<<
>>

6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конку­рентных стратегий.

Выбор последних определяется результатами исследо­ваний следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее про­дуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Хотя безусловно прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

На рис. 6.12 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди про­изводителей в самой отрасли [47].

Рис. 6.12. Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предпо­лагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появив­шиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производи­тели. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обу­словливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок.

Новым производителям необходимо свою марку сделать популяр­ной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области про­изводства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад реши­ла освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производ­ственной точек зрения решение такой новой задачи для «Ливайс» не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стерео­типов отношений потребителей, которые связывали «Ливайс» только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традицион­ные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую от­расль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случа­ях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барье­ры для новых производителей на пути их проникновения в функциони­рующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям •при­дется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вслед­ствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традици­онных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, на­правленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных струк­турах власти своих интересов, в результате чего традиционные произво­дители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышлен­ность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключе­ния на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо прини­мать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (ры­нок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующи­ми факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием «возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего не­обходимого для ведения производства делают поставщиков более зависи­мыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей опреде­ляется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привле­кательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет ка­ждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент­ную борьбу в самой отрасли.

<< | >>
Источник: Голубков Е.П.. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Изда­тельство «Финпресс», — 416 с.. 1998

Еще по теме 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее:

  1. ПРЕДИСЛОВИЕ
  2. 20.2.2. Анализ банковского рынка
  3. Концепция пяти сил конкуренции
  4. Привлекательность отрасли
  5. 3.4. Изучение конкурентов
  6. ГЛАВА 12 Привлекательность рынка: матрица MacKinsy—GE. Оценка рисков: матрица Ансоффа
  7. 2.2.1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
  8. 9.Изучение конкурентови завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
  9. 9.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  10. 10.1. Сегментация рынка
  11. 15.1. Общие концепции планирования маркетинга
  12. 15.3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий
  13. Предметный указатель
  14. 2.2. Сегментация рынка
  15. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  16. 1. Критерии сегментации рынка
  17. 2. ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИИФИРМЫ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
  18. ОБЩАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ
  19. Вопрос 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
  20. ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS