<<
>>

1.3. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Понятие конкуренции Ключевая роль конкуренции (competition) для функ­ционирования рыночной экономики была обобщена еще в XVII в. Адамом Смитом в его знаменитом принципе «не­видимой руки».
В соответствии с этим принципом конку­ренция выступает важнейшим механизмом обеспечения эффективности, пропорциональности и динамики рыноч­ной экономики. Становление рыночной системы хозяйствования на­стоятельно требует решения ряда задач по формирова­нию необходимых рыночных регуляторов. К основному из них относят конкуренцию. Конкуренция представляет собой одно из самых эф­фективных и действенных средств возбуждения деловой активности, использования достижения НТП, роста ка­чества товаров и услуг, удовлетворения меняющихся за­просов потребителей. Под конкуренцией (от лат. «бежать к цели») понима­ется соперничество между отдельными лицами, хозяй­ственными единицами на каком-либо поприще, заинте­ресованными в достижении одной и той же цели. Детальное знание потребителей является огромным фактором успеха, однако немаловажным фактором яв­ляется и знание конкурентов. Поэтому комплексное ис­следование рынка включает в себя анализ деятельности конкурентов. Это необходимо для раздела сфер влияния, ослабления конкурентной борьбы и т.д. Зная конкурен­тов и потребности покупателей, можно найти свою нишу на рынке. Выявление конкурентов осуществляется в рам­ках сбора и обработки информации, при этом основными источниками могут быть журналы, справочники, ката­логи, проспекты, информация от потребителей. Оценка деятельности конкурирующих предприятий представляет собой системное исследование, состоящее из ряда этапов: 1. Выявление действующих и потенциальных конку­рентов; 2. Анализ показателей деятельности, целей и страте­гии конкурентов; 3. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. 1. Выявление действующих и потенциальных конку­рентов производится на основе двух подходов.
Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими предприятиями. Второй подход ориентируется на классификацию конку­рентов в соответствии с типами рыночной стратегии, при­меняемой ими. Можно выделить следующие основные группы конкурентов: • фирмы, предлагающие аналогичный вид продукции на тех же рынках; • фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок явля­ется вероятным; • фирмы, производящие товары-заменители (substi­tute products), способные вытеснить данный продукт на рынке. Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке предприятие широко использует методы так называемого ассоциативного спроса потребителей, анализируя, с какими полезными качествами или усло­виями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. 2. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов основан на показателях, характеризующих экономический потенциал предприятия-конкурента: ак­тивы, продажи, чистая или валовая прибыль, основной и оборотный капитал, капиталовложения, собственный и заемный капитал, производственные мощности, научно- исследовательская база и др. Для характеристики масштаба операций предприятия используют такие показатели, как объем продаж, ак­тивы, собственный капитал, число занятых. О конкурентоспособности предприятия можно судить по следующим экономическим показателям: динамика продаж в стоимостном и количественном выражении, от­ношение прибыли к объему продаж, отношение объема продаж к стоимости материально-производственных за­пасов, загрузка производственных мощностей, портфель заказов, объем и направления капиталовложений. 3. Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов. Последний этап исследований конкуренции на рынке связан с выявлением слабых и сильных сторон деятельности конкурентов. В нем отражается результат анализа всех активов производства, сбыта и стратегии конкурентов и формулируются выводы о способах проти­водействия им.
Оценка слабых и сильных сторон в деятельности пред­приятия может проводиться по таким основным разде­лам, как управление, технические нововведения, произ­водство, финансы, сбыт, потребители. Виды конкуренции Существует большое разнообразие видов конкуренции. 1. Функциональная конкуренция может возникнуть из-за того, что одну и ту же потребность можно удовлет­ворить по-разному. Например, книги, пластинки, диски, фильмы и т.д. являются товарами-конкурентами. 2. Видовая конкуренция — выпуск аналогичных то­варов несколькими предприятиями или одним, исполь­зующим при этом разное оформление. Например, автомо­били одного класса, но с разным дизайном, с разными по объему двигателями. 3. Предметная конкуренция — выпуск идентичных товаров, различающихся лишь качеством изготовления или даже одинаковы по качеству. Например, разнообраз­ные товары, произведенные разными предприятиями (межфирменная конкуренция). 4. Ценовая конкуренция основана на снижении цены. Например, японские компании часто снижают до 10% цены при выходе на новый рынок. При прямой ценовой конкуренции предприятие широко оповещает о снижении цен. Скрытая ценовая конкуренция — когда продукция более высокого каче­ства продается по цене, схожей с ценой предприятия- конкурента. При этом виде конкуренции предприятия выводят на рынок новый товар с существенно улуч­шенными потребительскими свойствами, а цену под­нимают непропорционально мало. Например, одним из видов является снижение цены потребления дан­ного товара — увеличение экономичности, уменьшение энергопотребления и т.д., а также больший комплекс услуг. 5. Неценовая конкуренция основана на неценовых методах: предоставление большего количества услуг, продажа более качественного товара, послепродажное об­служивание, улучшенные технические характеристики (надежность, удобство эксплуатации, экономичность, экологичность, энергоемкость), дизайн, соответствие международным стандартам и т.д. К незаконным (недобросовестным) методам неце­новой конкуренции относятся: дискредитация товаров- конкурентов, выпуск товаров-имитаторов с более низким качеством, промышленный шпионаж, переманивание специалистов, выпуск контрафактных товаров (товаров- подделок).
Например, товары-подделки (имитаторы) из Китая, Индии, Турции и т.д. Перенос акцентов конкурентной борьбы в область не­ценовых факторов способствует появлению большого числа технически сложных товаров, что ведет к транс­формации понятия цены как таковой в многоэлементную цену потребления, отражающую всю сумму расходов по­купателя, необходимую для полноценного потребления товара на протяжении всего срока его службы. Широкое распространение конкуренции ускоряет про­текание присущих ей процессов: идет быстрое обновление ее форм и методов, усиливается поиск новых конкуренто­способных товаров, новых рынков сбыта. Чтобы успешно работать, предприятие должно иметь конкретное представление о своих конкурентах, знать некоторые закономерности и правила поведения в конку­рентной борьбе.
Рис. 1.4. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

8 Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. — М., 1993. — С. 53.

Согласно исследованиям М. Портера8, состояние кон­куренции на определенном рынке можно охарактеризо­вать пятью конкурентными силами (рис. 1.4). Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действие этих сил скла­дывается благоприятно (производство безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, производство лекарственных препаратов или косметики), многочис­ленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (производство резины, алюминия, многих металлоизделий, персональных ком­пьютеров), очень немногим предприятиям удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность от­расли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать предприятия, на расходы, которые им прихо­дится нести, и на размеры капиталовложений, необходи­мые для конкурентоспособности в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов снижает об­щий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и сни­жают прибыль предприятия. Ожесточенная конкурен­ция в отрасли снижает прибыльность, за ее сохранение приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР). Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, ко­торую могут запросить предприятия, конкурирующие в этой отрасли. Более высокие цены побуждают покупате­лей обращаться к заменителю и снижают объем произ­водства в отрасли. Значимость каждой из пяти сил конкуренции опреде­ляется структурой отрасли, то есть ее основными эко­номическими и техническими характеристиками. Каж­дая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру (например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР). Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со вре­менем изменяться (например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя). Через свою страте­гию предприятия могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону. Позиция в отрасли — это подход предприятия в целом к конкуренции, а не только его про­дукция или то, на кого она рассчитана. Позицию в отрасли определяет конкурентное пре­имущество (competitive advantage) — положение предприятия на рынке, которое позволяет ему преодо­левать силы конкуренции и привлекать покупателей. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, конкурентное преимуще­ство — это те характеристики, свойства товара (бренда), которые создают для предприятия определенное пре­восходство над своими прямыми конкурентами[6]. В то же время Б. Карлоф отмечает, что предприятию необ­ходимо проверить, соответствуют ли заявленные им конкурентные преимущества предпочтениям их по­требителей[7].
Поэтому точнее было бы определить кон­курентные преимущества как преимущества не над конкурентами, а преимущества по отношению к потре­бителю. По оценкам М. Портера, конкурентное преимущество определяется двумя факторами: более низкие издержки и дифференциация товаров (рис. 1.5)[8]. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совер­шенно разных подходов к тому, что такое высокие пока­затели в отрасли.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
меньшие издержки дифференциация
сфера конкурен­ции широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация
низкая цель Сосредоточение на издержках Сфокусированная дифференциация

Рис. 1.5. Типовые стратегии

Низкие издержки отражают способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация — это способность обеспечить по­купателя более уникальным товаром в виде нового его качества, особых потребительских свойств или после­продажного обслуживания. Она позволяет предприятию диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль. Конкурентное преимущество достигается за счет опти­мальной организации выпуска отдельных видов дея­тельности. Посредством этой деятельности предприятия создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная предприятием, определя­ется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую де­ятельность, предприятие является рентабельным. Виды деятельности при конкуренции в какой-либо отрасли можно разделить на категории, которые объе­динены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Для достижения кон­курентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов (рис. 1.6)[9].

цепочки ценности

цепочки ценности фирмы

поставщиков цепочки ценности канала сбыта цепочки ценности покупателей

Рис. 1.6. Система ценности В конце концов, товар становится совокупным элемен­том в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности. Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко предприятие может организовать всю эту систему. Предприятия добиваются конкурентного преиму­щества, находя новые способы конкуренции в своей от­расли и выходя с ними на рынок, что можно назвать од­ним словом — нововведение (innovation). Нововведение (инновации) — в равной степени результат совершен­ствования организационной структуры и НИОКР. Ново­введение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового спо­соба ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Можно представить наиболее типичные причины ин­новаций, дающие конкурентные преимущества: • новые технологии; • новые или изменившиеся запросы покупателей; • появление нового сегмента отрасли или перегруппи­ровка существующих сегментов; • изменение стоимости или наличия компонентов про­изводства (рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование); • изменение правительственного регулирования (в об­ласти стандартов, охраны окружающей среды, требо­ваний к новым отраслям и торговых ограничений). То, как долго можно удерживать конкурентное преи­мущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила или сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже перешло к Республике Корея и Гонконгу. В свою очередь, их предприятиям уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии, Таиланде, КНР, Вьетнаме. По­этому японские электронные компании переводят произ­водство за рубеж. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация предприятия, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что ме­нять поставщика клиенту будет накладно) можно удер­живать более длительное время. Второй фактор, определяющий сохранение конку­рентного преимущества, — это количество имеющихся у предприятия явных источников конкурентного про­изводства. Предприятия, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Третий фактор сохранения конкурентного преимуще­ства — постоянная модернизация производства и дру­гих видов деятельности. Для сохранения преимуществ нельзя стоять на месте, предприятие должно создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой кон­куренты могут копировать имеющиеся. Существуют две группы стратегий относительно кон­куренции — это активная стратегия и стратегия реа­гирования. Оба вида делятся в зависимости от положения предприятия на рынке (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Стратегии относительно конкуренции13
Активная стратегия Стратегия реагирования Типы предприятий
Расширение рынка, защита доли рынка, упреждающее поведение Реагирование на вызов конкурентов Лидеры рынка
Лобовая, фланговая страте­гия + окружение Следование за лидером Стратегии претендентов или последователей
Есть ниша на рынке, обход конкурентов Статус кво Предприятия, избе­гающие конкуренции

1. Активная стратегия а) Стратегия расширения рынка используется для увеличения спроса на товар путем: • демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых потребителей или побудить факти­ческих потребителей, увеличить объем покупок; • поиска новых применений товара. б) Стратегия защиты доли рынка — лидеры защи­щают свою долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу, и обеспечивают широкое распределение своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера, так как он оперирует более высокой нормой прибыли, а сле­довательно, располагает большими ресурсами для пере­манивания покупателей у конкурентов. в) Упреждающая стратегия предвидит приход кон­курентов на рынок и препятствует этому. 2. Стратегия реагирования Проблема состоит в том, что данная стратегия остав­ляет инициативу конкурентам. Гибкость действий тре­бует наличия вариантов плана с целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию. Стратегия реагирования включает в себя следующее: а) Лобовая стратегия — когда конкурент непосред­ственно бросает вызов лидеру рынка и сам стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Она сопряжена с риском, по­скольку провоцирует ответный удар. б) Фланговая стратегия — это вызов лидеру в об­ластях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие предприятия прибегают к альтер­нативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов рискован. Эта стратегия предполагает вы­явление предпочтений потребителей, которых лидер не заметил, и выпуск усовершенствованного товара для удо­влетворения этих потребностей. Она не лишена риска, если лидер быстро наносит ответный удар. в) Стратегия окружения — это вызов лидеру на всех фронтах сразу, через краткие промежутки времени, это прогрессивная форма поведения, которая требует нали­чия у атакующих значительных ресурсов. г) Стратегия следования за лидером, означает копи­рование его действий. Этот способ минимизирует риск от­ветного удара, который существует при прямом и косвен­ном вызове лидеру. Однако тот, кто следует за лидером, должен обеспечить определенное преимущество для по­требителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. В области ценообразования она является типичной стратегией. Стратегия несет в себе риски, поэтому неце­лесообразно точно копировать стратегии лидера. 3. Стратегии избежания (уклонения) от конкуренции а) Стратегия ниши — предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или малы, чтобы привлечь лидера. Это может быть ориентация на опреде­ленный ценовой сегмент, концентрация на географиче­ском сегменте. Риск в том, что ниша может оказаться до­статочно прибыльной для того, чтобы привлечь лидера. б) Стратегия обхода конкурентов предполагает не участвующие в конкуренции товары или выход на некон­курентные рынки. в) Стратегия «статус кво» предполагает отказ от участия в конкуренции. Определение конкурентных позиций по матрице БКГ Удобным инструментом для определения предпри­ятием своих конкурентных позиций на рынке является матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (матрица БКГ) (рис. 1.7)ы.

«Звезды»
«Дикие кошки»
^ :
і «Дойные коровы» / «Собаки» Т

Относительная доля на рынке

Высокая

Низкая

Рис. 1.7. Матрица БКГ Размер по вертикали в этой матрице задается показа­телем роста объема спроса, а размер по горизонтали — соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять срав­нительные конкурентные позиции в будущем. Матрица БКГ позволяет предприятию: • классифицировать каждый из своих товаров (брен­дов, подразделений) по его доле на рынке относи­тельно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; • определить, какое из подразделений занимает веду­щие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков; • произвести предварительное распределение стратеги­ческих финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара (бренда, предприятия) на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица включает следующие позиции товара (бренда, подразделения): «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки» («Вопросительный знак»), «Собаки» и предпола­гает соответствующие стратегии для каждой из них. 1. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значитель­ные прибыли, но одновременно требуют и значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача предприятия заключается в поддержании отли­чительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову». 2. «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен, без каких-либо допол­нительных затрат, но приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стра­тегия «дойной коровы» направлена на длительное под­держание существующего положения и оказание фи­нансовой поддержки развивающимся товарам (брендам, подразделением). Основные задачи этих подразделений сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покуп­кам, сопровождая это периодической «напоминающей рекламой» и ценовыми скидками. 3. «Дикая кошка» или «вопросительный знак» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая под­держка покупателями и неясные конкурентные пре­имущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтерна­тивы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данный товар (бренд, подразделение) сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появ­лении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. 4. «Собаки» представляют собой товары (бренды, под­разделения) с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим товаром (брендом, подразделе­нием) не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу то­вара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослабле­нии усилий на рынке или ликвидации (продаже). Пред­приятие может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокраще­ния обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рисунке 1.7 пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звез­дами», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сна­чала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойных коров». Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезнапри определении стратегических позиций предпри­ятия, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию предприятия в кон­курентной борьбе можно определить по его доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа. В целом, главная задача — постоянно улучшать пока­затели предприятия, чтобы усилить имеющиеся преиму­щества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или более гибко обслужи­вать клиентов. Выпуск товаров «рыночной новизны» является в со­временных условиях одним из ключевых факторов по­беды предприятия в конкурентной борьбе. По оценкам специалистов, у предприятий, успешно освоивших вы­пуск принципиально новых товаров, в течение 5-10 лет после их внедрения в производство темпы роста прибыли в 2 раза выше, чем у конкурентов, продолжавших выпуск традиционных товаров. Завоевать предпочтение потребителя на насыщенном рынке можно, лишь предложив конкурентоспособный товар, то есть товар, обладающий преимуществами в сравнении с товарами-конкурентами и удовлетворяющий требования потребителей на более высоком уровне. Кон­курентоспособность товара — решающий фактор его ком­мерческого успеха на рынке[10]. Контрольные вопросы к теме 1. Определите понятие конкуренции в маркетинге. 2. Из каких этапов состоит исследование деятельно­сти конкурирующих предприятий? 3. Какие основные виды конкуренции существуют? В чем отличие ценовой и неценовой конкуренции? 4. Назовите и дайте характеристику пяти конкурент­ным силам по М. Портеру. 5. Что такое конкурентное преимущество? Какие фак­торы его определяют?

<< | >>
Источник: О. Б. Авдиенко [и др.]; под общей ред. С. В. Карповой. Маркетинг: учебное пособие для бакалавров. — Ростов н/Д : Феникс, — 473 с. — (Высшее образование).. 2011

Еще по теме 1.3. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ:

  1. 9-1. Рынок товаров и кривая IS
  2. 16.1. Макроэкономика — совокупность взаимосвязанных производителей и потребителей товаров и услуг
  3. 11. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ ТОВАРОВ И УСЛУГ
  4. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ ТОВАРОВ И УСЛУГ
  5. 2.4. Равновесие на рынке товаров и услуг
  6. 8.2.1. Рынок товаров и услуг и модель 18 (инвестиции-сбережения)
  7. Глава 2 ОСНОВНАЯ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РЫНКА ТОВАРОВ И УСЛУГ
  8. Глава 3 МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ
  9. Глава 21. РЫНОК ТОВАРОВ И УСЛУГ. РАВНОВЕСНЫЙ ОБЪЕМ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА 1.
  10. Рынок товаров и услуг в системе национальных рынков
  11. 16. РЫНОК ТОВАРОВ И УСЛУГ В СИСТЕМЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