<<
>>

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры

Формирование, анализ и оценка альтернативных структур канала — наиболее сложные вопросы в алгоритме дизайна. Практически все иссле­дователи-маркетологи согласны с тем, что до настоящего времени не вы­работано каких-то достаточно формализованных приемов и методов опре­деления оптимальной структуры.
И понятно почему: решение этого во­проса зависит от такого огромного количества факторов, что построение сколько-нибудь адекватной модели, решающей задачу на формальном уровне, все-таки исключительно затруднено. Тем не менее смоделировать сам процесс решения задачи, ориентирующийся в значительной мере на экспертную оценку, но использующий в то же время и какие-то несколь­ко более формализованные характеристики — вполне посильная задача, и она практически решена во многих пособиях, посвященных маркетинго­вым каналам.

Формирование и оценка альтернативных структур канала

Придерживаясь концепции Б. Розенблома, определим, сколько принципиально различных структур канала может быть предложено к рассмотрению. Это важная постановка, поскольку уровневость канала может быть весьма и весьма высока, и в этом случае число рассматри­ваемых альтернативных вариантов возрастает практически до неограни­ченных величин. Возьмем для примера структуру канала, достаточно характерного для японской системы дистрибьюции, где высокие харак­теристики уровневости — нормальное явление, поскольку исключитель­но важная роль выполнения различных функций в каналах принадле­жит многочисленным посредникам. Этот пример иллюстрирует два при­веденных выше положения: с одной стороны, на уровень канала влияет

огромное число факторов, и в данном случае мы говорим о японской национальной традиции делать каналы высокой уровневости, а с дру­гой — чем выше уровневость использования каналов, тем более значи­тельным может быть число вариантов, включаемых в рассмотрение. Приведем простой пример расчета на тему: каким может быть макси­мальное число рассматриваемых вариантов с точки зрения трех основ­ных характеристик канала распределения.

Итак, первым вопросом, ко­торый следует задать, является вопрос о наиболее приемлемом числе уровней, если брать реальную практику основных стран-производителей, оперирующих сегодня на мировом рынке. С некоторой долей условности можно принять, что канал, в котором более двух посредников, встреча­ется существенно реже. Таким образом, в рассмотрение с точки зрения уровневости должны войти три вида каналов: каналы нулевого, первого и второго уровней.
Тесные

Рассмотрим интенсивность распределения, которая может иметь мес­то в различного рода каналах. Существуют три вида интенсивности рас­пределения: эксклюзивное, селективное и интенсивное (рис. 9.3, 9.4).

Очень

тесные

Caterpiller, Steelcase

Степень
Примеры фирм
тесноты связей

Средние

GM, Ford,

Bic pens

Слабые

Очень слабые

Рис. 9.3. Теснота связей производителя с участниками канала Источник: Яо8епЫош, 1995.

Рис. 9.4. Взаимосвязь между «теснотой связи» и интенсивностью дистрибьюции I К(^сп1>1о111, 1995, р. 200-2001]

Обратим внимание на несколько характерных моментов, имеющих непосредственное отношение к существу проблемы формирования и оцен­ки альтернативных структур канала, а также к вопросу о том, где распо­лагается и каким образом перемещается центр управления продажами в рамках структуры канала.

Сам по себе тип распределения жестко связан с характером товара и особенностями его производства, хотя в отдельных случаях эта связь может включать и рассмотрение жизненного цикла то­вара. Редкие товары как с точки зрения характеристики самого товара, так и с точки зрения используемых при его создании материалов, техно­логий будут требовать эксклюзивного распределения. И по мере того как товар становится все более распространенным, а затем и массовым, этот вид распределения последовательно переходит в селективное, а затем и в интенсивное. Если речь идет, например, о редких произведениях искус­ства, супердорогих автомобилях, яхтах и т.д., то имеет место исключи­тельно эксклюзивное распределение. Оно определяется двумя главными факторами: с одной стороны, индивидуальностью производителя и с дру­гой — сугубо индивидуальным характером будущего владельца товара. Эти факторы могут действовать совместно или порознь. Так, оригинальное про­изведение, которое создает художник, может быть предназначено для пер­сонального заказчика или же выставляться на открытом аукционе. В этих примерах важна теснота связей. И, как видно, степень тесноты связей по мере движения от эксклюзивного к интенсивному распределению четко и определенно нарастает. В этом смысле весьма показательно, что связи, например, производителей крупной дорожно-строительной техники и по­купателей определяются как очень тесные, в то время как связи произво­дителей автомобилей и их конечных покупателей — как недостаточно тесные. Особое значение имеет перевод термина «теснота связей» прежде всего в такие категории как сервис, удовлетворенность потребителя и центр управления продажами. Действительно, если необходим серьезный, крупномасштабный и длительный сервис, такие связи и должны быть достаточно тесными, т. е. гарантирующими эффективное восприятие нужд потребителя в процессе использования товара и адекватные усилия по формированию его удовлетворенности. И наоборот — производитель мо­жет без больших потерь для себя «упустить» эти связи, передав их в руки разнообразных посредников, если речь идет о более простых, массовых и не требующих сервиса товарах.

Наконец, если задать вопрос о видах посредников, которые следует рассматривать в различного рода шкалах, то в основном мы выделяем для России пять ключевых видов посредничества: дистрибьютор, дилер, кон­сигнатор, розничная система, торговый агент. Теперь можно определить число возможных вариантов структур, которое должно рассматриваться как «минимально реалистичное». Под этим условным термином понимаем следующее: именно параметры приведенных выше трех характеристик ка­нала как раз и определяют минимальный набор возможных вариантов его структуры (3x3x5 = 45).

Этот простой арифметический расчет показывает теоретически воз­можный минимум. Но в реальной практике число рассматриваемых вари­антов в подавляющем большинстве случаев не просто меньше, а гораздо меньше. И следовательно, в серьезный и подробный анализ входят, как правило, лишь несколько структур, которые и подвергаются затем так называемому факторному анализу. Данный термин употребляется также весьма условно, поскольку речь в этом случае идет не о формализованном факторном анализе, а и о более подробном рассмотрении той группы ос­новных факторов, которые реально могут влиять на оценку и выбор струк­туры канала. Как правило, рассматривается пять групп таких факторов (рис. 9.5):

1) рыночные факторы;

2) факторы товара;

3) факторы фирмы-производителя;

4) факторы посредника;

5) факторы окружающей среды.

Прежде чем перейти к их подробному рассмотрению в разрезе каж­дой из групп, сделаем важное с точки зрения практики замечание.

При всей безусловной важности рассмотрения будущих вариантов канала через призму приводимого ниже материала нередки случаи, когда одно-единственное соображение как раз и будет тем самым главным и решающим, которое и должно определить структуру канала без какого бы то ни было факторного анализа.

Рис. 9.5. Факторы, влияющие на выбор структуры канала

Простейший пример.

Зачастую производитель сложных технических систем, дорогостоящих и требующих сложного сервиса, рассуждает самым простым образом: их следует продавать исключительно непосредственно от производителя к конечному потребителю, используя только канал ну­левого уровня. Это объясняется тем, что сложность системы и достаточно длительные контакты с покупателем требуют незаурядной квалификации продающего персонала и его постоянной теснейшей связи с предприяти­ем-производителем. Все это верно до определенной границы — нетрудно представить случай, когда мощности и развитие технического потенциа­ла данной фирмы вполне позволяют ей обеспечивать этими системами го- раз до большее число потенциальных покупателей. И совершенно неоче­видно, что ей следует до невероятных размеров раздувать свою службу продаж со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вот тогда пробле­ма факторного анализа возникает в полном объеме даже и для таких предприятий. Обратимся теперь подробнее к рассмотрению отдельных групп факторов.

1. Переменные рынка включают в себя анализ и оценку четырех основных характеристик: географию рынка; размеры рынка; плотность рынка; рыночное поведение потребителей. С точки зрения географии в первую очередь рассматриваются характеристики дальности, поскольку дистанции от производителя до соответствующего рынка могут быть кар­динально различными, начиная от региона производителя и до другого континента. Поскольку же эти расстояния существенно влияют на буду­щую цену товара (как цену для конечного покупателя, так и ценовую структуру канала в целом), то понятна и значимость этой характеристи­ки. Что касается размеров рынка, то здесь в первую очередь решающую роль играет число потенциальных покупателей. Чем выше эта характери­стика, тем больше интереса проявит производитель к работе на данном рынке, но нужно все же решить: следует здесь работать самому или же «отдать» этот рынок в руки хорошо знающего и имеющего опыт работы на этом рынке посредника. Дополнительную и важную информацию для такого рода оценок несет третий фактор — плотность рынка.

Так, напри­мер, если говорить не только о выборе структуры канала и посредника, но, например, о таком важнейшем вопросе, как сервис, плотность покупа­телей становится в некоторых случаях решающим фактором. Наконец, еще одна факторная оценка теснейшим образом связана с поведением потребителей на рынке. Ответы на вопросы: как покупают, где и когда — могут внести ясность в подбор будущей структуры канала. Например, если покупатели предпочитают делать комплексные и масштабные закупки в крупных универмагах, гипер- и супермаркетах, будет одно решение во­проса. Если они в большей мере привыкли к приобретению товаров на дому — другое, а в так называемых магазинчиках на углу — дает уже третье решение. Завершая рассмотрение этой группы факторов, согласим­ся с тем, что они не случайно выбраны в качестве первой группы, посколь­ку именно здесь и формируются базовые представления о нашем рынке. Сделаем следующий шаг.

2. Структурирование группы факторов, связанной с характеристи­ками продукта, — крайне непростое дело. И конечно, именно в этой груп­пе специфика товаров и творческое отношение маркетологов к формиро­ванию структуры группы должны проявляться особенно сильно. Тем не менее те параметры, которые приведены ниже, можно рассматривать как некую осредненную и наиболее часто встречающуюся в практике совокуп­ность. Рассмотрим ее подробно. Назначение продукта, его функциональ­ная ориентация, конечно же, являются первым шагом рассмотрения хотя бы по той простой причине, что, формируя альтернативные структуры, можно ориентироваться на некие традиции и сложившуюся практику структуры продаж данного товара. Что касается необходимости предпро­дажной подготовки, установки и сервиса, то мы уже касались важности этой характеристики для выбора структуры канала и оценки посредни­ков. Довольно интересной характеристикой является тот «набор», в ко­тором продается продукт. Речь идет о тех товарах и/или услугах, для ко­торых характерны сопутствующие товары и услуги, расширение их функ­циональных возможностей через таковые. Даже самый простой ответ на вопросы: имеет ли посредник возможность торговать этими продуктами и насколько сравнительно эффективны будут в этом случае поставки со­путствующих товаров непосредственно от производителя или от посред­ника, уже обеспечивает некий заметный вклад в структурирование ка­нала.

Без комментариев отметим вес и габариты продукта: очевидно, что чем масштабнее эти характеристики, тем больше вопросов возникает в логистике и тем намного проблемнее становятся многоуровневые структу­ры каналов. Характеристики сохранности продукта, конечно же, особен­но важны, например, для пищевых и химических товаров. Эти характе­ристики, в свою очередь, также заставляют думать о длине канала, време­ни и адекватных условиях хранения на складе. Стоимость продукта, по- видимому, является наиболее простым для факторной оценки канала па­раметром. Чем ниже стоимость, тем меньше чисто финансовых возмож­ностей включить в работу значительное число посредников. Совершенно справедливо и обратное.

Наконец, еще две характеристики дополняют сделанное выше фак­торное рассмотрение. Прежде всего речь идет о степени стандартизации продукта. Соответственно, чем она выше, тем больше возможностей вклю­чить самые разные виды посредников в работу в канале. Или иначе: чем стандартнее товар, тем в большей мере может работать с ним даже и не очень квалифицированный посредник. Что касается последней характери­стики в этом перечне — степени новизны продукта, то она напрямую свя­зана с товарной стратегией в канале. И именно в контексте этой страте­гии данный фактор и надо рассматривать. Мы же в качестве примера приведем следующее соображение. Если изделие обладает существенной новизной по отношению к тому товару, который ранее продавал этот по­средник, то рассмотрение только этого фактора уже может являться осно­ванием для возникновения проблемы реструктурирования канала.

3. Переменные факторы производителя как минимум должны вклю­чать четыре характеристики: масштабы кампании, ее финансовое состоя­ние, уровень квалификации и опыт управленцев и, конечно же, стратегии и цели развития компании. В отношении первого и второго факторов все ясно (по-видимому, чисто теоретическим является вариант, когда крошеч­ная по размерам и финансово слабая компания вдруг начинает делать длинные каналы). А два других фактора рассмотрим подробнее.

Управление в канале — исключительно сложная, комплексная и тре­бующая высочайшей квалификации сбытовиков проблема. Отсюда следу­ет значимость третьего фактора, поскольку в противном случае канал на­чинает управляться кем-то из более сильных посредников, а сама служба продаж фирмы становится если и не игрушкой в его руках, то во всяком случае «подчиненным» элементом. А такое положение и есть абсолютный отход от развиваемой в учебнике концепции управления продажами. Дру­гой вопрос, что эти в общем верные положения нельзя доводить до неко­торого «предела разумности»: не требует доказательств тот факт, что про­фессиональный уровень и опыт управленцев фирмы, если она хорошо со­храняет свои кадры, растут одновременно с ростом фирмы и развитием ее дистрибьюции. Именно это и имеется в виду, когда обсуждается третий фактор.

Что касается стратегии и целей, то почему они рассматриваются в последнюю очередь во второй группе факторов и не анализируются изна­чально? Ответ достаточно прост, если еще раз внимательно обратиться ко всему материалу по факторному анализу. Действительно, если рассматри­вать этот фактор в самом начале анализа, то для его оценки просто не было бы никаких рациональных оснований. Когда же данный фактор рас­сматривается уже на базе факторного анализа практически по трем груп­пам факторов, есть исключительно надежная основа для решения действи­тельно глобального вопроса. Его можно сформулировать так: имеются ли серьезные основания, которые дает весь проведенный выше анализ, для встраивания будущих альтернативных структур канала в существующую стратегию и цели развития фирмы? И можно без преувеличения сказать, что помимо «прямой задачи» здесь имеет место и обратная. Ее суть в том, что анализ и оценка структуры каналов могут достаточно серьезно поста­вить вопрос о правильности выработанной ранее стратегии и тех целей, которые ее использование преследует. В этом смысле все задачи дистрибь­юции обладают уникальными верифицирующими свойствами, и при гра­мотном факторном анализе они заставляют, с одной стороны, еще раз убеждаться в правильности стратегических ориентиров фирмы, а с дру­гой — вновь и вновь задумываться над вопросом, почему эти стратегиче­ские ориентиры не увязываются в полной мере с предполагаемыми харак­теристиками дистрибьюции.

4. Переменные посредника, включенные в факторный анализ, на са­мом деле не являются таковыми в полном смысле этого термина и с точ­ки зрения последнего шага алгоритма (отбора посредников). Четыре ха­рактеристики: доступность посредника; возможности посредника в отно­шении охвата рынка; стоимость услуг посредника и, наконец, возможно­сти сервиса, обеспечиваемые посредником, как раз и служат теми вход­ными барьерами для того, чтобы изначально вычленить некоторые пара­метры — ограничители входа в дистрибьюторскую систему фирмы. В дан­ном случае речь будет идти о том, что на основе всего предшествующего анализа маркетологи фирмы совместно со сбытовиками сформулируют некие «предельные величины», ниже (или выше) которых фирма уже не будет рассматривать какие-то варианты на последнем шаге алгоритма. Так, например, выделив стоимость услуг посредника, приемлемую с точ­ки зрения конечной цены продажи товара потребителю, аналитики-мар­кетологи уже тем самым в значительной мере ограничили и длину кана­ла, поскольку наценки тех или иных посредников, а соответственно, сум­марная наценка по каналу в целом — достаточно стандартизованные от­носительные величины.

5. Переменные окружающей среды характеризуют ту экономическую, социальную, экологическую, технологическою и юридическую среду, в рамках которой будут анализироваться вероятные альтернативные струк­туры канала. Особое место среди них будет занимать характеристика кон­курентной среды. Напомним, что, рассматривая структуру алгоритма пла­нового цикла, мы особо отмечали, что в два его блока прямо или косвен­но исследуют как раз характеристики внешней среды. Поскольку же дан­ные этого блока анализируются постоянно и систематизируются при каж­дом очередном плановом цикле, то здесь не требуется специальный фак­торный анализ. Маркетологи и сбытовики используют уже имеющуюся информацию, но адаптируя ее к вопросам, связанным со структурирова­нием каналов. Например, если речь идет об исключительно жесткой кон­курентной обстановке и борьбе за наиболее эффективные каналы, руковод­ство службы сбыта занимает вполне определенную позицию в отношении создаваемой системы дистрибьюции. Наоборот — весьма умеренная остро­та конкурентной борьбы и высокая доступность каналов способствуют принятию противоположных решений.

В ряде пособий рассматривается и шестая группа факторов, которые определяются как поведенческие. Такой анализ, безусловно, обогащает картину, но, по нашему мнению, в российских условиях будет в подавля­ющем большинстве случаев излишним, дорогостоящим и менее информа­тивным мероприятием. У нас пока отсутствует собственный опыт исследо­вания поведения потребителей, и подавляющее большинство российских фирм может ограничиться более или менее ясными ответами на вопрос четвертого фактора первой группы. Разумеется, по мере накопления та­кого опыта и включения в маркетинговый анализ все больших объемов изучения поведения потребителей можно будет расширить факторный ана­лиз за счет этой шестой группы.

Таким образом, комплексное рассмотрение каждой группы факторов дает весьма интересные представления о том, какие альтернативные струк­туры принципиально могут быть сформированы и задействованы фирмой в практике ее дистрибьюции. В то же время возникает естественный во­прос о методическом подходе к данному факторному анализу, и здесь мы должны определенное внимание уделить рассмотрению такого интересно­го метода неформального анализа, как использование так называемых базовых эвристик.

Термин «базовая эвристика» обозначает некоторое утверждение, ко­торое следует из факторного анализа и является самоочевидным. Иными словами, базовая эвристика позволяет определить некоторый элемент бу­дущей альтернативной структуры (или, наоборот, исключить этот элемент из рассмотрения), поскольку анализ по тому или иному фактору без до­полнительных доказательств показывает, что такого рода вывод (утверж­дение) вполне согласуется с коммерческой практикой и здравым смыслом. Приведем в связи с этим примеры некоторых базовых эвристик.

• Чем больше вес и габариты товара, тем более коротким должен быть канал.

• Чем выше стоимость товара, тем большую наценку он «выдержи­вает» и тем большее количество посредников может быть вовлече­но в его продвижение.

• Чем масштабнее география рынка, тем более необходимы длинные каналы.

• Чем выше необходимость предпродажной подготовки и сервиса, тем больше ограничения по выбору дистрибьюторов.

• Чем меньше срок хранения товара, тем короче должен быть канал.

• Чем прочнее финансовое положение компании, тем могут быть длиннее каналы, которые она может себе позволить, и т. д.

Как видно из приведенных выше примеров, базовые эвристики абсо­лютно просты по содержанию и не претендуют на роль инструмента не­посредственного формирования структуры канала. Важно отметить также и еще одну особенность базовых эвристик: двойственный характер неко­торых из них. Приведем пример. Выше мы ввели в базовой эвристике утверждение относительно связи финансового положения фирмы и воз­можности использования ею длинных каналов. Но можно утверждать и обратное: чем прочнее финансовое положение фирмы, тем меньше она нуждается в посредниках, поскольку может развернуть собственный весь­ма значительный сбытовой аппарат. Тогда возникает естественный вопрос: какое же из этих утверждений приемлемо и на что оно заставляет ориен­тироваться? Или более жестко: какой смысл в базовых эвристиках, кото­рые содержат взаимоисключающие возможности?! Ответ тем не менее оче­виден: смысл базовых эвристик с двойственными толкованиями заключа­ется прежде всего в том, что они показывают неограниченность возмож­ностей фирмы с точки зрения рассматриваемого фактора. Соответственно, фирма, обладающая прочным финансовым положением, не должна огра­ничивать себя длиной канала, и при формировании альтернативных струк­тур решающую роль будут играть и другие факторы. Таким образом, ба­зовая эвристика придает рассматриваемому фактору ту или иную роль. Поскольку это так, то возникает и другой естественный вопрос: каким образом работать с множеством базовых эвристик?

Даже если принять во внимание выделенные выше пять групп фак­торов и предположить, что по каждому из них может быть найдена хотя бы одна базовая эвристика, то получается, что всего в распоряжении мар­кетолога-аналитика будет около тридцати такого рода утверждений. Есте­ственный дальнейший ход работы с ними — рассмотрение всей этой «мо­заики» и формирование на этой основе некоторых ограничителей, кото­рые уменьшат число альтернативных структур, которые следует рассмат­ривать уже более подробно, оценивать и отбирать. Приведем в качестве примера таблицу такого рода оценок и ограничений, сформированную на основе материала [Б^епЫош, 1995] (табл. 9.1). Как видно из табл. 9.1, в рассмотрение при выборе альтернативных структур канала включается и ряд факторов, не учтенных в перечне, и некоторые факторы, имеющие тот же смысл, но сформулированные иначе. Так, например, в табл. 9.1 рас­сматривается целевая ориентация производителя в отношении того, рас­считывает ли он на роль общенационального продуцента или же выступа­ет как региональный производитель. По существу, сюда вкладывается со­вершенно тот же смысл, который в рассмотренных факторах отражен ха­рактеристикой «размеры рынка». Таким образом, набор факторов в при­веденных пяти группах должен затем адаптироваться, видоизменяться и расширяться с учетом специфики производителя, рынка и товара.

Поскольку факторный анализ выполнен, появляется возможность сформировать несколько альтернативных структур канала, вводя в рас­смотрение и такие переменные, как интенсивность продаж и вид посред­ника. На рис. 9.6-9.7 представлены такого рода альтернативные структу­ры. Отметим при этом любопытную деталь: на рис. 9.6, где представлены альтернативные структуры каналов для продавца химической продукции для плавательных бассейнов, по существу, показан некий шаг анализа, который можно назвать «дофакторный». Как видно из рисунка, у этого производителя существуют пять основных альтернативных возможностей формирования структуры канала, и для существенного сужения их круга теперь можно провести факторный анализ. На рис. 9.7 представлено боль­шинство вариантов структур как для сбыта потребительских, так и про­изводственных товаров, в пределах от нулевой уровневости до четыре­хуровневого канала. Достаточно очевидно, что даже если по итогам фак­торного анализа производитель приходит к необходимости окончательной оценки и отбора всего лишь трех-пяти структур, то и тогда необходим адекватный методический подход.

Факторы, влияющие на выбор канала сбыта »

товаров промышленного назначения

№ п/п Фактор Оценка влияния фактора Примечание
1 2 3 4
1 Является ли рынок «вертикальным» или «горизонтальным» • «Вертикальный рынок» (мало отраслей и предприятий) — лучше прямой сбыт с малым числом региональных складов

• «Горизонтальный рынок» (много отраслей и предприятий) — лучше оптовые посредники

Финансово-экономические оценки и оценки «маркетинга отношений»
2 Велик ли объем сбыта в типичном секторе рынка • При больших объемах прямой сбыт может оказаться достаточно выгодным, при малых — наоборот Расчет «квоты продаж и частоты посещаемости»
3 Какова

географическая

концентрация

покупателей

• Если оценка высока (70-80% сбыта данного вида товара), то даже при небольших индивидуальных закупках прямой сбыт и склад может быть выгоден

• 20-30% деконцентрированных продаж игнорируется и действует «смешанная» система

То же с учетом концентрации
4 Каковы привычки покупателей • Мелкие партии и срочная поставка — выгоднее оптовики (они комбинируют мелкие заказы и делают их выгодными)

• Годичный контракт, ряд наименований и поставка регулярна — лучше прямой контакт

Поставка по мере исчерпания запаса — рассматриваем варианты

Работа сбытовиков по анализу, оценке и «реструктуризации привычек»
5 Какова норма валовой прибыли • Насколько оправдан выбор того или иного канала с точки зрения соотношения затрат и прибыли Финансово-экономические оценки на основе сравнения стоимости услуг посредников

Окончание таблицы 9.1
1 2 3 4
6 Стабильны ли цены • Цены стабильны — лучше оптовые посредники

• Цены существенно нестабильны — агенты или прямой сбыт

Анализ и оценка маркетологов: причины нестабильности цен
7 Требуется ли помощь в установке товара и насколько она сложна • Требуется и установка сложна — прямой контакт

• Не требуется — оптовик

Особый случай — местная сервисная фирма
8 Объем сервиса по товару, уровень • Велик — прямой контакт

• Мал и отсутствует — посредники

То же
9 Насколько важную роль играет качество товара • Чем выше требования к качеству, тем нужнее прямой сбыт

• Чем «индивидуальнее» запрос по качеству, тем нужнее прямой сбыт

• Чем «стандартнее» требования к качеству и чем проще их выполнение и контроль, тем эффективнее оптовики

10 Насколько крупными партиями продается товар • (Вагоны и фургоны) — лучше «прямая логистика» с предприятия

• Если мелкие партии — преимущество оптовика (он берет крупные партии, а поставляет мелкие)

Не нужны сбытовые филиалы, кроме случаев:

• срочности поставки

• нестабильности партии

11 Финансовая мощь фирмы-производителя • «По карману» ли ей серьезная организация прямого сбыта и вложения в сеть региональных складов и какие товарные группы и территории она может «покрыть» прямым сбытом Финансово-экономические оценки на базе регионально-отраслевых особенностей продаж товара
12 Какие сбытовые задачи ставит перед собою продавец • Стать «национальным производителем» — опора на крупных дистрибьюторов

• Оставаться «межрегиональным» и «региональным» — смешанный вариант или прямой сбыт

Рассматриваются и другие задачи

Составлено по: [КоэепЫот, 1995].

Рис. 9.6. Альтернативные каналы для компании, выпустившей новый химический продукт для плавательных бассейнов

Источник: [КоэепЫот, 1995, р. 247].

В прямом маркетинге производитель может непосредственно продавать потребителю.

Между производителем и потребителем также могут быть звенья заказа по почте, развозной торговли и тор­говли «вразнос».

Рис. 9.7. Альтернативы структуры канала [ЫовепЫот, 1995, р. 227]

Окончательный выбор оптимальной структуры канала

Некоторые авторы [Б^епЫош, 1995] придерживаются точки зрения, согласно которой для окончательного выбора канала могут быть использо­ваны несколько различных методов: финансовые оценки, оценки с точки зрения системы менеджмента, эвристические подходы и т. д. По нашему мнению, каждый их этих подходов должен рассматриваться только как часть единой комплексной оценки, результатом которой явится оптималь­ная для данной фирмы и ее стратегии структура канала. Придерживаясь этой позиции, рассмотрим указанные составные части данного комплекса (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Выбор оптимальной структуры канала

Практически ни у кого из исследователей данного вопроса не вызы­вает сомнений необходимость начинать анализ с финансовых оценок воз­можностей создания и использования той или иной структуры.

Методика такого рода комплексной оценки хорошо известна из тео­рии и практики финансового менеджмента, поэтому мы здесь остановимся только на связи этой оценки с наиболее важными элементами системы управления продажами.

Если речь идет о некотором реформировании каналов, исходящем из возникших в продажах фирмы проблем, то соответствующие расчеты де­лаются на вариантной основе в рамках очередного планового цикла фор­мирования, рассмотрения и защиты соответствующего плана продаж. Од­нако необходимо включение некоторых проектных инвестиционных оце­нок, которые имеют непосредственное отношение к планам реформирова­ния сети. Так, например, необходимо оценить инвестиционные затраты, связанные с формированием сбытовых отделений фирмы в тех или иных регионах, но одновременно схожая задача может быть в том случае, если даже из анализа по первым четырем шагам алгоритма видно, что придет­ся оказывать существенную помощь независимым посредникам, скажем, в создании складов, налаживании определенных элементов транспортной логистики и т. д. Далее следуют вопросы, связанные с потребностями в оборотном капитале и эффективностью его использования. Все это рассмат­ривается в контексте будущих вероятных продаж, и, конечно, это наибо­лее сложный пункт анализа. Действительно, хотя проблемы, возникающие в каналах, а затем цели, задачи и факторный анализ более или менее четко структурируют необходимые изменения, сам прогноз будущих про­даж после этих изменений имеет весьма высокую степень неопределенно­сти и соответствующие риски (см., напр. [Байе, 1999]).

Если речь идет о формировании новой структуры (для вновь создава­емой фирмы или ее отделения), то должна быть повторена уже известная процедура, а также учтены ориентирные оценки того, во что может обой­тись сотрудничество с тем или иным посредником (каковы могут быть необходимые инвестиционные вложения, какой более или менее «стандар­тизованный» уровень наценки будет присущ ему, каких затрат потребует программа поддержки дистрибьюторов и т. д.). Расширение практики ре­структуризации каналов и необходимость адекватных финансовых оценок в конечном итоге должны способствовать тому, что финансовая дирекция фирмы-производителя, маркетологи и служба продаж накопят и система­тизируют необходимое количество финансовых нормативов, позволяющих аналитикам фирмы достаточного быстро и с приемлемой степенью надеж­ности дать адекватную финансовую оценку синтезированным альтернатив­ным структурам канала. В любом случае финансовая оценка как базис отбора оптимальной структуры канала позволяет исключить явно непри­емлемые с финансовой точки зрения варианты, после чего и можно пере­ходить к следующей процедуре оценки.

Далее целесообразно произвести оценку с точки зрения возможностей опыта управленцев фирмы, а также уровня менеджмента в ней.

Здесь анализируются основные функциональные области менедж­мента фирмы и прежде всего организация, планирование, учет, мотива­ция персонала и информационная составляющая фирменного менедж­мента. Анализ ведется с позиций основного вопроса: сможет ли соответ­ствующая область фирменного менеджмента справиться с теми задачами и вероятными проблемами, которые возникнут в процессе работы в та­кой структуре канала? Сделаем одну важную оговорку: мы не случайно говорим именно об уровне менеджмента в фирме в целом, хотя внешне дело выглядит так, что анализ нужно проводить с точки зрения только управления сбытом. Это важный момент, и на нем есть смысл остано­виться подробнее.

Как отмечалось, эффективная работа с дистрибьюторами в своей ос­нове имеет так называемую программу поддержки дистрибьюторов. А гра­мотно сделанная программа, в свою очередь, требует, чтобы управление у дистрибьютора в максимальной мере соответствовало уровню и требовани­ям управления в фирме-производителе с целью максимального повышения «стоимости переключения». Если это так, то степень эффективности со­вместной деятельности и теснота сотрудничества производителя и посред­ника достигают такого уровня, который в известной мере превращает две эти самостоятельные фирмы в некое единое целое. Разумеется, речь идет не о формальной стороне (юридическое объединение), но о той слаженно­сти и единой стратегической и тактической ориентации работы, которая и рождается в ходе такого сотрудничества. Именно поэтому в данной про­цедуре оценки речь должна идти не о менеджменте сбыта (хотя он и ле­жит в центре вопроса), но о системе менеджмента всей фирмы.

Действительно, служба сбыта так или иначе управляет взаимодей­ствием с покупателем, но вся проблема заключается в том, что она пыта­ется «управлять фирмой в целом», поскольку в работу с товаром практи­чески включается вся фирма посредника. Конечно, здесь есть самые раз­ные вариации, поскольку на одном полюсе находится эксклюзивный дис­трибьютор, который ничем, кроме нашего товара, вообще не занимается, а на другом — посредник, для которого наш товар — не более чем одно из нескольких сот наименований номенклатуры, с которой он работает. Следовательно, движение слева направо по этому континууму существен­но уменьшает роль и значение оценки. Если нам предстоит в данном ка­нале повысить эффективность финансового менеджмента, учетных проце­дур, системы мотивации персонала, то для этого должны быть привлече­ны соответствующие службы нашей фирмы и сбыт здесь сможет выпол­нять лишь роль координатора такого рода работ. Столь же очевидно, что вся процедура оценки, о которой идет речь, строится исключительно на основе экспертных методов и в подавляющем большинстве случаев лише­на какой бы то ни было формализованной основы.

Таким образом, в ходе оценки финансовых аспектов и вопросов ме­неджмента, связанных с работой в альтернативных структурах, может быть отобрана для окончательного рассмотрения одна-две структуры. Тем не менее в некоторых ситуациях будет полезно обратиться и к возможно­стям выбора на основе эвристических методов.

Эвристические методы будут в значительной мере полезны тогда, когда для серьезной финансовой оценки не хватает соответствующих кван- тифицированных данных и/или нормативов, а также в том случае, если оценка с точки зрения задач менеджмента не дает каких-то реальных конструктивных оценочных выводов.

Фирма-производитель будет находиться ближе к правому краю кон­тинуума, и ее товар (услуга) — лишь один из незначительных элементов в наборе, которым торгует вероятный посредник. Эвристические методы, как это обычно и принято на практике, опираются на два основных под­хода: мозговые атаки и многоразовые экспертизы на основе соответствую­щих анкет-опросников. Следовательно, происходит и «разделение работы» между этими подходами, а именно: мозговые атаки позволяют собрать «урожай» плодотворных идей по решению каких-то уже сегодня очевид­ных проблем в работе с альтернативными структурами каналов, а много- туровые экспертизы позволяют дать предварительную и более широкую картину по вопросам, требующим углубленной взвешенной оценки с ис­пользованием соответствующей информации.

Таким образом, приведенный выше порядок комплексной оценки альтернативных структур позволяет в значительной мере уменьшить чис­ло тех из них, которые заслуживают дальнейшей проработки и с которы­ми предстоит работать на последнем этапе алгоритма. К нему мы и пере­ходим, еще раз напомнив главное: как не существует наилучшей структу­ры сбыта, так не может существовать и наилучшей структуры каналов. Все они оптимальны ровно настолько, насколько соответствуют всем тем положениям, ограничениям, факторам и оценкам, которые проводились в ходе последовательных шагов алгоритма.

Оценка и отбор участников канала

Для подавляющего большинства российских каналов сбыта этот по­следний шаг алгоритма дизайна канала, по существу, является первым и во многих случаях единственным. Парадоксально, но факт, что подавля­ющее большинство российских фирм подбирает своих дистрибьюторов, не сформулировав толком проблему, которую предстоит решить каналу, не поставив четкую цель и эффективные задачи и даже не рассматривая аль­тернативные структуры. И это происходит просто в силу того, что у нас пока отсутствуют соответствующий опыт и экономические условия, опре­деляющие нормальное и грамотное развитие любой фирмы.

Собственно оценку дистрибьюторов следует начинать с формирования и анализа того набора факторов (критериев, показателей), которые и ля­гут в основу этой оценки. Этот шаг исключительно важен по той причи­не, что именно здесь будут рельефно вырисовываться элементы специфи­ки самой фирмы, этапы ее развития, положение ее товара на рынке и многие другие. В ряде случаев окажется (и для переходных экономик типа российской это нормально), что для оценки потенциальных дистрибьюто­ров в определенной ситуации вполне достаточно двух-трех основных кри­териев, а иногда даже и одного. Нетрудно представить случай, когда един­ственный и главный критерий для отбора посредника — его финансовые возможности, поскольку это основной вопрос для фирмы. То же самое можно сказать, например, о таких требованиях, как адекватный сервис и консультационная поддержка конечного покупателя сложных технических систем и т. д. Все это ситуационно может быть и верным, тем не менее нормализующиеся условия работы российского бизнеса и общий рост уров­ня образованности менеджерского состава фирм заставляют рассматривать более широкий спектр критериев, уже давно используемых мировой прак­тикой управления маркетинговыми каналами.

На рис. 9.9. приведена структура тех критериев оценки, которые, как правило, используются при анализе и оценке посредников в США. Преж­де всего отметим ее своеобразный круговой характер и отсутствие ранжи­рования критериев. Авторы явно показывают, что все критерии в этой оценке одинаково важны и не должно отдаваться предпочтение какому- нибудь из них. На практике, как правило, ранжирование все-таки исполь­зуется, именно оно во многих случаях отражает специфику ситуации. Отметим при этом, что специфика со временем меняется, а вслед за ней меняется не только ранжирование критериев, но и их набор, поэтому иметь более или менее полный перечень практически полезно.

Отметим также разнообразие областей оценки, охватываемое этими критериями: здесь и собственно характеристики рынка, товара, продаж, с другой стороны, параметры внутреннего управления в фирме-посреднике и даже критерии, имеющие своего рода «психологическое» наполнение и имиджевую ориентацию. Все это можно считать попыткой работать с инструментом, позволяющим оценить разные стороны деятельности и раз­вития посредника.

Наконец, отметим тот факт, что часть критериев имеет квалифи­цированный характер, в то время как другие поддаются только эксперт­ной оценке. Именно такое сочетание дает наилучшие результаты прак­тически в подавляющем большинстве аналитико-оценочных процедур, характерных для управления продажами. В заключение еще раз подчерк­нем, что все же более четкая структура критериев и их определенное ран­жирование более характерны для используемой системы оценки на прак­тике.

Одна из таких систем, используемая в основном в обрабатывающей промышленности США и Великобритании, приведена в табл. 9.2. Обра­тим внимание на тот небезынтересный факт, что сам процент использую­щих тот или иной критерий и, соответственно, ранг (место), который ему придается, в США и Великобритании в некоторых случаях различается.

Рис. 9.9. Ключевые критерии для отбора посредников [Rosenblom, 1995, р. 272]

Табл. 9.2 имеет достаточно четкую групповую структуру факторов, а именно: они охватывают три основных направления оценки — рыночные факторы и факторы продаж; факторы продукта и услуг; факторы риска и неопределенности. Можно спорить о том, что есть (должны быть) и другие направления оценки, но отдадим должное практикам: именно в триаде «рынок — продукт — риски» как раз и формируется наиболее важное для продуцента знание о возможностях и потенциале дистрибьютора.

Таблица 9.2

Критерии отбора посредников, используемые производителями в США и Великобритании (обрабатывающая промышленность)

Критерии Великобритания (п = 59) США (п = 70)
процент ранг процент ранг
Рыночные факторы и факторы продаж
Знание данного рынка 83 1 79 1
Широта охвата рынка 75 2 79 1
Численность и квалификация торгового персонала 49 4 64 4
Доля телефонных продаж 36 6 17 10
Факторы продукта и услуг
Знание продукта 47 5 30 6
Возможности сервиса и складирования 20 10 23 8
Качество персонала сервиса 11 11 27 7
Факторы риска и неопределенности
Энтузиазм по отношению к продукту 61 3 50 5
Прежние успехи 25 7 67 3
Добавленная стоимость 25 7 23 8
Широта связей с

конкурирующими

производителями

22 9 16 11
История «роста» руководителя» 10 12 11 12
Прочее 5 13 9 13

Источник: [Кх^епЫош, 1995, р. 269].

Что касается факторов рынка и продаж, то здесь ранги практически совпадают, следовательно, первые три базовых критерия определяют глав­ное в оценке посредника. Что касается доли телефонных продаж, то здесь мнения расходятся, и англичане по неким причинам считают их суще­ственно более важными, чем американские производители. Столь же серь­езное расхождение в оценке имеет качество персонала сервиса. Особенно интересно сравнение оценок выглядит в двух характеристиках последней группы. Англичане поставили на третье место энтузиазм по отношению к продукту, в то время как у американцев этот критерий занимает лишь пятое место. В то же время прежние успехи производители в США поста­вили на третье место, в то время как англичане отдали ему весьма скром­ное седьмое место. По-видимому, позиция американцев определяется тем, что прежние успехи (по их мнению) являются более надежной гарантией от возможных рисков и провалов в будущим.

Чем интересен это небольшой сравнительный анализ? По нашему мнению, при всем значительном совпадении общего «англосаксонского» подхода к оценке посредника различающиеся ситуации в каждой из стран предопределяют определенное смещение рангов критериев в каждой стра­не относительно друг друга. Иными словами, все зависит от ситуации и специфики. Следовательно, более общий и практически важный для на­шего бизнеса вывод: любая попытка бездумно использовать для конкрет­ных целей дистрибьюции конкретной фирмы случайно найденный набор критериев в большинстве случаев будет ошибкой. Такое заимствование полезно в тех случаях, когда данный набор критериев использовался для оценки посредников фирмами своей же отрасли и в достаточной мере схо­жими по основным параметрам. Заметим при этом, что четвертый шаг алгоритма — факторная оценка — достаточно эффективно решает эту задачу.

Поскольку выше уже представлены две структуры факторов, то те­перь возникает вопрос о том, какой может и должна быть процедура их использования? Здесь могут быть три основных подхода. Условно назовем их: только оценка фирмы-производителя; только оценка потенциаль­ного посредника; смешанный вариант. Конкретно речь идет о том, что в первом случае формируется набор критериев (показателей), и по этому набору сама фирма, используя различные информационные возможности (в том числе внешние источники), осуществляет оценку. Очевидны как позитивные, так и негативные стороны этого подхода: положительная сторона — фирма не испытывает чье-либо влияние, а отрицательная — найденная и использованная информация может быть односторонней, от­части искаженной и трудно поддающейся верификации. Оценка же толь­ко на основе информации, получаемой от потенциального посредника, по понятным причинам таит в себе еще больше негатива, если не подвергает­ся жесткой верификации. Отсюда наиболее приемлемым становится сме­шанный вариант, и именно он используется на практике. Что касается собственно процедурной стороны дела, то, как правило, фирмы использу­ют анкеты-опросники, которые заполняются потенциальным дистрибьюто­ром. Ниже мы приводим с соответствующими комментариями один из лучших, на наш взгляд, документов такого рода, который использовался известной американской корпорацией Intel в первые годы реформы ее представительствами в России.

Анкета потенциального дистрибьютора фирмы Intel

(упрощенный вариант)

1. Расскажите об истории Вашей компании, ее сотрудниках, сферах деятельности, основных результатах работы и финан­совом состоянии.

2. Насколько хорошо Вы ориентируетесь в интересующих нас рынках и чем это можно было бы подтвердить?

3. Каковы экономические условия Вашего региона и почему Вы надеетесь на успешность Вашей работы с нами?

4. Каковы те условия оплаты нашей продукции, которые при­емлемы для Вас? То же по объемам закупок и срокам по­ставок.

5. Кто именно (какая группа специалистов) будет заниматься сбытом нашей продукции? Опишите их и организацию рабо­ты групп.

6. Какие из наших продуктов больше привлекают Ваше внима­ние и почему?

7. Представьте список 10 компаний — потенциальных покупа­телей нашей продукции. Укажите профиль их деятельности. (Мы гарантируем, что ни при каких обстоятельствах не до­пустим использования этой информации для установления коммерческих контактов с указанными Вами компаниями.)

8. Опишите стратегию маркетинга, которую Вы предполагаете использовать в работе с нашими товарами.

9. Какая помощь и в каком объеме нужна Вашей компании от нас? В какие сроки?

10. Составьте примерный план Ваших закупок (консигнации) у нас и дайте ориентировочные финансовые характеристики этого плана.

Прежде всего обратим внимание на тот факт, что анкета в явном либо в неявном виде охватывает почти все те критерии, которые рассматрива­лись выше. В ряде случаев это не очень заметно: так, например, в анкете нет прямого вопроса об имидже фирмы, но совершенно понятно, что раз­вернутые ответы хотя бы на первый и второй вопросы уже дают возмож­ность в определенной мере представить и эту характеристику. Согласим­ся, что и в истории компании, и в основных результатах, и в опыте рабо­ты на определенных рынках имеются элементы такой оценки (и уж точ­но, желая подтвердить достоверность приводимых ею сведений, фирма обязательно укажет на достаточно значимые факторы, формирующие имидж любой компании). Другая важная особенность этого опросника — имеющаяся в нем так называемая внутренняя верификация.

Специалистам, работающим в сфере опросов и экспертных оценок, хорошо известно, что во многих случаях при заполнении такого рода до­кументов имеют место как умышленные, так и неумышленные искаже­ния реальных точек зрения их авторов, позиций по тем или иным вопро­сам, приводимых ими данных и т. д. Существует и так называемая техни­ка внутренней верификации, которая конкретно выражается в следующем. Если в анкете имеются несколько вопросов, то по мере продвижения по этим вопросам респондент и подвергается внутреннему контролю на объек­тивность ответов за счет того, что один и тот же вопрос (часть вопроса) варьируется в разных вариантах, прежде всего как открытый, явный во­прос, так и вопрос, скрытый внутри другого вопроса. Приведем пример из рассматриваемой анкеты.

Отвечая на первый вопрос, респондент должен рассказать о финансо­вом состоянии фирмы; в четвертом — о приемлемых условиях оплаты продукции; и, наконец, в девятом — о необходимом объеме помощи от производителя. Очевидна внутренняя верификация: если финансовое по­ложение потенциального посредника достаточно прочное, то вряд ли он станет «запрашивать» лишнее в отношении условий оплаты поставок и тем более в условиях необходимой помощи. Заметим при этом, что если данная верификация покажет неискренность потенциального партнера, то это вовсе не будет означать, что финансовое положение фирмы не столь хорошее, как явствует из ответа. Вполне возможно, здесь имеет место обыкновенная жадность потенциального партнера и стремление в любом случае получить максимум от фирмы-производителя. Но верификация тем не менее срабатывает, поскольку у поставщика появляется серьезный ар­гумент в будущих переговорах.

Отметим полноту и логическую законченность всего содержания анкеты, которое позволяет системно охватить, увязать между собою ос­новные элементы информации, весьма интересующие производителя при оценке и выборе посредника. Столь серьезный и продуманный подход уже изначально ставит процедуру оценки и отбора на добротную доку­ментарную основу. В заключение зададим вопрос, который будет инте­ресен российским продуцентам: что следует учесть тем, кто будет при­менять анкету в достаточно сложных условиях пореформенной России, с необходимостью постоянного учета многократно упоминавшейся нашей специфики?

Прежде всего, отметим наиболее важный момент: нередко фирмы сталкиваются с тем, что потенциальный посредник вообще не желает от­вечать на такого рода вопросы. Отчасти это связано с соответствующими масштабами фирмы, которые в России, к сожалению, нередко ведут к весьма преувеличенным представлениям руководства фирмы о собственной значимости. В других же случаях честная и серьезно настроенная фирма боится отвечать на указанные вопросы, поскольку в специфической рос­сийской обстановке нет уверенности в том, что эта информация когда-то и кем-то не будет использована во вред фирме и т. д. В любом случае грамотная позиция фирмы-производителя должна складываться из трех моментов: во-первых, отказ предоставить системную информацию о фир­ме является весьма настораживающем фактором для будущего сотрудни­чества. Во-вторых, сам продуцент не должен «просить лишнего» и быть готов к более гибкой постановке вопросов, если потенциальный партнер серьезно обосновал свои сомнения и претензии. В-третьих, еще до предо­ставления этой анкеты будущему вероятному дистрибьютору следует со­брать максимум информации о нем, чтобы избежать вызывающих сомне­ние вопросов.

В российской практике посредничества сегодня наблюдается бурный рост количества молодых фирм, без достаточной предыстории, опыта рабо­ты на тех или иных рынках, соответствующего опыта и иных атрибутов, о которых идет речь в данной анкете. Все это означает только одно: при об­работке такого рода анкет грамотная фирма (точнее, ее маркетологи) в мак­симальной мере использует как прямые, так и косвенные оценки. Как при­мер: пятый вопрос предлагает потенциальному партнеру дать информацию по тому, какие специалисты будут работать и какова организация их рабо­ты, а еще ранее, во втором вопросе, требуется осветить и сам опыт работы на этих рынках. Нетрудно представить случай, когда у молодой фирмы отсутствуют обоснованные ответы на эти вопросы, но есть только группа профессионально подготовленных специалистов. В этом случае следует бо­лее осторожно отнестись к итоговым оценкам, поскольку если эти профес­сионалы готовы учиться и воспринимать организационные рекомендации фирмы-поставщика, то, возможно, это и есть самый лучший вариант.

Еще один элемент анкеты, который должен правильно пониматься нашими фирмами, — своего рода «проверка на отношение к делу». Так, например, шестой вопрос о наиболее привлекательных для будущего по­средника продуктов: если вероятного партнера привлекают только продук­ты с максимальной нормой прибыли и ничего более, то здесь есть о чем задуматься поставщику.

Отметим также весьма деликатный характер седьмого вопроса и сра­зу подчеркнем, что его наличие в анкете должно отдельно и особо проду- мываться разработчиками опросника. И понятно почему — в российских условиях, к сожалению, нередки случаи нарушения этики бизнеса и не­корректного поведения фирм-производителей, в руки которых попадала такая информация. Следует также помнить о необходимости упрощения вопросов. Так, например, вместо стратегии маркетинга (вопрос восемь) вполне можно дать несколько более простых вопросов относительно това­ра, цен, рекламы и т. д., т. е. тех элементов, которые в общем случае и составляют стратегию маркетинга. Для начинающих фирм со слабым со­ставом менеджеров это будет проще и понятнее.

Совершенно особый разговор — о корректном ответе на девятый во­прос о необходимой помощи. В нем скрыта своего рода проверка потенци­ального партнера на жадность. Если отвечая на этот вопрос, партнер тре­бует денег, денег и денег, то вряд ли его следует считать серьезным кан­дидатом для совместной работы. Что же касается корректного ответа, то в мировой практике в общем случае считается правильным вначале ставить просьбы об обучении персонала, помощи в необходимой информации, за­тем о помощи, необходимой в вопросах компьютеризации и программного обеспечения, и только после этого — о чисто финансовой поддержке в разумных пределах. Завершая наше рассмотрение анкеты в целом, отме­тим, что уже имеющаяся практика ее использования в России доказывает действенность и эффективность документа.

Приведенный выше подход крайне трудно входит в практический арсенал менеджеров российского бизнеса. Уместно задать вопрос: почему?

На наш взгляд, есть три основные причины. Первая — неподготов­ленность многих руководителей именно в области специального экономи­ческого образования, стоящих на разных ступенях иерархии управления продажами. Этот фактор преодолевается, на наш взгляд, достаточно ин­тенсивно, как развитием бизнес-образования в самой России, так и много­численными стажировками наших управленцев за рубежом.

Гораздо серьезнее, на наш взгляд, второй фактор — искреннее жела­ние управленцев использовать данный алгоритм. А отсутствие или недо­статок этого желания связан, как правило, с перегруженностью руководи­телей текущими задачами и крайней нехваткой времени на вдумчивую структурированную и, безусловно, емкую по времени работу по дизайну канала. Добавим ко всему этому и весьма значительный объем той инфор­мационной базы, которая используется при реализации алгоритма. Этот фактор можно преодолеть только двумя путями: с одной стороны, жест­кой и непреклонной позицией первого лица фирмы, неукоснительно тре­бующего от своих руководителей «работы по науке», с другой стороны, своего рода самовоспитанием руководителей, которые понимают, что чем выше они продвигаются по иерархии управления продажами, тем в боль­шей мере их время должно сосредотачиваться именно на таких вопросах, и все меньше — на оперативном регулировании. Гораздо хуже дело обсто­ит с третьим фактором — «фактором внешней среды». Речь идет о про­цветающих, к сожалению, пока во многих регионах России факторах воз­действия местных административных органов, различного рода неформаль­ных структур на формирование региональных посреднических структур. Сюда же можно отнести и несовершенство целого ряда региональных нор­мативных актов, регулирующих существование и развитие местного биз­неса. Преодоление этого фактора требует серьезного времени и во многих случаях значительных усилий не только соответствующих региональных управляющих, но и руководителя продаж, а в особых случаях — вмеша­тельства первого лица.

И все же при всех трудностях и неоднозначных оценках того, что имеет место сегодня в российском бизнесе в отношении использования алгоритма и методов дизайна канала, общая тенденция может рассматри­ваться как безусловно позитивная. В России набирает темпы процесс ре­структуризации каналов, которые в первые пореформенные годы были созданы на случайной, интуитивной основе, а теперь самим развитием бизнеса обречены стать иными, несравненно более эффективными и адап- табельными.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры:

  1. 9.3.2. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ
  2. 7.5 Модель инвестора (выбор оптимального портфеля)
  3. 29 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ТЕОРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДОХОДНОСТИ ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ
  4. 2.6.3. Выбор оптимального ассортимента продукции
  5. 3.6. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ 3.6.1. Выбор оптимального варианта решения с помощью статистических оценок
  6. Выбор оптимального портфеля
  7. Критерии выбора оптимальной структуры капитала инвестиционного проекта
  8. 8.3. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ В КОММЕРЧЕСКИХ КОНТРАКТАХ
  9. 29. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ТЕОРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДОХОДНОСТИ ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ
  10. Выбор оптимального портфеля
  11. Приложение 4 Алгоритм выбора оптимальной структуры капитала фирмы
  12. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ПОРТФЕЛЯ ЦЕННЫХ БУМАГ