<<
>>

3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Успешное удержание лидерства на рынке в долгосрочной перспек­тиве возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучше других компаний, сформирует свои конкурентные преимущест­ва.

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее, чем даже нес­колько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, ис­пользуемым при разработке стратегий.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превос­ходство над прямыми конкурентами.

Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми рас­полагает компания сегодня: самым главным для нас является загрузка имеющегося производственного оборудования и занятость работни­ков...

ПРИМЕР

Конкурентоспособность компании «.Булыжник», РФ

На нынешнем этапе своего развития компания представляет собой производствен­но-хозяйственный, инженерно-конструкторский и проектный комплекс с замкну­тым производственным циклом от проектирования различных видов продукции до их послепродажного обслуживания.

Производственный блок предприятия составляют: 2 металлургических цеха, куз- нечно-прессовый, инструментальный 5 механосборочных цехов, которые обеспе­чивают полный технологический цикл изготовления продукции. Кроме того, ком­пания располагает всеми необходимыми вспомогательными цехами и службами. Одной из особенностей предприятия, дающей ему несомненные конкурентные преимущества, является то, что оно располагает значительным научно-техничес- ким и конструкторским потенциалом.

Негативное воздействие на производственные возможности компании оказывает изношенное, устаревшее как в физическом, так и в моральном плане оборудова­ние.

Износ основных фондов предприятия на 01.01.2001 составил в среднем 60%, в том числе основных фондов основного вида деятельности 66%), машин и оборудования 87%.

Загрузка производственного оборудования при работе в 1 смену составляет 45-50%). Использование основных производственных мощностей составляет в среднем 20%о.

Источник из опыта автора

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и со­оружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с дру­гом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом.

Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

внутренних преимуществ; внешних преимуществ; динамических способностей.

Под внутренними и внешними преимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существен­ные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко ско­пированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания кото­рых требуется значительный период времени и опыт работы в опреде­ленной отрасли. К внутренним компетенциям относятся следующие:

• НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность созда вать конкурентоспособную продукцию);

• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управ ление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, плани рование, бюджетирование, мотивация персонала);

• наличие квалифицированного персонала, который нелегко най ти на рынке труда и на подготовку которого требуется значи тельное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финан совыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних преимуществ, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Mi Внешние конкурентные преимущества - преимущества компа­нии перед конкурентами, которые основаны на отличительных качест­вах товаров, образующих ценность для покупателя.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную си­лу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять це­ну продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответству­ющих отличительных качеств товара.

Mi Внутренние конкурентные преимущества - преимущества ком­пании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления.

Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и боль­шую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов «Wal-Mart*-, США

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами. В пригородах цены всегда были выше на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое - отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там, как им хорошо известно, есть большой супермаркет с относительно дешевыми и качественными товарами.

Основная миссия фирмы «Wal-Mart» провозглашена так: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, и главный секрет ее успеха. Рано или поздно покупатель получает информацию о том, где продается дешевый товар и становится постоянным посети­телем магазинов «Wal-Mart».

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руковод­ствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. В годовом обзоре консультационной фирмы «WSL Strategic Retail» говорится, что примерно четверть американцев называет «Wal-Mart» своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали «Wal-Mart» предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отод­вигаются на пятое место, когда в вопрос добавляется - «если не учитывать цену».

Источник: http.4p. Ю.П. Воронов Дядя Сэм - гигант торговли

Кроме того, конкурентные преимущества могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.

Таблица 3.10
Конкурентное преимущество Характеристика
Долгосрочное (стратегическое) Конкурентное преимущество, для воспроизведения или нейтрализации которого компании конкуренту требу­ется значительное время. По своей су­ти стратегическое конкурентное преи­мущество - это результат усилий ком­пании, направленных на вытеснение своих конкурентов с рынка
Краткосрочное (тактическое) Конкурентное преимущество, которое в ближайшей перспективе может быть преодолено конкурирующими фирма­ми. Тактическое преимущество компа­ния получает вследствие благоприят­ной конъюнктуры рынка

Крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в мировой экономике и не сформулировали долгосрочную стратегию, что приведет к следующему - в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний. При этом почти все российские корпо­рации в десятки раз меньше своих глобальных конкурентов.

Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к вели­кому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопро­сом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпо­рациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» - но не бо­лее того.

Виды конкурентных преимуществ по периоду действия

КИ Динамические возможности - способность компании опе­ративно реагировать на изменения макро- и микросреды.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компа­нии быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имею­щимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.

Основные усилия компании всегда направлены на создание и удер­жание комплекса конкурентных преимуществ, т.е. повышение ее кон­курентоспособности. В конечном итоге прибыльность компании - это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

МБ Конкурентоспособность - наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преи­мущества в конкурентной борьбе.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы:

• Конкурентоспособность товара - способность товара быть про данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Опреде ляется в основном характеристиками товара (ценой, уровнем ка чества, сервиса).

• Конкурентоспособность фирмы - уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить зани маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Опреде ляется как совокупная конкурентоспособность товаров компа нии и ее управленческого, кадрового, технического и др. потен циалов.

Российский бизнес использует для повышения конкурентоспособ­ности любую возможность, в том числе так называемый «администра­тивный ресурс», который нельзя отнести к рыночным и добросовест­ным методам конкурентной борьбы. При этом в России крупные ком­пании эффективно совмещают рыночные и нерыночные конкурентные преимущества, дающие синергию для бизнеса в целом.

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов < Пятерочкам

Порпержка со стороны органов власти:

Губернатор Петербурга подписал распоряжение «О создании в Санкг-Петер бурге сети социальных магазинов «Пятерочка».

В Москве Пятерочку поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.

Менлжмент:

Из 70-ти руководителей высшего и среднего звена в «Пятерочке» почти треть составляют бывшие кадровые офицеры (военные лучше обеспечивают выпол нение сложных задач в кратчайшие сроки).

В компании, установлены лимиты для принятия решений. Если обычный сот рудник должен сориентироваться за две-три минуты, то высшее руководство не должно размышлять более шести часов.

Источник Шр.4р. Е. Дранипына

При сравнении конкурентоспособности крупных российских и аме­риканских корпораций можно сделать вывод, что на данном этапе рос­сийские компании значительно превосходят своих зарубежных конку­рентов по уровню затрат.

Стоимость топлива и электроэнергии в России в 5-7 раз меньше, чем в США. Зарплата рабочего меньше в 10-20 раз. И даже с учетом производительности труда, которая в России ниже раз в пять, выигрыш в затратах все равно получается солидный.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских ком­паний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняет­ся явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Но постепенно, такая ситуация меняется: Тарифы растут все быстрее.

Заработная плата квалифицированного персонала также будет расти.

Для сохранения и развития конкурентоспособности многим рос­сийским компаниям надо значительно повысить уровень своих разра­боток, технологий.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО:

  1. 15.4. Выбор стратегии маркетинга
  2. 12.3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ КАК АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ РЕГИОНА
  3. 1.4. Критерии конкурентоспособности как носители информации об удовлетворяемых потребностях
  4. Приложение 1. Выбор приоритетных критериев конкурентоспособности на основе анализа скорости старения критериев
  5. 3.1. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  6. Модуль 3. «Стратегия маркетинга и организация управления маркетингом»
  7. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  8. 32. Конкурентоспособность и маркетинговая стратегия товара
  9. 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  10. 2. Методические основы исследования маркетинга
  11. 1. Конкурентоспособность и качество, их место в стратегии маркетинга
  12. 6.1. условия принятия решений по ценам Основы стратегий
  13. Тема 2. Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга
  14. 2.1. ПОНЯТИЯ "КОНКУРЕНЦИЯ", "КАЧЕСТВО", "КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ", "КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА"
  15. 6.1. Стратегия маркетинга