли. Дело в том, что потребители и компании очень по-раз­ному оценивают различные услуги, качество товара, долго­вечность, надежность, характеристики и дизайн, индивиду­альную приспособленность к потребностям клиента. Задача творчески мыслящего маркетолога — распознать эти ниши и

заполнить так, чтобы никто другой не смог в полной мере скопировать качество товара, уровень обслуживания или взаи­моотношения с клиентами.

Какие маркетинговые стратегии успешнее всего работают на современном рынке?

Ключом к успешному стратегическому маркетингу явля­ются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Ком­пания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преиму­ществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать.

В недалеком прошлом основными факторами победы в конкурентных схватках были высокое качество и хорошее обслуживание. Многие компании не могли похвастаться ни тем ни другим. Однако сегодня качество и высокий уровень обслуживания стали само собой разумеющимися.

Низкое ка­чество товара и услуг, безусловно, гарантирует поражение, но высокое качество и хорошее обслуживание еще не являются залогом успеха. Компании должны находить новые способы конкуренции, включая способность быстро совершенствовать товар и быстро поставлять его на рынок, добиваться лучшего дизайна, стиля, большего количества полезных характери­стик, а также выстраивать долгосрочные взаимовыгодные от­ношения с потребителями.

Вот шесть типов компаний, стратегией которых я искрен­не восхищаюсь.

1. IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart, Target, Home Depot, Dollar General и Aldi's используют новаторские подходы для снижения себестоимости и цены товаров и услуг.

2. Sony, Toyota, Intel, Starbucks обеспечивают очень высокое качество.

3. Body Shop, Ben & Jerry's, Avon, Kraft демонстрируют со­циальную ответственность.

4. Harley-Davidson, Starbucks обогащают жизненные впечат­ления потребителей.

5. Barnes & Noble, Charles Schwab, FedEx (Federal Express) предлагают новые модели ведения бизнеса.

6. Progressive Insurance, Tetra занимают доминирующее по­ложение в ими же определенных товарных нишах.

Какие основные типы стратегий доступны лидерам рынка?

Лидерам рынка необходимо сделать упор на двух страте­гиях. Одна заключается в расширении всего рынка. Новые потребители, скорее всего, предпочтут иметь дело с ведущей компанией. Другая стратегия — в том, чтобы отслеживать новаторские решения и быстро копировать самые эффектив­ные из них. Компании, лидирующей на рынке, нет необхо­димости заниматься новаторством (это может поставить под удар сложившиеся методы работы), но она должна научить­ся быстро осваивать любые технологические новинки, угро­жающие подорвать ее лидерство.

Какими стратегиями могут воспользоваться фирмы, кон­курирующие с лидерами рынка?

Многие ведущие компании уступили лидерство, оказав­шись неспособными к модернизации своего товара, сниже­нию цены или повышению уровня услуг. Когда-то самой по­пулярной высококачественной фотокамерой была «Leica», теперь это «Nikon».

Раньше покупатели дорогостоящих авто­мобилей в Соединенных Штатах предпочитали «Mercedes», a теперь «BMW». Лидерство на американском рынке зубной пасты компания Procter & Gamble уступила Colgate. Чем боль­ше догоняющая компания превосходит по качеству характе­ристики конкурента, тем выше шансы смены лидера. Напри­мер, зубная паста «Total» производства Colgate по своим ха­рактеристикам оказалась лучше «Crest» P&G.

Когда компания Pepsi сосредоточила свое внимание на молодом поколении и предложила более сладкий напиток, она какое-то время догоняла Coca-Cola. Но для Pepsi по-на­стоящему выигрышной стратегией стало бы скорее карди­нальное изменение имиджа, а не вкуса продукта.

На каком из трех направлений, упомянутых Майклом Трейси и Фредом Вирсема в книге «The Discipline of Market Leaders» («Наука лидирования на рынке»), стоит сосредоточиться компании в условиях конкуренции — на операционном совершенстве, характеристиках продукта или создании доверительных отношений с покупателями?

Многие компании близки к тому, чтобы превзойти свое­го главного конкурента в чем-то одном. Если рынок высоко оценивает сильные стороны компании, то их стоит и даль­ше укреплять. Но в то же время не следует игнорировать два других направления. По ним необходимо достичь адекватного уровня. К сожалению, лидировать по всем трем направлени­ям — трудновыполнимая задача.

Насколько быстро устаревает маркетинговая стратегия и су­ществуют ли компании, которым удается все время сохра­нять лидерство в бизнесе?

