<<
>>

2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды

Анализ фактором внешней среды

В реальных условиях компания является органической) быстро меняющейся среды. Перемены затрагивают все элементы окружения компании. В результате развития возни­кают положительные тенденции (потенциальные возможно- сти) и негативные влияния (угреты) с точки зрения ее даль­нейшей деятельности.

Факторы внешней среды являются К значительной степени неконтролируемыми. Они представля­ют собой изменения, к которым компания должна приспо­сабливаться.

В процессе анализа внешней среды возникает ряд проб­лем. Среди них:

• множестсехность и изадкородносг.ж Описание большого количества факторов и отдельный анализ каждого из них с точку зрения влияния на деятельность компании не почроляют составить общего представления о КГіЮЧЄ- вых тзнденпилх воздействия Енгшией среды. В этой свя­зи осуществляется классификация ннешних факторов, используется системный подход и рассмотрении 1)Л,1Я- йш анешнен среды и принимаемых стратегических ре­шений;

• высокая степень неопределенности. Простого выявлении ключевых факторов внешней среды и анализа их влия­ния на деятельность компании недостаточно. Необходи­мо оценить вероятные тенденции разьшия данных фак­торов в будущем. Чем выше степень неопределенности развития внешней среды, тем выше значение эффектив­ной разрабоїки стратегии с точки зрения успешной дея­тельности компании.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микросреде.

В ходе анализа факторов макросреды особое внимание следует обратить на следующие моменты:

• Экономическая среда:

_ ожидаемый темп роста валового национального про­дукта;

- ожидаемый рост цен;

- темпы инфляции;

_ покупательная способность населения.

• Технологическая среда:

- ноаые технологические достижения, влияющие на себе­стоимость продукции;

- развитие технологии, которое может повлиять на спрос на товары компании;

сектора технологии, которые могут представлять уфозу для области деятельности компании; направления разработок, по которым может ожидаться технологический прорыв, в какие сроки.

- Социа,гъно-демографическая и культурная среда.

численность и темпы прироста населения определенно­го региона, возрастная структура населения; социально-этническая структура населения; изменения в отношении к способам проведения свобод­ного времени, к средствам массовой информации;

. тенденции к индивидуализации общества.

• Политико-правовая среда:

- законы и правила, влияющие на бизнес компании, ко торыс могут быть приняты в ближайшее время;

- финансовые и налоговые инструкции, влияющие на рр ит л бел ь н ост ь бнзнсса компании;

- законы об охране интересов и прав потребителей.

• Экологическая среда:

~ процессы и сырьевые материаль^ создающие угрозу для здоровья и окружающей среды;

- сокращение запасов природных ресурсов.

Анализ влияния макросреды осуществляется посредством мониторинга основных факторов. На его основе составляют- он поямшнн б. Эффективность систе­мы распрадалания 7.

Эффективность ««То- до* предан же ник пнароа в. Зффнтнккп сяуж- бы сбыта 9. Эффективность инио- аа"чй
(Шілер Ф. М'йркети и г. і.ктаджмсіїт. — СПй.: Нигер Кои, 1995.

Октчснуе щсй;.ычы 2il
1(1. Гйлграфическов рас*
финансы
It. Издгржии/доступ- MIL'lk юлитши
И. Пятаки денежных tyucn
I i. манерная устойчи­ва г»
(|рОИ|80ДСТ110
IV Мощности
It. 1коиомил

и .(Ьсший^*

1(1. Нолиетностн
11. Рабочая сила
Щ Ннтичносп. npoHj- «II«™»
К. Тонический уцомн* ЯрОИИоястея
Оргвии^ацы*
10, Иенеджеры-лидеры
11. Зим нтс ptco ваяя о гть 1(1) РУДНИКОВ
Л ПреДПрИННННеЛЬ' IM* ориентация
/1. Гибкость

smmanwrn

Результаты исследовании внешней и внутренней среды дл­ительности компании являются исходными данными для KWOT-анализа, в процессе которого осуществляется сопостав­или' сильных и слабых сторон компании с возможностями и [розами внешней среды. Цель анализа — установление i риф- рнтетных стратегических областей деятельности компании, 9 также возможных «узких мест» на пути ее развития, В процессе SWOT-анализа осуществляется: 1. Определение сильных (Strengthis) и слабых (Weaknesses) сторон деятельности компаний

Сильные стороны: высокая компетентность, достатонные финаисовые ресурсы, совершенная технология, хороший ме­неджмент, высокая трудовая этика, хорошая система контро- яя качества продукции и др.

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие про­изводственные издержки, отсутствие четких стратегий разви­тия, нехватка финансовых или иных ресурсов и др.

2. Выявление возможностей (Opportunities) и угроз (Thre­ats) рынка.

Возможности: события и тенденции, которые могут спо- ;обствовать появлению новых и укрепляют существующие конкурентные преимущества компании (размер рынка, перс­пективы роста рынка, масштабы ожидаемой конкуренции).

Угрозы: события и тенденции, которые ослабляют сущест­вующие и снижают потенциал появления новых конкурент­ных преимуществ компании.

На практике результаты SWOT-анализа часто оформляют­ся в виде перечня сильных и слабых сторон, а также возмож­ностей и угроз рынка. Как правило, количество выявляемых сильных и слабых сторон, возможностей и угроз не должно превышать 3—4 (по каждой составляющей), В табл. 2.2 при­веден пример построения матрицы SWOT-анализа.

ТаЛяица 2.2. Матрица 5\VOT-iua-ima, рязработмшм группой БИ Г для компании – Аэрофлот
Возможного» Сила (преимущества)
Регионы России, где господствуют местные а иаперевозчикн.

Увеличение потребности а авиаперевозках 1 Слабости (недостатки)

И «как покупательная способность населения России. дсутстаие единой информационной систем Старый ав на парк.

"юбходиноегь ликвидации ~ібочихисст

Рост цен на традиционных курортах. Конкуренция со стороны западных авиапере

В^ЭЧИХО!


Темы »от менеджмента; Настолько» книга руководителя / пой рек. В. КрвсноясЧ А. Прниалова. — 5-е изд., ло . — M.: Эксперт. 2001.



(ЁЦ; Сопоставление сильных и слабых сторон компании с 1 (возможностями и уфозами внешней среды.

Разработка стратегии должна опираться на сильные сто- Пюны компании и минимизировать воздействие слабых. Для шит выясняют, как тменения на рынке соотносятся с сияь- Гмыми и слабыми сторонами компании. *

Технология 5\УОТ-анализа предусматривает составление сопоставительной матрицы. Пример сопоставительной мат- 5\ТОТ-»нализа приведен в табл. 2.3.

лк. цо 2.3. Сопоставите льнь*. матркна ї>№ОТ-анн.ію
возможности

1. Выход на новые рынки. Z. Благоприятные тенденции раз актин а коном и кн. 3-.

УГРОЗЫ

1. Появление новых конку­рентов.

2. Замедление роста рынка. 1. ...

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Современные технологии. і Хорошие на а мни стратеги­ческого мышления. I...

1

Роет

II

Защита

(ЛА6ЫЕ СТОРОНЫ 1. Ппомя репутаций. 1. Укол с предприятия квали­фицированных кадров. 1... ш

Совершенствование

IV

Проблемы

В матрице образуются четыре ноля. В каждом поле рас- щьтриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

Поле I включает стратегии, использующие сильные сторо иы компании для реализации, возможностей, появившихся на рынке.

Поле II — стратегии, использующие сильные стороны для устранения уфоз.

Поле III — стратегии, минимизирующие слабости компа­нии, используя возможные ситуации.

Поле IV — стратегии, минимизирующие слабости компа­нии и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Основные типы заключений, выводимых на основ'; дан­ных сопоставительной матрицы: рост, защита, соегршенство- зание, проблемы.

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, воз­можностей и угроз рынка называется страмегическим анали­зом (ССВУ).

Формулирование целей маркетинга

Первый этап процесса стратегического планирочания опре­деляет область деятельности компании. Второй — позволяет взглянуть на возможности и потребности на будущее. Сравни­вая эти два этапа, можно сформировать систему Целей ком­пании.

В теории маркетинга выделяют три корпоративные цели:

• прибыль;

• рост;

• дальнейшая деятельность.

Однако из всех трех прибыль является наиболее важно! Поэтому, говоря о корпоративной цели, в основном имеют в виду максимизацию прибыли с течением времени.

Дели маркетинга вытекают из корпоративных целей по Прибыли:

■ Цеди по уровню продаж:

— выручка от продажи — это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими фи­нансовыми показателями. Однако его необходимо корректи­ровать с учетом инфляции;

— продажа а физическом выражении. Это наиболее ре­презентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным.

• Цели по занимаемой доле рынка. Доля рынка характеризу­ет положение компании относительно конкурентов. Доля рынка определяется как отношение объем о л продаж и может быть рассчитана различными способами:

— в натуральном выражении;

— в стоимостном выражении;

— в обслуживаемом сегменте;

— относительно продаж ряда ближайших конкурентов;

— относительно лидера рынка, недуше го конкурента.

• Цели в отношении потребителей (коммуникативные). Эти цели вытекают из решения по позиционированию и ха­рактер!« у тот желаемую реакцию потребителей на марке­тинговые усилия компании. В отличие рт показателей продажи товаров и доли рынка, которые отражают эщ момические цели, отношение потребителей представляет собой коммуникативные цеди. Могут иепсльзокаться сле­дующие целевые показатели:

— вовлеченности;

— восприятия;

— отношения;

— удовлетворенности/неудо влетворе нности. Пример

К концу 2009 г. необходимо добиться для марки А 40%-ного уровня известности в возрастной группе 15—25 лет.

Позиционировать марку А в сознании покупателей, принад­лежащих к среднему классу, как относящуюся к продукции вые шей категории.

• Цели по прибыли (финансовые). В формулировку маркетин­говых целей прибыль обычно включается как составной злеметгг, На маркетинг, как и на другие функциональные службы компании, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей эасташшет службу маркетинга оценивать влияние выяви* нугых задач по продажам на рентабельность компании. Формулирование целей по финансовым показателям тре­бует хорошей межфункциональной координации, Финан­совые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемами производства, а также производ­ственными возможностями.

Пример

ГГолучить к концу 2006 г. прибыль до выплаты налогов в размере 100 млн рублей.

Маркетинговые цели должны быть определены для каж­дой продуктовой линии для выбранных сегментов рынка, по­этому необходим анализ внешних и внутренних условий дея­тельности для каждой стратегической бизнес-единицы.

Основная цель исследования окружающей бизнес-средь; за­ключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетинговые возможности компании представляют собой соотношение определенной области покупательских нужд и реальных ресурсов (потенпиала) компании по их удовлетво­рению для получен ич прибыли.

Правильно кыоранные цели маркетинга должны отвечать следующим критериям:

— организации иерархической структуры;

— присутствию цифр з формулировке целей;

— реальности, т. е. вытекать из зозможностей подразделе­ния и его сильны/ с-орпн;

— последовательности.

Менеджеру приходится псстоянно выбирать одну из аль­тернатов: краткосрочное повышение прибыли или ое рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требу­ет специфической маркетинговой стратегии.

В литературе по маркетингу встречаются различные пол- ходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к опреде­лению стратегических альтернатив. Подходы к определению стратегических альтернатив отличаются прежде всего тем, ка­кие факторы учитываются и считаются главными. На этапе рассмотрения альтернативных стратегий основным вопросом является; каковы возможные варианты действий по достиже­нию целей?

Выводы

1, В соответствии с уровнями стратегического планирова­ния различают маркетинговые стратегии: корпоративные, функциональные, инструментальные.

2. В соответствии с различными направлениями активно­сти компании Ешделяют стратегический и операционный мар­кетинг. Стратегический маркетинг — аналитический процесс поиска устойчивого конкурентного преимущества компании. Операционный маркетинг — активный процесс получения за данного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации

j Основными этапами процесса стратегическою план и- (тнпния маркетинга являются: формулировка миссии и опре­деление направлений деятельности компании (СБЕ), анализ иисшпнх и внутренних факторов, формулирование цели ;; зг

<< | >>
Источник: Ивашкова Н.И.. Управление маркетингом. М.: — 176 с.. 2010

Еще по теме 2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды:

  1. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
  2. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
  3. 1. Анализ внутренней и внешней среды
  4. 1.2. Анализ факторов внешней среды
  5. 4.3. Анализ факторов внешней среды
  6. 6.7. Кэйс: Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром»
  7. 6.3. Анализ внешней и внутренней среды фирмы (предприятия)
  8. 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ, ВЗАИМОСВЯЗЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЕЕ ВНУТРЕННИХ ЭЛЕМЕНТОВ И ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  9. 5.4. Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
  10. 3.3. Внутренние и внешние факторы в проблемной ситуации, их анализ
  11. 5.4. Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
  12. 50. Понятие факторов, влияющих на классификация. Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности предприятия
  13. Воздействие на мотивацию факторов внешней среды
  14. 2.3.1. Диализ факторов внешней среды
  15. § 6.2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда персонала организации
  16. Анализ внешней окружающей среды
  17. 4.1. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
  18. 4. Доминирующие факторы внешней среды предприятия
  19. Влияние на мотивацию факторов внутренней среды
  20. 3.3. Влияние факторов внешней среды на развитие системы финансовых ресурсов предприятия