<<
>>

6.1. Формирование политики коммерческого кредита

Цель этой и последующей главы — дать сжатое, но достаточно полное и полезное на операционном уровне описание тех методов, приемов и под­ходов, которые сбытовик использует, осуществляя продажу продукции и услуг фирмы.
Насколько известно автору, такого рода материал в виде це­лостной единой части учебника пока не встречался в специальной литера­туре по управлению сбытом. И тому есть неопровержимое подтверждение: поскольку Selling в существующей мировой практике принято трактовать и преподавать как самостоятельную дисциплину, а именно в этом цикле и рассматриваются различные приемы и методы продаж, то для зарубежной практики, по-видимому, принятый нами подход был бы нецелесообразным. Однако в отечественной практике, где полномасштабный цикл Selling не читается, такого рода темы будут полезными как для студентов, так и тем более для специалистов. Есть и еще одно важное соображение.

Ознакомление с рядом учебных пособий по циклу Selling показыва­ет, что основной объем материала посвящен тому, что в отечественной практике уже получило устойчивое название «методы и техника личных продаж». Это, безусловно, важнейшая часть подготовки сбытовика, и зна­чительное количество материалов по этому циклу, множество предложе­ний консультационных и учебных фирм по проведению соответствующих тренингов — лишнее тому доказательство. Именно это мы и рассмотрим в следующей главе.

Вместе с тем в современных условиях все большую роль приобретают знания, умения и навыки сбытовика и в других видах операционного инст­рументария. Это в первую очередь относится к умению эффективно рабо­тать с предоставляемым в распоряжение службы сбыта оборотным капита­лом, а следовательно, грамотно формировать политику коммерческого кре­дита, управлять дебиторской задолженностью, работать с системой скидок и эффективно использовать возможности той части современной логисти­ки, которая относится к сбыту.

Но и не только это: можно без преувеличе­ния сказать, что в России набирает силу не только процесс финансиариза- ции сбыта (о чем неоднократно упоминалось выше), но в более широком смысле можно констатировать своеобразный рост интеллектуальности про­даж. Поясним нашу мысль в контексте целей этой главы.

Речь идет о том, что в сфере сбыта в России интенсивно происходит процесс омоложения и обновления персонала. Не будет преувеличением сказать, что сюда уже в достаточно массовом порядке приходят молодые, хорошо образованные профессионалы, способные эффективно использовать не только традиционные методы и технику продаж, но и более тонкие инст­рументальные подходы, связанные с различными сторонами эффективного менеджмента, маркетинга, уже упоминавшихся финансов, управления пер­соналом и других подобных областей. Поскольку совершенно аналогичный процесс происходит и в закупочных структурах российских фирм, возника­ет реальная возможность грамотного использования профессиональным со­обществом в системе «продажа — закупка» упоминаемых выше разнообраз­ных инструментов. Именно такая постановка и используется в нашем под­ходе; соответственно, вместе с этой «инструментальной розой» мы имеем и «шипы».

Поскольку пока не существует целостной системы инструментально­го обеспечения сбытовика как таковой (она не отработана практикой и не исследована теорией), то понятно, что приведенный ниже материал будет страдать определенной фрагментарностью. По мнению автора, этот недо­статок легко преодолевается тем, что каждый сбытовик (подразделение, служба сбыта в целом) сформирует для себя ту систему операционно-инст- рументального обеспечения, которая в максимальной мере адекватна спе­цифике его работы. Попутно заметим, что в материале предыдущих глав мы неоднократно обращались к вопросу инструментального обеспечения продавца и руководителя продаж в рамках проблем регулярного менедж­мента. Согласимся, что умение эффективно участвовать в процессе плани­рования или грамотно проводить учебу посредников — это, по существу, совершенно необходимый сбытовику инструментарий.

Однако в контексте излагаемых тем мы будем рассматривать исключительно методы и техни­ки, жестко ориентированные на работу с клиентурой и непосредственно обеспечивающие продажи.

Политика коммерческого кредита, которую довольно часто неточно называют товарно-кредитной политикой фирмы, является важнейшим ин­струментом конкурентной борьбы в сфере продаж, и ее значение по мере развития и стабилизации российского рынка будет постоянно возрастать. На протяжении всех лет реформы отечественные фирмы постоянно сталки­ваются с тем, что огромные возможности зарубежных производителей и дистрибьюторов в части получения дешевых кредитов, а следовательно, и возможности предоставления значительных отсрочек их российским парт­нерам становятся зачастую непреодолимым препятствием в попытках на­ших фирм бороться с иностранными конкурентами на равных. Поскольку это так, то развитие отечественных финансовых возможностей, укрепление банковской системы, выход в сферу финансовых операций наиболее мощ­ных фирм сырьевого сектора и другие того же рода явления должны в значи­тельной мере изменить обстановку в пользу отечественного производителя. Этот процесс уже начался и набирает силу, но он был бы намного продук­тивнее, если бы отечественные сбытовики и руководители служб продаж владели методикой использования таких возможностей. В данном случае речь идет об умении разрабатывать и реализовывать эффективную кредит­ную политику фирмы. (Будем далее оперировать термином «коммерческий кредит» и аббревиатурой ПКК — политика коммерческого кредита.) Ниже приведен один из возможных и достаточно эффективных алгоритмов фор­мирования ПКК в фирме-производителе, но он вполне может быть исполь­зован и в других бизнес-структурах.

1. Прежде чем непосредственно заняться формированием ПКК, марке­тологи фирмы систематизируют и анализируют материал клиентского ана­лиза, связанный с аналогичной политикой конкурентов. В дополнение к этому полезны встречи и обсуждения маркетологов и сбытовиков по этим вопросам, поскольку данные клиентского анализа по определению несколь­ко «отстают» от реальной ситуации на рынке и именно продавцы привносят в этот анализ необходимую ему актуальность.

По итогам этого анализа служба маркетинга формирует небольшую пояснительную записку, анали­тическая часть которой выполняется в структуре «товар (услуга) — тип клиентуры — регион — конкурент». Такого рода структура дает возмож­ность сбытовикам, финансистам, экономистам и другим заинтересованным службам разумно осмыслить ситуацию с коммерческим кредитом, который имеет место на рынке сегодня. Из обсуждения указанного выше документа рождаются достаточно определенные возможности, условия и ограничения, которые должны быть приняты во внимание в дальнейшем.

2. Аналогичная процедура проводится по использовавшейся фирмой в текущем плановом периоде ПКК. Обсуждаются ее достоинства и недостат­ки, формулируются основные задачи развития. По итогам первого и второ­го шагов у всех заинтересованных руководителей и специалистов формиру­ется достаточно серьезная информационная база, позволяющая переходить непосредственно к разработке политики.

Прежде чем рассматривать алгоритм дальше, дадим одно важное по­яснение. Как правило, разрабатываемая ПКК должна быть вариантной.

Здесь могут быть использованы три подхода: подход по аналогии, чисто экспертный и аналитико-оценочный. Разумеется, эти названия достаточ­но условны.

Метод по аналогии предполагает, что мы «подсматриваем» ПКК ос­новных конкурентов, а она всегда известна от клиентуры, и формируем свою примерно такой же. Недостаток метода очевиден — наша ПКК не сильнее, чем у конкурентов.

Во втором случае имеется в виду процедура исключительно экспертно­го характера, в рамках которой службы, работая совместно друг с другом (это прежде всего относится к финансистам, сбытовикам и маркетологам), подготавливают несколько вариантов кредитной политики, и далее эти ва­рианты уже подвергаются анализу и оценке в рамках процесса планирова­ния дебиторской задолженности. Этот подход имеет тот явный недостаток, что за экспертными мнениями не стоит хоть сколько-нибудь объективная расчетно-аналитическая процедура, и, в конце концов, здесь мы имеем дело с более или менее структурированными, но все же только экспертными оценками.

В этом отношении представляется, что третий подход — анали- тико-оценочный — более предпочтителен, и именно он, как правило, и рас­сматривается в некоторых учебных пособиях (см., напр. [Финансовое уп­равление компанией, '996]). Представленный далее алгоритм ориентиро­ван на этот подход.

3. Формируются две группы разработчиков кредитной политики — специалистов и руководителей, каждая из которых предлагает свою кре­дитную политику. Как правило, сторонники «мягкой» ПКК (более «растя­нутый» коммерческий кредит) — сбытовики и маркетологи — заинтересо­ваны в том, чтобы как можно больше продать и удержать клиентуру, а клиентура всегда любит «мягкие» условия, иногда не понимая их реального финансового смысла. Сторонниками «жесткой» ПКК выступают финанси­сты, поскольку именно им приходится добывать оборотный капитал для покрытия дебиторской задолженности. Именно эти две группы и предста­вили свои варианты в примере, который приведен в табл. 6.'. Рассмотрим ее подробнее.

4. Как видно из графы ', каждая группа представила три варианта возможного роста продаж: оптимистический, средний и пессимистический. При «мягкой» ПКК рост продаж, как правило, существенно выше, что прежде всего и выделяется как преимущество этой политики разработки первой группы. Условно принято, что прибыль составляет 50% объема про­даж. В графе 3 каждая из групп дала свои представления о субъективной вероятности того или иного варианта роста прибыли. Как видно из графы, эти вероятности нормированы к ' (т. е. сумма вероятностей должна быть равна '). Важнейшим вопросом при разработке ПКК является вопрос о том, как вырастут затраты при том или ином росте продаж (понятно, что они вырастут в любом случае, если наши продажи растут).

Как видно из графы 5, для каждого из трех вариантов, в свою оче­редь, группами предложены по три возможных уровня увеличения затрат. Так, например, первая группа («мягкая» политика) предполагает, что при росте продаж в 100 у. е. могут быть три варианта увеличения затрат: в 50, 60 или 70 у.

е. Другой пример: группа «жесткой» политики полагает, что при росте продаж на 150 у. е. затраты могут также вырасти на 50, 60 и 70 у. е., и т. д. Таким образом, у нас получается в графе 5 уже по девять строк (для каждой группы), т. е. на три варианта роста продаж приходится

9 вариантов возможного роста затрат.

Чтобы можно было рассчитать конечные результаты, группы дают свое представление о вероятностях, с которыми могут повышаться указан­ные выше затраты. Заметим, что по каждому варианту роста продаж име­ются три варианта роста издержек, и для каждого из этих вариантов соот­ветствующая группа разработчиков выбирает свою вероятность появления, вновь нормируя сумму этих вероятностей к 1. Приведем пример: группа «жесткой» политики считает, что при росте продаж в условиях ее ПКК на 50 у. е. затраты могут вырасти соответственно на 20, 30 или 40 у. е., а вероятности, с которыми будут появляться эти приросты затрат, таковы: 20 у. е. затрат — вероятность 0,20; затраты в размере 30 у. е. — вероятность 0,60; размер затрат 40 у. е. — 0,20. Как видно из этого примера, группа считает, что максимальная вероятность прироста затрат (60%) — 30 у. е.

Еще раз напомним, что везде в наших примерах в этой таблице речь идет о так называемой субъективной вероятности, т. е. об осредненном мнении экспертов. Как, например, появились цифры, о которых идет речь? Возьмем для примера уже рассмотренную строку в «жесткой» кре­дитной политике. Предположим, что в группе «жесткой» политики собра­лись двое экономистов — специалистов по издержкам, финансист, произ­водственник и сбытовик. Каждый из экономистов указал вероятность роста затрат на 30 у. е. в 80%; финансист — 70%, производственник — 40%, сбытовик считал, что увеличение затрат на 30 у. е. имеет вероятность при данном росте продаж не более чем 30%. Если сложим теперь указанные вероятности и разделим их на число участников группы, то это как раз и будет 60%.

Рассматривая алгоритм дальше по табл. 6.1, мы можем прежде всего рассчитать увеличение (снижение) чистой прибыли в каждом из предло­женных группами вариантов. Для этого необходимо из роста валовой при­были (графа 3) вычесть рост затрат. Соответственно, у нас появляется зна­чение увеличения или снижения чистой прибыли. Рассмотрим две строки в качестве примера. В самой верхней строке рост валовой прибыли был 50 у. е., а рост издержек по первому варианту составил также 50 у. е., следовательно, мы выходим на нулевой рост прибыли. Если же посмотреть на вторую строку, то уже имеет место уменьшение чистой прибыли на

10 у. е. и т. д.

Приращение прибыли в результате изменешш щ)едитной политики44"

Рост продаж, у. е. Предел прибыли Рост валовой прибыли (1x2), У- е. Вероятность изменения продаж Увеличение (или снижение) затрат, у. е. Условная вероятность Увеличение (или снижение) чистой прибыли (3-5), у. е. Общая вероятность (4x6) Результат (7x8), у. е.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
«Мягкая» кредитная политика

50 0,30

0,06
100 0,50 50 0,20 60 0,40 -10 0,08 -0,80
70 0,30 -20 0,06 -1,20
80 0,30 20 0,18 3,60
200 0,50 100 0,60 90 0,40 10 0,24 2,40
100 0,30 - 0,18 -
120 0,30 30 0,06 1,80
300 0,50 150 0,20 130 0,40 20 0,08 1,60
140 0,30 10 0,06 0,60
1,00 1,00
Ожидаемое увеличение прибыли = 8,00 у. е.
«Жесткая» кредитная политика

20 0,20

5 0,05 0,25
50 0,50 25 0,25 30 0,60 -5 0,15 -0,75
40 0,20 -15 0,05 -0,75
50 0,20 25 0,10 2,50
150 0,50 75 0,50 60 0,60 15 0,30 4,50
70 0,20 5 0,10 0,50
250 0,50 125 0,25 90 100 0,20 0,60 35 25 0,05 0,15 1,75 3,75
110 0,20 15 0,05 0,75
1,00 1,00
Ожидаемое увеличение прибыли = 12,5 у. е.

* Мы сохраняем наименование граф таблицы как они даны в оригинале. Источник: [Финансовое управление компанией, 1996, с. 174].

Теперь очень важно ввести в окончательный расчет вероятности, кото­рые были рассмотрены в графах 4 и 6. Из теории статистики известно, что когда оперируют с двумя величинами, имеющими те или иные вероятно­сти, то, чтобы узнать вероятность совместного результата, нужно индиви­дуальные вероятности этих величин перемножить. Именно это и проделано в графе 8. Мы видим, что наиболее высокую вероятность осуществления, например (у первой группы), имеет вариант роста продаж в 200 у. е. и увеличения затрат при этом на 90 у. е. В вариантах второй группы макси­мальную вероятность имеет вариант роста на 150 у. е. при увеличении зат­рат на 60 у. е. (вероятности этого варианта (графа 8) — 0,30).

5. Для того чтобы определить, какая из двух политик принесет макси­мальные плоды, в графе 9 сводится общий результат, а именно: графа 7 (изменение чистой прибыли) перемножается на общую вероятность этого варианта. Затем для каждой группы полученные данные складываются с учетом знаков. Как видно из итога, большей привлекательностью обладает предложенный второй группой вариант жесткой кредитной политики, по­скольку суммарное ожидаемое увеличение прибыли при нем — 12,5 у. е. против 8 у. е. у первой группы.

Внешнюю очевидность приведенного алгоритма, в том числе и явное превосходство «жесткой» ПКК над «мягкой», разумеется, ни в коем случае нельзя считать основанием для немедленного принятия решения. После реализации первого цикла (п. 1-5) алгоритма проводится дополнительное совещание обеих экспертных групп, в рамках которого вырабатывается, а затем и утверждается предварительное решение относительно предпочти­тельной политики. Мы не случайно определяем ее как предварительную, поскольку окончательное принятие такого рода решений проходит только после этапа планирования дебиторской задолженности. В ходе же совеща­ния, о котором идет речь, уточняются отдельные элементы будущей ПКК и в ряде случаев вырабатывается разумное соглашение по ряду ее важных вопросов. Так выглядит основная схема алгоритма и его расчетно-оценоч- ный механизм. Что вызывает трудности у российских фирм, пытающихся использовать эту технику?

По опыту автора, единственный серьезный «камень преткновения» здесь — работа с индивидуальными вероятностями. Дело в том, что наши руководители и специалисты почти не имеют такого рода опыта и неохотно включаются в использование этих весьма простых механизмов. Соответ­ственно, здесь нужно использовать определенное давление руководства в пользу практического применения персоналом современных методов рабо­ты. Тот же консультационный опыт показывает, что во многих случаях участие в одной-двух реализациях алгоритма рождает во многих участни­ках серьезный интерес, и они не только далее охотно участвуют в такого рода играх, но и вносят свои предложения (зачастую весьма интересные) по совершенствованию подхода. В остальном каких-либо серьезных проблем, связанных с использование этой техники, не возникает. Отметим еще один важный момент.

Помимо основного результата, ради которого и реализовывался алго­ритм, есть иной важный положительный эффект его применения: он ис­ключительно сильно укрепляет дух команды, приучает профессионалов из разных подразделений эффективно сотрудничать в рамках решения общих задач. Не будем забывать при этом, что политика коммерческого кредита вырабатывается в процессе очередного планового цикла. Следовательно, поскольку дух команды — важнейшая предпосылка успешного планирова­ния продаж в фирме, можно с уверенностью констатировать, что разработ­ка ПКК вносит свой вклад в создание этой предпосылки. Далее служба сбыта совместно с финансистами, маркетологами и снабженцами приступа­ет к разработке плана по дебиторской задолженности. В следующем пара­графе нами использованы разработки Ворста и Равентлоу [Ворст, Равент- лоу, '994].

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 6.1. Формирование политики коммерческого кредита:

  1. 43. Кредитная политика коммерческого банка
  2. Страхование коммерческих кредитов
  3. 25.3. Кредит. Товарный и коммерческий кредиты
  4. 23.4. Договор коммерческого кредита
  5. 4. Договоры товарного и коммерческого кредита
  6. § 4. Договоры товарного и коммерческого кредита
  7. 4. Договоры товарного и коммерческого кредита
  8. Обязательство коммерческого кредита
  9. Кредитная политика коммерческого банка
  10. § 2. Обсуждение концептуальных основ формирования политики, законодательства и функционирования уголовно-исполнительной системы на научных семинарах, конференциях, симпозиумах
  11. 21.4. Кредитная политика коммерческого банка 21.4.1. Содержание кредитной политики
  12. 16.3. процентный риск и процентная политика коммерческого банка
  13. 16.3. ПРОЦЕНТНЫЙ РИСК И ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  14. Тема 6 Кредитная политика коммерческого банка. Условия кредитных сделок
  15. 11.6.УПРАВЛЕНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ТОВАРНОГО (КОММЕРЧЕСКОГО) КРЕДИТА
  16. 6.5.УПРАВЛЕНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ТОВАРНОГО (КОММЕРЧЕСКОГО) КРЕДИТА
  17. Управление привлечением товарного (коммерческого) кредита