<<
>>

5.2.3. Стратегии конкурентной борьбы

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой, только ей одной свойственной ком­бинацией стратегических идей.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конку­рентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.

Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так, как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики. Та­ким образом, фирмы-конкуренты можно подразделить на четыре груп­пы исходя из выбранной ими стратегии конкурентной борьбы: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты.

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. К различным разновидностям фирм-виолентов применяют о многом говорящие назва­ния «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление неболь­ших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, ви- оленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фир­ма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вы­тесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность со стороны ги- гантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополис­та, она следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия ста­новятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей груп­пы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высоко­качественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосре­доточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом про­дукции.

Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную ры­ночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удов­летворению. И здесь роли меняются — гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми ли­сами» экономики.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специаль­ные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в мест­ных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного пред­приятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхож­дение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами по­явилась надобность в том-то и том-то.

Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие техниче­ской возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) произ­водства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчислен­ные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани эконо­мики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов — сло­вом, всего, чем сильны другие фирмы, — приводит к тому, что коммутан­там (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основанием для присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь рез­кие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источ­ником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение при­были и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляет­ся в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о край­не рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске ре­волюционных решений.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедре­нии принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других на- чинаюгцими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единолич­ного присутствия на нем.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире биз­неса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фир­ма больше походит на группу фанатиков — энтузиастов нового направле­ния, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучше­ния продукта, повышения рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксп- лерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же са­мим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Тем не менее с общехозяйственных по­зиций роль подобных компаний колоссальна.

<< | >>
Источник: Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. Маркетинг: общий курс : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика». — 4-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-JI», — 476 с.. 2010

Еще по теме 5.2.3. Стратегии конкурентной борьбы:

  1. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  2. 21.1. Стратегия
  3. 4.3 . Исследования при планировании Интернет-стратегии компании
  4. 5.2.3. Стратегии конкурентной борьбы
  5. 6.3. МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ В ТОВАРОДВИЖЕНИИ
  6. Стратегии конкурентного поведения
  7. Конкурентная разведывательная система
  8. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  9. 1.5. Использование маркетинга в различных условиях конкурентной борьбы
  10. 2.5. Базисные стратегии развития организации
  11. 9.Изучение конкурентови завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
  12. 9.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  13. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее