<<
>>

Конкурентные стратегии

Выявив и оценив своих основных конкурентов, компания должна разработать конкурентные стратегии маркетинга, с помощью которых она сможет получить конкурентное преимущество, предложив товары более высокой потребительской ценности.
Какими же широкомасштабными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться фирма? Какие из них максимально подходят для конкретной компании в целом либо для ее отдельных подразделений и товаров?

Универсальной стратегии, которая идеально подходила бы любой компании, не существует. Каждая компания должна определить, какая стратегия лучше всего сработает, учитывая ее положение в отрасли и ее цели, возможности и ресурсы. Даже внутри самой компании могут потребоваться разные стратегии для разных подразделений или видов товаров. Так, Johnson & Johnson пользуется одной марке­тинговой стратегией при работе со своими ведущими марками на стабильных рынках и совершенно другой — для новой продукции в категории средств личной гигиены и подразделений, занимающихся этим направлением.

Основные конкурентные стратегии

Почти 20 лет назад Майкл Портер предложил четыре основные стратегии кон­курентного позиционирования: три выигрышные и одну проигрышную [31]. Три выигрышные стратегии включают следующее.

Абсолютное превосходство во издержкам. В этом случае компания упорно рабо­тает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у ее конкурентов, и завладеть большей долей рынка. В качестве наиболее известных приверженцев этой стратегии можно упомянуть компании Texas Instrument, Dell Computer и Wal-Mart.

Специализация. В данном случае компания сосредотачивается на создании вы­сокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой програм­мы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большинство потребителей предпочтут именно эту марку другим, если, конеч­но, ее цена не слишком высока. Компании IBM и Caterpillar пользуются этой стратегией при производстве продуктов и услуг в сфере информационных тех­нологий и тяжелой строительной техники соответственно. Концентрация. В данном случае компания концентрирует свои усилия на качест­венном обслуживании нескольких сегментов рынка, а не на обслуживании всего рынка. Например, сеть гостиниц RitzCarlton сосредоточилась на 5% наиболее выгодных корпоративных и частных клиентов. Компания — производитель стек­ла AFG Industries концентрируется в первую очередь на потребителях сверхпроч­ного и цветного стекла. Она производит 70% стекла для окошек микроволновых печей и 75% стекла для дверей душевых и покрытий уличных столиков.

Компании, которые четко следуют одной из перечисленных выше стратегий, чаще всего преуспевают; компания, которая пользуется одной из этих стратегий эффективнее других, получает максимальные прибыли. Если же компания не при­держивается одной из этих стратегий, стараясь держаться "середины дороги", — нередко она обречена на провал.

Так, фирмам Sears, Holiday Inn и International Harvester в свое время пришлось пережить трудные времена, потому что их товары или услуги не выделялись ни самой низкой себестоимостью, ни наивысшей вос­принимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием того или иного сегмен­та рынка. Компании, которые стараются держаться "середины дороги", пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям сразу, но в конечном итоге не достигают превосходства ни в чем.

Не так давно два консультанта по маркетингу Майкл Треси и Фред Вирсема предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых страте­гий [32]. Они считают, что компании становятся лидерами в своей отрасли, пред­лагая своим потребителям наивысшую ценность. Для этого компания может вы­брать одну из трех стратегий, названных ценностными дисциплинами.

Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству товара. Она снижает издержки и создает эффек­тивную систему предоставления потребительской ценности. Компания рассчиты­вает на потребителей, которым требуются надежные и качественные товары и ус­луги, но которые хотят получить их без особых усилий на приобретение и по низ­ким ценам. Примерами таких компаний могут быть Wal-Mart и Dell Computer. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность, тща­тельно сегментируя рынки, и создавая товары или услуги конкретно под по­требности целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребностей покупателей, устанавливая с ними тесные взаимоот­ношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает очень подробные базы данных о потребителях для сегментирования и выбора целевого рынка. Ее маркетологи очень быстро реа­гируют на изменение нужд и запросов потребителей. Она обслуживает людей, которые готовы заплатить чуть дороже, но получить именно то, что им нужно, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителей и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с ним. Примеры включают сеть универмагов Nordstrom, розничную сеть по продаже одежды и галантерейных товаров Lands' End и продуктового гиганта Kraft General Food (врезка 18.2. "Маркетинг в действии").

Лидирующая позиция по товарам-новинкам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая постоянный поток новых товаров или услуг, которые быстро "выталкивают" как ее собственные устаревшие товары или услуги, так и товары или услуги, предлагаемые ее конкурентами. Она ак­тивно воспринимает новые идеи, постоянно ищет новые решения проблем и постоянно работает над сокращением цикла разработки нового товара, чтобы он как можно быстрее попадал на рынок. Такая компания обслуживает потре­бителей, которые нуждаются в самых современных товарах и услугах, не забо­тясь об их стоимости и о том, насколько удобна процедура их приобретения. Примеры таких компаний: Intel, Motorola и Nike.

Некоторые компании успешно одновременно следуют более чем одной ценностной дисциплине. Например, Federal Express выигрывает как за счет функционального превос­ходства, так и за счет тесной связи с потребителем. Однако следует признать, что таких примеров мало. Совсем немногие компании способны достичь серьезных результатов сразу по нескольким направлениям. Пытаясь же преуспеть во всех дисциплинах, компания, как правило, не достигает ничего ни в одной. Так, М. Треси и Ф. Вирсема обнаружили, что компании-лидеры обычно сосредотачиваются и преуспевают в какой-либо одной ценно­стной дисциплине. Например, Wal-Mart отлично понимает, что добиться лидирующей позиции по товарам-новинкам и тесной связи с потребителем — это очень важно. По сравнению с другими розничными сетями, торгующими со скидками, эта компания предлагает отличное обслуживание и широчайший ассортимент товаров. Однако, если сравнивать ее с Lands' End и Nordstrom, которые следуют прежде всего дисциплине тесной связи с потребителем, обслуживание Wal-Mart находится на более низком уровне, а ас­сортимент товаров немного скуднее. Дело в том, что Wal-Mart в первую очередь сконцен­трирована на стратегии функционального превосходства, т.е. на снижении себестоимости товаров и ускорении процесса "заказ—доставка", что обеспечивает покупателям возмож­ность приобретать нужные товары по самым низким ценам.

Классификация конкурентных стратегий по принципу ценностных дисцип­лин — весьма привлекательная идея. Она определяет маркетинговую стратегию как целенаправленную на обеспечение высочайшей потребительской ценности товаров и услуг. Она основана на том, что руководство компании должно "подгонять" буквально все аспекты ее деятельности под выбранную ими ценност­ную дисциплину, начиная с культуры организации и заканчивая ее организацион­ной структурой и производственными системами и процессами управления.

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Конкурентные стратегии:

  1. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  2. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру
  3. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  4. ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  5. 5.6. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 5.6.1. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
  6. 2.6.3. Конкурентные стратегии
  7. 16. Конкурентные стратегии
  8. 4. Конкурентные стратегии
  9. 7.5. Конкурентные стратегии
  10. 8.1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  11. конкурентные стратегии маркетинга
  12. Конкурентные стратегии
  13. 3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
  14. Стратегии конкурентного поведения
  15. 5.4. Интеграция конкурентных стратегий
  16. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  17. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  18. 2. Конкурентные стратегии
  19. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  20. 5.2.3. Стратегии конкурентной борьбы