<<
>>

3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Успешное удержание лидерства на рынке в долгосрочной перспек­тиве возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучше других компаний, сформирует свои конкурентные преимущест­ва.

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее, чем даже нес­колько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, ис­пользуемым при разработке стратегий.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превос­ходство над прямыми конкурентами.

Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми рас­полагает компания сегодня: самым главным для нас является загрузка имеющегося производственного оборудования и занятость работни­ков...

ПРИМЕР

Конкурентоспособность компании «.Булыжник», РФ

На нынешнем этапе своего развития компания представляет собой производствен­но-хозяйственный, инженерно-конструкторский и проектный комплекс с замкну­тым производственным циклом от проектирования различных видов продукции до их послепродажного обслуживания.

Производственный блок предприятия составляют: 2 металлургических цеха, куз- нечно-прессовый, инструментальный 5 механосборочных цехов, которые обеспе­чивают полный технологический цикл изготовления продукции. Кроме того, ком­пания располагает всеми необходимыми вспомогательными цехами и службами. Одной из особенностей предприятия, дающей ему несомненные конкурентные преимущества, является то, что оно располагает значительным научно-техничес- ким и конструкторским потенциалом.

Негативное воздействие на производственные возможности компании оказывает изношенное, устаревшее как в физическом, так и в моральном плане оборудова­ние.

Износ основных фондов предприятия на 01.01.2001 составил в среднем 60%, в том числе основных фондов основного вида деятельности 66%), машин и оборудования 87%.

Загрузка производственного оборудования при работе в 1 смену составляет 45-50%). Использование основных производственных мощностей составляет в среднем 20%о.

Источник из опыта автора

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и со­оружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с дру­гом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом.

Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

внутренних преимуществ; внешних преимуществ; динамических способностей.

Под внутренними и внешними преимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существен­ные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко ско­пированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания кото­рых требуется значительный период времени и опыт работы в опреде­ленной отрасли.

К внутренним компетенциям относятся следующие:

• НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность созда вать конкурентоспособную продукцию);

• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управ ление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, плани рование, бюджетирование, мотивация персонала);

• наличие квалифицированного персонала, который нелегко най ти на рынке труда и на подготовку которого требуется значи тельное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финан совыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних преимуществ, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Mi Внешние конкурентные преимущества - преимущества компа­нии перед конкурентами, которые основаны на отличительных качест­вах товаров, образующих ценность для покупателя.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную си­лу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять це­ну продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответству­ющих отличительных качеств товара.

Mi Внутренние конкурентные преимущества - преимущества ком­пании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления.

Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и боль­шую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов «Wal-Mart*-, США

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами. В пригородах цены всегда были выше на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое - отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там, как им хорошо известно, есть большой супермаркет с относительно дешевыми и качественными товарами.

Основная миссия фирмы «Wal-Mart» провозглашена так: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, и главный секрет ее успеха. Рано или поздно покупатель получает информацию о том, где продается дешевый товар и становится постоянным посети­телем магазинов «Wal-Mart».

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руковод­ствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. В годовом обзоре консультационной фирмы «WSL Strategic Retail» говорится, что примерно четверть американцев называет «Wal-Mart» своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали «Wal-Mart» предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отод­вигаются на пятое место, когда в вопрос добавляется - «если не учитывать цену».

Источник: http.4p. Ю.П. Воронов Дядя Сэм - гигант торговли

Кроме того, конкурентные преимущества могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.

Таблица 3.10
Конкурентное преимущество Характеристика
Долгосрочное (стратегическое) Конкурентное преимущество, для воспроизведения или нейтрализации которого компании конкуренту требу­ется значительное время. По своей су­ти стратегическое конкурентное преи­мущество - это результат усилий ком­пании, направленных на вытеснение своих конкурентов с рынка
Краткосрочное (тактическое) Конкурентное преимущество, которое в ближайшей перспективе может быть преодолено конкурирующими фирма­ми. Тактическое преимущество компа­ния получает вследствие благоприят­ной конъюнктуры рынка

Крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в мировой экономике и не сформулировали долгосрочную стратегию, что приведет к следующему - в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний. При этом почти все российские корпо­рации в десятки раз меньше своих глобальных конкурентов.

Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к вели­кому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопро­сом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпо­рациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» - но не бо­лее того.

Виды конкурентных преимуществ по периоду действия

КИ Динамические возможности - способность компании опе­ративно реагировать на изменения макро- и микросреды.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компа­нии быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имею­щимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.

Основные усилия компании всегда направлены на создание и удер­жание комплекса конкурентных преимуществ, т.е. повышение ее кон­курентоспособности. В конечном итоге прибыльность компании - это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

МБ Конкурентоспособность - наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преи­мущества в конкурентной борьбе.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы:

• Конкурентоспособность товара - способность товара быть про данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Опреде ляется в основном характеристиками товара (ценой, уровнем ка чества, сервиса).

• Конкурентоспособность фирмы - уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить зани маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Опреде ляется как совокупная конкурентоспособность товаров компа нии и ее управленческого, кадрового, технического и др. потен циалов.

Российский бизнес использует для повышения конкурентоспособ­ности любую возможность, в том числе так называемый «администра­тивный ресурс», который нельзя отнести к рыночным и добросовест­ным методам конкурентной борьбы. При этом в России крупные ком­пании эффективно совмещают рыночные и нерыночные конкурентные преимущества, дающие синергию для бизнеса в целом.

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов < Пятерочкам

Порпержка со стороны органов власти:

Губернатор Петербурга подписал распоряжение «О создании в Санкг-Петер бурге сети социальных магазинов «Пятерочка».

В Москве Пятерочку поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.

Менлжмент:

Из 70-ти руководителей высшего и среднего звена в «Пятерочке» почти треть составляют бывшие кадровые офицеры (военные лучше обеспечивают выпол нение сложных задач в кратчайшие сроки).

В компании, установлены лимиты для принятия решений. Если обычный сот рудник должен сориентироваться за две-три минуты, то высшее руководство не должно размышлять более шести часов.

Источник Шр.4р. Е. Дранипына

При сравнении конкурентоспособности крупных российских и аме­риканских корпораций можно сделать вывод, что на данном этапе рос­сийские компании значительно превосходят своих зарубежных конку­рентов по уровню затрат.

Стоимость топлива и электроэнергии в России в 5-7 раз меньше, чем в США. Зарплата рабочего меньше в 10-20 раз. И даже с учетом производительности труда, которая в России ниже раз в пять, выигрыш в затратах все равно получается солидный.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских ком­паний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняет­ся явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Но постепенно, такая ситуация меняется: Тарифы растут все быстрее.

Заработная плата квалифицированного персонала также будет расти.

Для сохранения и развития конкурентоспособности многим рос­сийским компаниям надо значительно повысить уровень своих разра­боток, технологий.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО:

  1. 2.3. Рынок: конкурентоспособность и конкурентное преимущество с позиции маркетинга
  2. 2.3. Рынок: конкурентоспособность и конкурентное преимущество с позиции маркетинга
  3. Тема 2. Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга
  4. 1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество
  5. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  6. Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
  7. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  8. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  9. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  10. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  11. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  12. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  13. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.
  14. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  15. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества