<<
>>

6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"

Задание. На основе исходной информации оценить возможные направления стратегического развития предприятия. Используя сис­тему МЕ, решить следующие задачи стратегического управления мар­кетингом:

1) определить миссию и цели организации;

2) проанализировать внешнюю среду предприятия;

3) проанализировать внутреннюю среду предприятия, определить его прибыльность, рентабельность и конкурентоспособность;

4) с помощью матричного и вАР-анализов оценить перспективность стратегий развития предприятия, определить направления ассор­тиментной и инвестиционной политики.

При выполнении данной работы следует руководствоваться сле­дующими рекомендациями:

• подробно изучить информацию, представленную в ситуации;

• составить логическую схему решения поставленной задачи;

• изучить материал, представленный в гл. 2, сформулировать мис­сию и цели предприятия;

• в соответствии с исходной информацией определить основные на­правления стратегического развития предприятия;

• составить схему использования системы МЕ для решения постав­ленных задач, увязать ее с логической схемой решения;

• в соответствии с логической схемой, используя процедуры МЕ, решить поставленные задачи.

Вводная информация

Отечественное предприятие (фирма), работающее как на российс­ком, так и на зарубежном рынке, разрабатывает свою стратегию раз­вития на основе поэтапной организации производства новой продук­ции высшей категории качества и мирового уровня сложности.

Цель развития предприятия состоит в своевременном удовлетво­рении потребностей различных категорий заказчиков на всех сегмен­тах внутреннего рынка в современной высококачественной отечест­венной электронной технике и устойчивом расширении экспортных поставок конкурентоспособной продукции. Достижение поставлен­ных целей возможно при осуществлении последовательного техноло­гического перевооружения производственных мощностей, необходи­мого для существенного ускорения темпов воспроизводства.

Основная задача развития предприятия состоит в последователь­ной организации разработки и изготовления новой продукции с вы­ходом через 12 лет с начала проекта на мировой технологический уро­вень и достижении к 15-му году уровня продаж не менее 3,5 млн долл. в год.

Проанализировав условия внешней среды, ресурсы и потенциал предприятия, его руководство определило три основных направления стратегического развития.

1- е направление - создать технологическую линию - "Тех­нология 1" (табл. 6.2; 6.6) по производству продукции с минимальны­ми проектными нормами уровня технологичности 20% от мирового и возможностью достижения 29%-ного уровня. Технологическая линия создается на имеющихся производственных площадях предприятия - "Технология 0" (табл. 6.1; 6.5) с использованием существующей ин­фраструктуры, путем ее частичной модернизации. Проектная мощ­ность составляет 72 тыс. шт. в год, укрупненные стадии работ сле­дующие:

01.01.1 г. — начало стратегического планирования;

01.06.2 г. - окончание монтажа необходимого оборудования;

01.01.3 г. - начало промышленного производства;

01.03.03 г. - выход на проектную мощность.

2- е направление -на основе достижений 1-го направления развития создать технологическую линию "Технология 2" (табл. 6.3; 6.7) по производству новой продукции с минимальными проектными нормами уровня технологичности 40% от мирового и возможностью достижения 55,5%-ного уровня. Технологическая линия создается на имеющихся производственных площадях предприятия "Технология 1" с использованием существующей инфраструктуры путем ее глубокой реконструкции и модернизации. Проектная мощность - 72 тыс. шт. в год, укрупненные стадии работ следующие:

01.01.4 г. - начало стратегического планирования;

01.06.5 г. - окончание монтажа;

01.01.6 г. - начало промышленного производства;

01.03.06 г. - выход на проектную мощность.

3-е направление- на основе проведенной реконструкции и модернизации (2-е стратегическое направление) осуществить строи­тельство по сути нового завода по производству новой продукции - "Технология 3" (табл.

6.4; 6.8) с минимальными проектными нормами уровня технологичности 77% от мирового и возможностью достиже­ния 100%-ного уровня. Проектная мощность - 120 тыс. шт. в год, ук­рупненные стадии работ следующие:

01.01.8 г. - начало стратегического планирования;

01.01.9 г. - окончание строительства;

01.06.10 г. - окончание монтажа;

01.01.11 г. — начало промышленного производства;

01.03.11 г. - выход на проектную мощность.

Стратегия потребует привлечения определенного объема инвести­ций.

Результаты маркетингового исследования конкурентоспособнос­ти технологий, предложенных по основным стратегическим направ­лениям развития, представлены в табл. 6.5-6.8.

Отделу маркетинга поручено формирование плана маркетинга в рам­ках предложенных стратегий развитая. В качестве инструмента плани­рования предложено воспользоваться программным продуктом МЕ.

Вариант возможного решения поставленных задач с использованием Marketing Expert

Исходя из анализа технических возможностей, перспектив и тен­денций развития технологий, отрасли и конъюнктуры рынка в целом, у предприятия существует несколько возможных путей развития. Для оценки эффективности различных стратегий можно воспользоваться приведенной на рис. 6.1 схемой.

В качестве исходной первичной информации могут использовать­ся данные, полученные из исходного бизнес-плана компаний, которые представлены в тексте и табл. 6.1-6.8:

• цена продукции;

• объем сбыта;

• переменные производственные издержки;

• издержки маркетинга;

• постоянные производственные издержки;

• экспертные балльные оценки значений КФУ для фирмы и ее кон­курентов.

Далее представлен порядок решения поставленных задач.

1. Задание временных интервалов планирования

В описанной ситуации основные стратегические направления развития планируются на 15 лет, поэтому длительность проекта мож­но выбрать равную 15 годам, с шагом в один год.

2. Определение цели и миссии предприятия

В системе МЕ при автоматическом формировании отчета допус­тимо указать лишь глобальные направления развития предприятия и в дальнейшем строить цели маркетинга в полном соответствии с кор­поративными целями.

Для решения этой задачи можно воспользоваться существующей формулировкой миссии предприятия: "Удовлетворение потребностей и ожиданий различных категорий заказчиков в высококачественной отечественной высокотехнологичной продукции" и финансовой це­лью, разработанной в соответствии с миссией: "К 15-му году с начала проекта должен быть достигнут уровень продаж, равный 3,5 млн долл., с тем чтобы формируемые за счет прибыли предприятия целе­вые фонды позволяли осваивать выпуск высококачественной, высоко­технологичной продукции".

3. Описание инфраструктуры компании

Для рассматриваемого стратегического плана маркетологу необ­ходимо провести сегментацию рынка по совокупности признаков, та­ких, как географическое положение рынков сбыта (внешний/внутрен­ний рынок), по уровню технологичности конечной продукции и по сложившимся группам потребителей продукции. Продукция пред­приятия относится к продукции производственного назначения, что позволяет с достаточно большой точностью разделить рынок сбыта предприятия на сравнительно небольшое число целевых сегментов. Если считать, что предприятие ранее использовало стратегию диф­ференцированного маркетинга, то первоначально для базовой (теку­щей) стратегии последовательность признаков сегментации можно определить в соответствии с этой стратегией: товар, территория, потребитель.

На Карте рынка, описывающей инфраструктуру компании (см. рис. 2.19, гл. 2), отражены этапы внедрения новых технологий

Операционные данные при использовании "Технологии 0" (базовой)
Параметры Период, год
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й
Пена (долл./шт.) 0,80 0.88 1,15 1,14 1,13 0,81
Объем сбыта (шт.) 35 000 27 857 15 000 9 857 5 286 2 286
Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,14 0,14 0,14 0,14 0.14 0,14
Издержки маркетинга (долл.) 204,60 204,60 191,20 181,60 181,00 170,10
Постоянные производственные издержки (у.е./шт.) 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00
М Операционные данные при использовании "Технологии 1"

Таблица 6.2
Параметры Пепиол. гол
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й 11-й 12-й 13-й
Пена (долл./штЛ 2,04 1.74 1,74 1.74 1.74 1.74 1,58 0,91 0,45 0.01
Объем сбыта ГштЛ 56 285 72 000 71 776 71 796 71 816 71 826 65 810 63 275 39 043 33 915
Переменные ппоизнопственные издержки (лолл./шт.) 0.23 0.22 0,22 0,22 0.22 0.22 0.22 0,22 0.22 0.22
Постоянные ппоичио гтстйеннме издержки (лолл./шт.) 2 103.80 2 103.80 2 103.80 2 103,80 2 103,80 2 103.80 2 103,80 2 103,80 2 103.80 2 103.80
Издержки

маркетинга

(лплл.)

30.00 114.18 350.20 360.70 410,00 405,60 401,20 399,00 298.70 280,00 278.50 260.00

Операционные данные при использовании "Технологии 2"
Параметры Период. ПН
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й
Цена (долл./штЛ 2,68 2,54 2,56
Объем сбыта (шт.) 67 488 72 000 71 591
Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,78 0,74 0,74
Постоянные производственные издержки (долл./шт.) 4 916,70 4 916,70 4 916,70
Издержки маркетинга (долл.) 500,00 500,00 499,00 499,00 699,00 480,00 316,20 303,50

Продолжение
Параметры Период. Г01
9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й
Пена (долл./штЛ 2,56 2,56 2,56 2,56 2,56 2,55 2,55
Объем сбыта (шт.) 71 616 71 626 71 632 71 638 71 654 71 801 71 807
Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74
Постоянные производственные издержки (долл./шт.) 4 916,70 4 916.70 4 916,70 4 916,70 4 916,70 4 916,70 4 916,70
Издержки маркетинга (долл.) 289,60 285,30 285,30 285,30 280,00 175.20 175.20

Операционные данные при использовании "Технологии 3"

Таблица 6.4

Параметры Период, год
8-й 9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й
Цена (долл./шт.) 22,17 23,29 23,42 23,41 23,41
Объем сбыта (шт.) 115 563 120 000 119 343 119351 119 360
Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,84 0,84 0,84 0,84 0,84
Постоянные производственные издержки (долл./шт.) 119 481,28 165 737,17 1 845,00 1 845,00 1 845,00 1 845,00 1 845.00
Издержки маркетинга (долл.) 3073,20 3073,40 3632,20 3632,20 3632,20
(О го го

Название КФУ Наше предприятие ('Технология 0") Внутренний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 10,00 8,00 7,00
Условия платежа 7,00 8,00 6,00
Гибкость поставки 5,00 6,00 7,00
Имидж компании-производителя 2,00 7,00 10,00
Надежность изделия 2,00 9,00 10,00
Функциональность изделия 1,00 8,00 10,00
Технологичность изделия 0,00 9,00 10,00
Стандартизация 10,00 10,00 8,00
Таблица 6.6

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 1"

Название КФУ Наше предприятие ('Технология 1") Внутренний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 10,00 7,00 5,00
Условия платежа 9,00 6,00 3,00
Гибкость поставки 8,00 8,00 5,00
Имидж компании-производителя 6,00 7,00 10,00
Надежность изделия 6,00 7,00 10,00
Функциональность изделия 5,00 7,00 10,00
Технологичность изделия 5,00 6,00 10,00
Стандартизация 10,00 10,00 7,00

производства в виде объектов типа "Товар". Операционные данные по каждой технологии будут задаваться с момента ее запуска.

Кроме организационных подразделений и целевых сегментов рынка на Карте могут быть представлены объекты типа "Конкурент".

Внутренний конкурент - совокупность отечественных произво­дителей аналогичной продукции, работающих на тех же целевых рын­ках, что и наше предприятие, по сути являющихся отражением сред­неотраслевого уровня отечественного производства.

Внешний конкурент - зарубежные производители, работающие на целевых рынках предприятия с аналогичной продукцией.

Название КФУ Наше предприятие ("Технология 2") Внутренний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 10,00 9,00 7,00
Условия платежа 8,00 8,00 6,00
Гибкость поставки 7,00 7,00 5,00
Имидж компании-производителя 7,00 8,00 10,00
Надежность изделия 8,00 8,00 10,00
Функциональность изделия 9,00 8,00 10,00
Технологичность изделия 8,00 8,00 10,00
Стандартизация 10,00 10,00 8,00
Таблица 6.8

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 3"

Название КФУ Наше предприятие ("Технология 3") Внешний конкурент
Относительная цена изделия 10,00 8,00
Условия платежа 9,00 8,00
Гибкость поставки 9,00 8,00 •
Имидж компании-производителя 8,00 10,00
Надежность изделия 9,00 10,00
Функциональность изделия 8,00 10,00
Технологичность изделия 9,00 10,00
Стандартизация 10,00 9,00

4. Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия

Процедурой конкурентного анализа, реализованной в системе МЕ, необходимо воспользоваться для определения конкурентоспособности фирмы на сегментах, являющихся потребителями продукции, произ­веденной по базовой "Технологии 0", относительно двух конкурентов (внутреннего и внешнего) для выявления сравнительных конкурентных преимуществ.

Заметим, что описанные конкуренты рассматриваются как усред­ненный внешний и внутренний производитель, и в силу этого есть

Рис. 6.1. Вариант схемы решения задач стратегического управления маркетингом для ситуации

"Выбор стратегии развития предприятия"

возможность определить общий уровень продукции данного пред­приятия относительно международного и отечественного уровней производства (табл. 6.9).

Из результатов анализа видно, что наше предприятие сильно ус­тупает по показателю "сила бизнеса" как внешнему, так и внутрен­нему конкуренту. Особо ощутимо отставание от внутреннего кон­курента среднеотраслевого уровня по таким КФУ, как надежность, функциональность и технологичность изделий, с некоторым преиму­ществом в относительной цене изделия. Возможно, одна из причин такого положения кроется в недостаточном уровне технического ос­нащения предприятия, которое требуется для производства высоко­качественной продукции по нынешней технологии.

Для выяснения перспектив развития предприятия в данных ус­ловиях необходимо дополнительно привлечь инструменты портфель­ного анализа (матричные модели) и анализ конкурентоспособности других целевых сегментов.

Предприятие работает в достаточно жестком конкурентном окру­жении и проигрывает в конкурентной борьбе из-за низкой техноло­гичности, надежности и функциональности продукции, что, несом­ненно, пагубно сказывается на его имидже. Предприятие испытывает риск снижения доли рынка или даже полной потери рынков сбыта. Одной из целей стратегического развития является укрепление кон­курентного положения предприятия, что позволит ему увеличить ры­ночную долю и достичь планового уровня дохода.

Для определения конкурентного положения предприятия в стра­тегической перспективе необходимо определить уровень конкурен­тоспособности базовых и новых изделий, имеющих различные уров­ни технологичности. Результаты анализа, полученные с помощью сис­темы МЕ, представлены в табл. 6.10 - 6.12.

Анализ конкурентоспособности показывает, что в случае реали­зации данных стратегий развития на первом этапе предприятие смо­жет достичь уровня внутреннего конкурента, т. е. выйти на средне­отраслевой уровень отечественного производства. Использование второго направления позволит добиться лидерства относительно внутреннего конкурента на целевом рынке "Технологии 2" и прибли­зить предприятие к уровню внешнего конкурента. Освоение третьего стратегического направления "Технологии 3" позволяет выйти на уникальный для отечественного производства целевой сегмент, так как подобная технология к 15-му году с начала проекта, вероятнее всего, не будет освоена ни одним из отечественных производителей.

Название КФУ Вес КФУ Наше предприятие Внутренний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 18,00 10,00 8,00 7,00
Условия платежа 9,00 7,00 8,00 6,00
Гибкость поставки 8,00 5,00 6,00 7,00
Имидж компании-производителя 10,00 2,00 7,00 10,00
Надежность изделия 15,00 2,00 9,00 10,00
Функциональность изделия 15,00 1,00 8,00 10,00
Технологичность изделия 14,00 0,00 9,00 10,00
Стандартизация 11,00 10,00 10,00 8,00
Сила бизнеса 100,00 4,58 8,25 8,64
Относительная сила бизнеса 0,00 0,53 0,95 1,05

Таблица 6.10

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 1"

Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внутренний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 18,00 10,00 7,00 5,00
Условия платежа 9,00 9,00 6,00 3,00
Гибкость поставки 8,00 8,00 8,00 5,00
Имидж компании-производителя 10,00 6,00 7,00 10,00
Надежность изделия 15,00 6,00 7,00 10,00
Функциональность изделия 15,00 5,00 7,00 10,00
Технологичность изделия 14,00 5,00 6,00 10,00
Стандартизация 11,00 10,00 10,00 7,00
Сила бизнеса 100,00 7,30 7,18 7,74
Относительная сила бизнеса 0,00 0,94 0,93 1,06

Таким образом, из результатов конкурентного анализа видно, что при использовании фирмой третьего стратегического направления развития уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции будет соответствовать миссии предприятия и позволит достичь по­ставленной цели.

Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внмтпенний конкурент Внешний конкурент
Относительная цена изделия 18,00 10,00 9,00 7,00
Условия платежа 9,00 8,00 8,00 6,00
Гибкость поставки 8,00 7,00 7,00 5,00
Имидж компании-производителя 10,00 7,00 8,00 10,00
Надежность изделия 15,00 8,00 8,00 10,00
Функциональность изделия 15,00 9,00 8,00 10,00
Технологичность изделия 14,00 8,00 8,00 10,00
Стандартизация 11,00 10,00 10,00 8,00
Сила бизнеса 100,00 8,55 8,32 8,48
Относительная сила бизнеса 0,00 1,01 0,97 0,99

Таблица 6.12

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 3"

Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внешний конкурент
Относительная цена изделия 18,00 10,00 8,00
Условия платежа 9,00 9,00 8,00 •
Гибкость поставки 8,00 9,00 8,00
Имидж компании-производителя 10,00 8,00 10,00
Надежность изделия 15,00 9,00 10,00
Функциональность изделия 15,00 8,00 10,00
Технологичность изделия 14,00 9,00 10,00
Стандартизация 11,00 10,00 9,00
Сила бизнеса 100,00 9,04 9,19
Относительная сила бизнеса 0,00 0,98 1,02

5 и 6. Ввод операционных данных по направлениям стратеги­ческого развития. Сегментный анализ доходности и прибыльно­сти по направлениям стратегического развития

Сегментный анализ доходности и прибыльности предприятия при использовании базовой технологии проводится с помощью процеду­ры "Операционный расчет" программы МЕ. Результатом является рас­чет прибыльности и рентабельности существующего на настоящий момент производства (табл. 6.13, рис. 6.2). Анализ полученных коэф­фициентов показывает, что при данных условиях через пять лет в силу устаревания базовой технологии уровень затрат не будет покрываться объемами продаж.

Продолжая работать без каких-либо кардинальных изменений, предприятие станет убыточным (рис. 6.3).

Для оценки эффективности предложенных направлений развития необходим сегментный анализ и всех остальных стратегий (табл. 6.14).

Таблица 6.13

Результаты оценки прибыльности (долл.) н рентабельности производства при использовании базовой "Технологии О"

Показатели Период планирования, год
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й
Валовой объем продаж 28 000,00 24 514,16 17 250,00 11 236,98 5 973,18 1 851,66
Переменные производ­ственные издержки 4 900,00 3 899,98 2 100,00 1 379,98 740,04 320,04
Маржинальная прибыль 23 100,00 20 614,18 15 150,00 9 857,00 5 233,14 1 531,62
Постоянные производ­ственные издержки 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00
Издержки маркетинга 204,60 204,60 191,20 181,60 181,00 170,10
Прибыль до выплаты налогов 20 595,40 18 109,58 12 658,80 7 375,40 2 752Д4 -938,48
Рентабельность, % 278,14 282,76 275,72 190,99 85,44 -33,64

7. Матричный анализ (матрицы ВС С, БРМ) направлений стра­тегического развития

В рассмотренной ситуации целесообразно провести портфельный анализ целевых сегментов "Технология". Он поможет скорректировать периоды выхода на рынок с новыми технологиями - определить ас­сортимент базовых изделий различного уровня технологичности и то­варную политику предприятия в различные периоды осуществления стратегии. Для анализа динамики развития предприятия необходимо выделить наиболее значимые временные периоды, характеризующиеся освоением новых производственных технологий. В данном случае это: • 3-й год - начало производства изделий по "Технологии 1", сокра­щение производства продукции по "Технологии О";

Рис. 6.2. График рентабельности производства при использовании базовой стратегии: по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатель, %

Рис. 6.3. График динамики объема продаж и прибыли производства при использовании базовой стратегии: по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатель, долл.

Результаты оценки прибыльности (долл.) производства при использовании основных направлений стратегического развития

Параметры Период плані ірования. го] і
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й
Базовая Доход 28 000.00 24 514.16 17 250.00 И 236.98 5 973.18 1 851.66
Прибыль 20 595.40 18 109.58 12 658.80 7 375.40 2 752.14 -938.48
1-е направ­ление Поход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 126 776.70 124 959.84 124 977.24
Прибыль 20 565.40 17 995.40 112 080.65 114 350.90 109 337.86 105 682.04 106 655.32 106 672.72
2-е направ­ление Доход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 307 644.54 307 839.84 308 250.20
Прибыль 20 065.40 17 495.40 111 581,65 113 851.90 108 638.86 228 512,54 231 022.42 231 748.14
3-е направ­ление Доход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 307 644.54 307 839.84 308 250.20
Прибыль 20 065.40 17 495.40 111 581.65 113 851.90 108 638.86 228 512.54 231 022.42 231 748.14
Цель Доход 1 000 000 1 178 571 1 357 142 1 535 714 1 714 285 1 892 857 2 071 428 2 250 000
Прибыль 28 000 240 285 452 571 664 857 877 142 1 089 428 1 301 714 1 514 000

Продолжение
Параметры Период планирования, год
9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й
Базовая Доход
Прибыль
1-е

направление

Доход 103 979.80 57 580.25 17 569.35 339.15
Прибыль 87 099.10 41 275,95 6 597,59 -9 485,95
2-е

направление

Доход 287 316.76 240 942.81 200 947.27 183 732.43 183 434,2 183 092,5 183 107,8
Прибыль 212 233.92 166 433.27 131 765,83 115 693,21 125 213,6 124 867,9 124 878,7
3-е

направление

Доход 287 316,76 240 942.81 2 762 978 2 978 532 2 978 447 2 977 099 2 977 325
Прибыль 92 752,64 696,10 2 591 806 2 804 774 2 814 501 2 813 142 2 813 356
Цель Доход 2 428 571 2 607 142 2 785 714 2 964 285 3 142 857 3 321 428 3 500 000
Прибыль 1 726 285 1 938 571 2 150 857 2 363 142 2 575 428 2 787 714 3 000 000

• 7-й год - снятие с серийного производства продукции, выпус­каемой по "Технологии 0", производство изделий по "Технологии 1" с полной плановой загрузкой производственных мощностей, произ­водство изделий по "Технологии 2" с полной плановой загрузкой производственных мощностей;

• 11-й год - постепенное сокращение производства изделий по "Технологии 1", производство изделий по "Технологии 2" с пол­ной плановой загрузкой производственных мощностей, начало производства продукции изделий по "Технологии 3";

• 13-й год - производство изделий по "Технологии 2" с полной пла­новой загрузкой производственных мощностей, выход на плано­вую норму загрузки технологического оборудования, производя­щего продукцию по "Технологии 3".

Матричная модель ВС а Параметры сравнения:

1. Относительная доля рынка - ось Ох (значения автоматически берутся из результатов конкурентного анализа);

2. Темпы роста рынка - ось 0у (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа);

3. Объем реализации - диаметр окружности - относительное зна­чение дохода, приносимого каждым из объектов анализа в общем объеме реализации предприятия (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа).

Для начала необходимо определить граничные значения парамет­ров сравнения:

• Относительная доля рынка - в пределах от 0,1 до 5.

• Темпы роста рынка - в пределах от -50 до 30% в год (опреде­ляется на основании динамики изменения объемов мирового рынка данной продукции, произведенной по различным произ­водственным технологиям).

На основе полученных матриц можно сформулировать ряд реко­мендаций по товарному ассортименту для соответствующих перио­дов инвестиционного проекта (табл. 6.15-6.18).

По результатам анализа матрицы ВСв можно сделать следующие выводы:

• С точки зрения объема рынка базовых изделий, производимых по различным технологиям на различных этапах ЖЦТ, периоды ос­воения спланированы рационально: в производстве одновремен­но находятся базовые изделия, принадлежащие различным квад­рантам матрицы ВСв. Наиболее рациональными являются ком-

Сегмент Квадрант Рекомендации
"Техно­логия 0" "собаки" В связи с тем, что базовое изделие миновало стадию зрелости и достигло упадка, но до сих пор приносит прибыль, можно его сохранить и прибыль инвестировать в "звезды". При опасности убыточности изделие следует удалить. Необходимо максимально увеличить положительный поток денежных средств путем сокращения финансирования.
"Техно­логия 1" "звезды" Товар находится на стадии роста. В связи с этим большая часть дохода, приносимая товаром, идет на укрепление его собственных позиций. Следовательно, изделие нуждается в привлечении дополнительных ресурсов для создания растущей доли рынка. Однако в силу того, что другое базовое изделие (производимое по "Технологии 0") приносит доход значительно ниже собственного дохода изделия, потребуются дополнительные внешние инвестиции на его поддержку.
Таблица 6.16
Рекомендации по товарному ассортименту для 7-го года, полученные на основе матрицы ВСв
Сегмент Квадрант Рекомендации
"Техно­логия 1" "дойные коровы" 1

"собаки"

Изделие приближается к порогу упадка, но приносит стабильный доход из-за значительной экономии в затратах. В связи с этим прибыль, приносимую изделием, рационально направлять на развитие других изделий. Однако при этом нельзя ослаблять существующих позиций, так как поток денежных средств должен составлять важную часть общего потока.
"Техно­логия 2" "знак

вопроса" .. * „

"звезды

Товар находится на начальной стадии ЖЦ. Для увеличения доли рынка он требует больших инвестиций, связанных с укреплением и ростом собственной доли риска.

бинации "звезды" - "дойные коровы", "звезды" - "знаки вопро­са" — "дойные коровы", что в той или иной степени достигается на всех этапах стратегий.

Сегмент Квадрант Рекомендации
"Техно­логия 1" "собаки" Товар находится на стадии упадка и приносит минимальную прибыль. В связи с этим изделие необходимо снять с серийного производства или минимально сохранить для производства под заказ в рамках удовлетворения остаточного спроса
"Техно­логия 2" "дойные коровы" Изделие достигло стадии зрелости и дает наибольшую прибыль. Необходимо максимально увеличить положительный поток денежных средств. Однако при этом нельзя ослаблять существующую позицию по отношению к конкурентам, так как поток денежных средств, приносимый изделием, должен составлять важную часть общего потока
"Техно­логия 3" "звезды" Товар находится на стадии роста. Необходимо (Ьииансиповать лля создания пастушей лоли пынка. Суля по величине поступлений от базового изделия, производимого по "Технологии 2", изделие приносит наибольший доход от реализации, но эти средства в большей мере идут на укрепление собственных рыночных позиций (специфика квадранта). Из-за этого привлечение заемных средств для ее поддержки становится неизбежным
Таблица 6.18

Рекомендации по товарному ассортименту для 13-го года, полученные на основе матрицы ВСЄ

Сегмент Квадрант Рекомендации
"Техно­логия 2" "дойные коровы" 1

"собаки"

Изделие приближается к порогу упадка, но приносит стабильный доход из-за значительной экономии в затратах. В связи с этим прибыль, приносимую изделием, рационально направлять на развитие других изделий. Однако при этом нельзя ослаблять существующие позиции, так как поток денежных средств должен составлять важную часть общего потока
"Техно­логия 3" "звезды" Изделие продолжает активно расти. Необходимо поддерживать растущую долю рынка, финансируя инструменты маркетинга

• С другой стороны, несмотря на удобное соотношение изделий раз­личных технологий (поддержка "звезд" и "знаков вопроса" за счет "дойных коров"), в силу различного уровня поступлений от их про­даж необходимо постоянное привлечение дополнительных средств на укрепление рыночных позиций новинок. В связи с этим проект предполагает привлечение инвестиций при сохранении прибыль­ности производства практически в течение всего периода.

Для формирования предложений по инвестиционной политике предприятия необходимо использовать матричный анализ с помощью матрицы БРМ.

Матричная модель ИРМ9 (управляющих политик) Данная модель (см. рис. 2.8) позволяет оценить рыночные сегмен­ты с точки зрения инвестиционной привлекательности. Для оценки используются три основных критерия сравнения:

1. Сила бизнеса - ось Ох - (значения автоматически берутся из результатов конкурентного анализа).

2. Привлекательность рынка выхода - ось Оу. Значение комплекс­ного критерия определяется методом экспертных оценок составляю­щих факторов на основании их значимости:

• размер рынка;

• темп роста;

• цикличность спроса;

• острота конкуренции;

• темп изменения технологии;

• барьеры на пути доступа;

• экономия от масштабов производства;

• требуемая капитализация;

• государственная поддержка.

3. Объем реализации - диаметр окружности - относительное зна­чение дохода, приносимого каждым из объектов анализа в общем объеме реализации предприятия (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа). В связи с тем что анализируемые сегменты сильно разнятся по относительной доходности в общем объеме от реализации, предлагается не учитывать этот параметр сравнения и рассматривать окружности равного диаметра.

В результате построения матричной модели БРМ9 для описанных периодов, согласно методике модели, формируется система рекомен­даций по инвестиционной политике (табл. 6.19-6.22).

Результаты анализа с помощью матрицы БРМ9 выявили удачное соотношение его элементов, что предусматривает их гармоничное взаимофинансирование.

Сегмент Область Рекомендации
"Технология 0" Исчерпание потенциала Базовое изделие близко к исчерпанию своего потенциала, следовательно, необходимо сократить инвестирование средств в эту область. Управление с целью максимизации положительного потока денежных средств. Снижение до минимума усилий по продвижению
"Технология 1" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства
Таблица 6.20

Рекомендации по инвестированию в период 7, полученные на основе анализа матрицы БРМ9

Сегмент Область Рекомендации
"Технология 1" Возможность инвестиций і

Селективное управление

Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента
"Технология 2" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства

8. САР-анализ (матрица Ансоффа)

В результате анализа базовой технологии были получены оценки, очень далекие от цели предприятия. Для исследования возможностей закрытия образовавшейся "щели" необходимо использовать проце­дуру ОАР-анализа, разработанную в системе МЕ.

Сегмент Область Рекомендации
"Технология 1" Селективное управление і

Исчерпание

Управление с целью максимизации положительного денежного потока. Рекомендована выборочная поддержка
"Технология 2" Возможность инвестиций Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента
"Технология 3" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства
Таблица 6.22
Рекомендации по инвестированию в период 13, полученные на основе анализа матрицы БРМ9
Сегмент Область Рекомендации
"Технология 2" Возможность инвестиций і

Селективное управление

Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента
"Технология 3" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства

В рассматриваемом случае можно не обращаться к предложенным в программе МЕ стратегиям Ансоффа, так как данная стратегическая программа развития предполагает на каждом этапе проекта выход с новой продукцией на новые целевые рынки. Разрыв между целью и прогнозом предполагается закрыть, поэтапно анализируя предложен­ные направления стратегического развития:

А - развитие предприятия в случае использования базовой тех­нологии производства ("Технология О");

В - согласно 1-му стратегическому направлению на базе имеющей­ся "Технологии 0" вводить в массовое производство "Технологию 1";

С - согласно 2-му стратегическому направлению на базе имею­щихся "Технологии 0" и "Технологии 1" вводить в массовое произ­водство "Технологию 2";

Б - согласно 3-му стратегическому направлению на базе комп­лекса производственных технологий ("Технология 0", "Технология 1" и "Технология 2") осуществить строительство завода, обеспечиваю­щего производство продукции по "Технологии 3".

Результаты ОАР-анализа представлены на рис. 6.4.

Из результатов анализа видно, что при реализации стратегии В (ос­воение "Технологии 1") предприятие сможет обеспечить себе доход на уровне 130 тыс. долл. в год в период с 3-го по 5-й год. Далее идет по­степенный спад. При реализации стратегии С (освоение "Технологии 1" и "Технологии 2") достигается доход на уровне 300 тыс. долл. в год в период с 6-го по 8-й год. Этап 3 (последовательное освоение трех тех­нологий) приводит к доходу, максимально приближенному к цели пред­приятия - к 12-му году доход приближается к отметке 3 млн долл. в год.

Рис. 6.4. Результаты ОАР-анализа отклонений результатов выбранных направлений стратегического развития от поставленной корпоративной цели (по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатели дохода, долл.)

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ":

  1. Анализ цепочек событий
  2. К