Неизменных лидеров не бывает. Бизнес — это гонка без финишной прямой. Рыночные стратегии устаревают очень быстро, поскольку рынки и технологии меняются быстрее, чем когда бы то ни было. Любая успешная рыночная стра­тегия будет скопирована. Можно говорить о «конвергенции стратегии», которая ведет к ее упадку. Компания — обще­признанный лидер может внезапно разориться из-за разру­шительных технологий, новых альянсов конкурентов, смены нужд и предпочтений покупателей или новых регулирующих актов правительства.

Игроки рынка должны постоянно зани­маться анализом и сравнением конкурентных преимуществ, чтобы убедиться в своей адекватности хотя бы на самом ба­зовом уровне. Разработку стратегии следует начинать не толь­ко с анализа текущего положения компании, но и с прогно­за развития событий и оценки последствий такого развития для компании.

Насколько важную роль играет логистика в конкурентной стратегии?

Расходы на логистику могут доходить до 20% от совокуп­ных издержек компании. Это намного превышает затраты на рекламу и многие другие направления маркетинга. Компа­нии, способные уменьшить расходы на логистику, используя, например, штрих-коды, автоматизированное сортировочное оборудование и прочие технологии, могут получить огромное преимущество.

На многих рынках существует тенденция к конвергенции традиционно различных отраслей. Взять, например, бан­ковское дело и страхование — огромные прибыли, полу­чаемые от инвестиций в страховую отрасль, способствова­ли приобретению страховых компаний банками. Но почему потенциал, заложенный в конвергенции, оказалось так трудно реализовать?

Проблема в том, что банковские и страховые продукты обладают различными характеристиками. Счета до востре­бования и кредитные карты относятся к разряду быстрых (fast-moving) услуг широкого спроса, подобно ходовым по­требительским (FMCG) товарам. В свою очередь, продукты страхования больше напоминают товары длительного поль­зования: покупки не слишком часты, издержки могут быть весьма высокими, а обязательства — долгосрочными. И все же банки и страховщики пытаются реализовать эти два про­дукта под одной торговой маркой — все равно как если бы Procter & Gamble пробовала продать одновременно стираль­ный порошок и стиральную машину.

Многие банки пытались превратиться в финансовые су­пермаркеты — им кажется, что если уж они заработали хо­рошую репутацию, то могут заработать и на перекрестных продажах разнообразных финансовых продуктов. Но человек, сидящий у окошечка кассы, вряд ли сможет успешно торго­вать страховками.

Кассир вполне способен распознать людей, потенциально заинтересованных в приобретении страховки, и передать эту информацию в подразделение, занимающее­ся страхованием, но он не в состоянии сделать предложение с учетом расценок компаний-конкурентов. Я уверен, что стра­ховые продукты все чаще будут приобретаться через Интер­нет на основании сравнения их стоимости у разных компа­ний. Это не предвещает ничего хорошего банкам, использу­ющим для продажи страховых полисов торговых агентов.

Насколько обоснованно решение супермаркетов заняться банковскими услугами?

Я аплодирую супермаркетам, которые занялись предостав­лением банковских услуг и обслуживанием кредитных кар­точек. В магазинах таких сетей люди делают значительную долю покупок, и поэтому предложение банковских услуг яв­ляется чрезвычайно удобным для потребителей. Несомнен­но, крупные розничные продавцы должны быть оборудова­ны банкоматами, но кроме того, они должны быть готовы предоставить кредит. Оказание розничными сетями банков­ских услуг гораздо более обоснованно, чем розничная деятель­ность самих банков. Я предполагаю, что компания Wal-Mart станет крупным банком и весьма успешным.

<< | >>
Источник: Котлер Филип. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 224 с.. 2006

Еще по теме Маркетинговая стратегия:

  1. 20.3. Банковская маркетинговая стратегия 20.3.1. Сущность банковской стратегии
  2. Маркетинговая стратегия
  3. 6. Маркетинговая стратегия товара
  4. 9. Маркетинговая стратегия на каждом этапе ЖЦТ (жизненный цикл товара)
  5. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  6. 12.2.2. Маркетинговая стратегия розничных операторов
  7. 32. Конкурентоспособность и маркетинговая стратегия товара
  8. 4.6. Социальная стратификация и маркетинговая стратегия
  9. 7.6. Восприятие и маркетинговая стратегия
  10. 9.3. Мотивационная теория и маркетинговая стратегия
  11. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  12. 2. Эволюция основных стратегий международного маркетинга
  13. 8.10. Разработка рекламной стратегии и составление медиаплана
  14. Маркетинговая стратегия
  15. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании