<<
>>

3.3.2.3.Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это управленческий про­цесс создания и поддержки стратегического соответствия меж­ду целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шан­сами в сфере маркетинга.

Процесс стратегического планирования обеспечивает ос­нову для управления всеми сотрудниками фирмы. Оценивая реальную обстановку в нашей стране, можно отметить, что стра­тегическое планирование становится все более актуальным для российских фирм, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей. Модель про­цесса стратегического управления представлена на рис. 3.14.

Рис. 3.14. Процесс стратегического управления

Рассмотрим блоки, относящиеся к стратегическому плани­рованию. Миссия фирмы — это общая качественно выражен­ная цель фирмы, которая преобразуется затем в систему дол­госрочных и краткосрочных целей. Миссия фирмы — понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в об­щем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии:

1) выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри фирмы. Для внешних объектов (акцйонеров, потребителей, поставщиков и др.) — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремит­ся, чем руководствуется в своей деятельности и т. п. Для работников фирмы — это представление об общих целях фирмы, осознание своего места в ней;

2) является основой для выработки целей и стратегий фир­мы, обеспечивая их непротиворечивость;

3) отражает этические, мировоззренческие позиции руко­водства фирмы, от которых зависит их отношение к це­лям общества, выбору средств решения задач и др.

В настоящее время не существует четких правил, которые необходимо применять при выработке миссии, но можно вы­делить ее основные положения:

1) целевые ориентиры фирмы;

2) сфера деятельности фирмы;

3) философия фирмы, то есть совокупность принципов де­ятельности.

Ответственность за формирование миссии лежит на выс­шем руководстве и не может быть делегирована. Миссия мо­жет отражаться в документах, имеющих особую важность для фирмы, например, в бизнес-плане, годовом отчете или в выс­туплениях руководителей перед акционерами и др. Основны­ми моментами, которые необходимо учитывать при разработ­ке миссии, являются следующие.

1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важ­ные с точки зрения обеспечения долговременных конкурент­ных позиций.

2. Миссия не должна иметь навсегда установленную фор­му. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере от­крывающихся новых возможностей фирмы могут пересматри­вать миссию. В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ этих сфер могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характе­ризуют сферы своей деятельности с точки зрения производи­мых товаров, например: «Мы выпускаем металлорежущие стан­ки с ЧПУ», или с точки зрения технологии: «Мы — химическое предприятие». По мнению Теодора Левитта, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности точнее и пол­нее, нежели его характеристика с товарной или технологичес­кой точек зрения. Еще в 1960 г. он утверждал, что на предприя­тие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. То­вары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как ос­новные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменны­ми вечно. Производитель металлорежущих станков обанкротит­ся вскоре после появления на рынке других формообразующих станков, позволяющих получать детали машин нетрадиционны­ми для настоящего времени способами (порошковая металлур­гия, электрофизические методы обработки и т.

п.), если будет рассматривать свое занятие как изготовление металлорежущих станков, а не как удовлетворение производственных потребно­стей в современных машинах, позволяющих изготавливать де­тали из конструкционных материалов. Вот что говорил по это­му поводу руководитель компании «Ксерокс»: «Теперь мы зна­ли наверняка, в какой области работаем лучше других и где мо­жем получить реальную прибыль. Самоанализ позволил нам со­средоточиться на конкретной деятельности. Мы не собирались больше заниматься ни персональными компьютерами, ни лю­бой другой вычислительной техникой. Наше дело было произ­водить и продавать копировальную технику. Сосредоточившись на одном, мы обнаружили, что этот бизнес таит в себе гораздо больше возможностей, чем казалось раньше.

Когда-то нам хотелось, чтобы весь мир, начиная с наших соб­ственных служащих, считал нас чем-то большим, чем компания по производству машин, единственная задача которых заключа­ется в том, чтобы из одного листа бумаги сделать два. В 1985 году я предложил разработать десятилетний стратегический план "Ксерокс-95", чтобы попытаться определить вероятное положе­ние компании на мировом рынке в 1995 году. Недлер оказал здесь неоценимую помощь, включив в него идеи повышения эффек­тивности производства и улучшения качества. С тех пор мы ста­ли называть себя компанией по обработке документации — по аналогии с компаниями по обработке информации.

Этим названием мы хотели подчеркнуть, что отныне на­мерены сосредоточить свои усилия на производстве оборудо­вания, предназначенного помогать людям в создании, исполь­зовании и передаче всех видов деловых бумаг. Мы решили пре­вратить наши копировальные машины в многопрофильные универсальные машины, способные подключаться к компью­терам, факсам и рабочим станциям».

Задачи и цели фирмы. Миссию фирмы необходимо развер­нуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Сами же задачи предстоит превратить в конк­ретно поставленные, поддающиеся замеру цели. Эти цели уста­навливаются в отношении номенклатуры, объемов предостав­ляемых услуг, доли рынка, роста прибыли, достижения желае­мого образа или положения в данной сфере деятельности. За­дача «увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %». Управля­ющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, кон­кретизированных по показателям величины и времени. Превра­щение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль. Выделим основные значения целей:

1) цель — исходный момент любого управленческого дей­ствия;

2) цель — основа построения критериев оценки деятель­ности фирмы, ее подразделений и исполнителей;

3) цель — основа выявления проблем (разница между же­лаемым и достигнутым) и выработки решений.

Требования, предъявляемые при постановке целей фирмы:

1) конкретность — точность отражения ее содержания, объема и времени;

2) измеримость — цель должна быть представлена количе­ственно или каким-либо другим способом для оценки сте­пени ее достижения;

3) достижимость — цели должны быть реальными, не вы­ходящими за рамки возможностей исполнителей;

4) согласованность — цели следует рассматривать не изо­лированно, а во взаимосвязи;

5) приемлемость — необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

6) гибкость — необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

В случае если цели вступают в противоречие, например, конкретность отвергает гибкость, необходимо учитывать их иерархичность и устанавливать компромисс между различны­ми видами целей: маркетинговыми исследованиями и произ­водством, НИОКР и производством и т. д.

Состав задаваемых целей, показатели и их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.

Цели фирмы, являясь конкретизацией ее миссии, находят отражение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает фирма. Способность фирмы форму­лировать цели в соответствии с характером происходящих из­менений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.

Оценка и анализ внешней среды. После установления сво­ей миссии и целей руководство должно начать диагностичес­кий этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Необходимо оценить внешнюю среду по трем параметрам:

1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) определить, какие факторы представляют угрозу для те­кущей стратегии фирмы;

3) определить, какие факторы представляют больше воз­можностей для достижения общефирменных целей пу­тем корректировки плана. Анализ внешней среды пред­ставляет собой процесс, посредством которого разработ­чики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней сре­ды помогает получить важные результаты. Он дает орга­низации время для прогнозирования возможностей, вре­мя для составления плана на случай нейтрализации воз­можных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные воз­можности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического плани­рования заключается по существу в ответе на три конкрет­ных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие пе­реместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Следующей проблемой, с которой стал­кивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется уп­равленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон фирмы, предназначен­ную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Данная деятельность будет подробно рассмотрена в теме 5 нашего учебника.

Анализ стратегических альтернатив. Концепция страте­гии, несмотря на свою относительную молодость, прошла це­лый ряд ступеней развития от ориентированной исключитель­но «вовнутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии.

Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стра­тегии: 1) корпоративная (базовая); 2) деловая; 3) функциональ­ная и 4) оперативная.

Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фир­мы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фир­мы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по мар­кетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП).

Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отделов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д.

Два последних уровня имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней. Корпора­тивная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стра­тегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3,

Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий 1. Стратегия лидерства в снижении издержек 2.Стратегия дифференциации
Узкий 3. Стратегия фокусирования (концентрации)
с акцентом на снижение издержек с акцентом на дифференциацию

Стратегия лидерства в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и ус­луг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами).

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она под­разумевает тщательный контроль над постоянными расхода­ми, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В цен­тре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравне­нию с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурен­там даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конку­рентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против, сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в слу­чае повышения входных издержек;

• низкие издержки создают барьер входа для новых конку­рентов и одновременно хорошую защиту против товаров- заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конку­рентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Стратегия дифференциации предполагает продажу уни­кального товара на большом рынке, потребительские предпоч­тения которого зависят от цены не в значительной степени.

Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конку­рентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фир­му и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий силь­ного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная привержен­ность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совме­стима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить по­вышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значитель­ных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рек­ламу, с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегия фокусирования (концентрации) предполагает сосредоточение усилий на узком участке рынка (сегмента): группе покупателей, виде продукции, регионе. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такой тип стратегии может опирать­ся на типы, приведенные выше, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом17.

Существует два варианта этой стратегии. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает диффе­ренциацию продукта, пытаясь выделиться среди других ана­логичных предприятий.

Особенностью общей стратегической модели М. Порте­ра является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Конечно же, фирма, избравшая стратегию ли­дерства в снижении издержек, не может позволить себе игно­рировать фактор дифференциации, а фирма, делающая став­ку на дифференциацию, также должна изыскивать пути сни­жения издержек. Однако это не означает, что нужно одновре­менно использовать обе стратегии. Либо она теряет многочис­ленных потребителей, ориентирующихся на низкие цены, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от других фирм за счет дифференциации.

Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии, то есть стратегии фирмы в целом, необходимо сделать два стра­тегических выбора: во-первых, собирается ли фирма обслужи­вать всех потенциальных клиентов или какую-либо обособлен­ную группу; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка. Далее формулирование стратегии переходит на уровень деловых сфер фирмы или СХП.

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловых сфер фирмы в зависимости от их положения и рыноч­ных перспектив являются: ограниченный рост, рост, сокраще­ние и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, ко­торой придерживается большое количество фирм, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста харак­терно установление целей от достигнутого, скорректирован­ных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста при­меняется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значитель­ного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долго­срочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выби­рают руководители и которую часто называют стратегией пос­леднего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1) ликвидация;

2) отсечение лишнего;

3) сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно дей­ствующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания пред­ставляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

Большинство фирменных стратегий для деловых сфер предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, при­были, размера фирмы и т. д.

Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, сти­мулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персо­нала и руководства. Рассмотрим основные стратегии роста.

Стратегии интенсивного роста (1) более глубокое проник­новение на рынок; 2) расширение границ рынка; 3) совершен­ствование товара) достаточно подробно рассмотрены нами при анализе матрицы развития товаров и рынков (сетка И. Ансоф- фа) в теме 3. Данные стратегии используются в случаях, когда фирма еще не полностью использовала возможности, связан­ные с ее товарами, реализуемыми на рынках, на которых она уже действует.

Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стра­тегически важные для нее звенья в цепи производства и про­дажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении ре­гулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или после­дующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «на­зад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» (регрессивная интегра­ция) . Используется для того, чтобы стабилизировать или защи­щать стратегически важный источник снабжения. Иногда та­кая интеграция необходима, поскольку поставщики не обла­дают ресурсами, чтобы выпускать детали или материалы, не­обходимые фирме, или же цель — доступ к новой технологии. Многие производители компьютеров интегрировались с изго­товителями полупроводниковых элементов, чтобы овладеть базовой для них технологией. Завод автомобильных кранов (г. Иваново) интегрировался с Минским автомобильным заводом, который поставляет ему автомобильные шасси.

Стратегии интеграции «вперед» (прогрессивная интег­рация) преследуют цели обеспечения контроля над каналами распределения товаров. Фирмы, выпускающие потребительс­кие товары, обеспечивают этот контроль через создание сети собственных фирменных магазинов (фирма «Кумир» в г. Ива­нове), через эксклюзивные контракты (швейная фирма «Ай­венго» в г. Иванове) или франшизную сеть, состоящую из мел­ких предприятий торговли или услуг, реализующих товары (ус­луги) на основе лицензии от крупной и известной фирмы. На промышленных рынках главная цель прогрессивной интегра­ции заключается в контроле за развитием последующих зве­ньев промышленной цепочки, например, металлургический комбинат интегрируется с фирмой, занимающейся нанесени­ем гальванических покрытий на листовую сталь и созданием из нее торгового оборудования, кровельных материалов и т. п.

В некоторых случаях прогрессивная интеграция осуще­ствляется с целью лучшего обслуживания пользователей сво­ей продукции, лучшего познания их потребностей. Для этого создаются сервисные центры, заключаются специальные ди­лерские соглашения и т. п.

Целью стратегии горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля оп­ределенной части конкурентов. Пути достижения этой цели весьма разнообразны: нейтрализация решающего конкурен­та, достижение критической производственной мощности для получения эффекта масштаба, получение выигрыша на взаи­модополняющей гамме товаров, получение доступа к сбытовой сети и т. д.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, пред­ставляет мало возможностей для роста или обеспечения рен­табельности либо потому, что позиции конкурентов очень силь­ны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую, горизонталь­ную и чистую («конгломератную», по Ф. Котлеру).

Концентрическая диверсификация, — это пополнение сво­ей номенклатуры изделиями, которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие това­ры фирмы. Эти товары будут привлекать внимание новых клас­сов покупателей. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

Горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связа­ны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существу­ющей клиентуры. Например, завод «Автоагрегат» г. Кинешмы, специализирующийся на выпуске комплектующих и запасных частей к легковым автомобилям, включил в ассортимент сво­их товаров, реализуемых через фирменную торговую сеть, масла, смазки, другие эксплуатационные автомобильные жид­кости, резинотехнические изделия и т. п., которые использу­ются при эксплуатации и ремонте автомобилей.

Чистая (конгломератная) диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегии диверсификации, особенно чистой, наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечение значительных кад­ровых и финансовых ресурсов (см. матрицу И. Ансоффа)18.

Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурен­тного преимущества фирмы относительно самых опасных кон­курентов и понять направленность их действий.

Анализ конкурентных стратегий будет подробно проведен в теме 4 данного учебника.

Следующий шаг — на основе реалистичных оценок дей­ствующих конкурентных сил выбрать и разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегичес­ких целей.

Выбор стратегии. Из ряда альтернативных стратегий про­изводится выбор наиболее оптимальной. Выбор стратегии ог­раничивают внешние и внутренние условия, он зависит от ре­сурсов фирмы и риска, на который готовы идти ее руководите­ли. Анализ таких условий позволит сократить количество воз­можных стратегий до минимума и оценить возможности обес­печения фирмой выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов.

Перечень факторов, которые обычно учитываются при выборе стратегии:

1) риск;

2) величина финансовых средств;

3) отношение персонала фирмы к возможным изменениям;

4) предполагаемые результаты осуществления стратегии и прочее.

Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации стратегии неблагоприятных ситуаций и последствий. Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации стратегии. Существует множество классификаций рисков, но основная — это деление рисков на диверсифицированные (частные), под­дающиеся регулированию путем разработки оптимальной сис­темы инвестирования, и не диверсифицированные (общие), не регулируемые и действующие в макромасштабах.

При разработке стратегии руководство должно учитывать степень риска того или иного направления деятельности и пре­дусматривать меры для его снижения. Для учета риска необ­ходимо его проанализировать. Для этой цели используют раз­личные методы и способы — от простых до более сложных ма­тематических моделей. Эти методы позволяют выявить и про- ранжировать степень риска различных стратегий фирмы, на основе чего с учетом прочих факторов принимается обосно­ванное решение по выбору стратегии.

При разработке и выборе стратегии, кроме учета риска, необходимо разработать комплекс мер по снижению вероят­ных рисков и неопределенностей. Рассмотрим основные, наи­более часто используемые методы снижения риска:

1. Распределение или диверсификация риска по различным направлениям деятельности и контрагентам (при форми­ровании портфеля ценных бумаг оптимальное число их ви­дов составляет восемь).

2. Страхование риска — передача определенных рисков страховой компании.

3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

4. Метод частных рисков. Основан на проведении поэтап­ной экспертной оценки рисков, их анализа и мер по сокра­щению вероятности их наступления. Сравниваются тре­буемые расходы на реализацию антирисковых мер с воз­можным перерасходом средств вследствие наступления рискового события, на основе чего принимается решение о целесообразности применения этих мер.

5. Учет рисков в плане финансирования — предусмотреть выделение средств на преодоление последствий рисков с учетом сложившейся при этом рентабельности.

Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обя­зательным. В качестве критериев могут выступать период оку­паемости, сохранение направления деятельности, уровень рен­табельности и т. п. Стратегии, не соответствующие установлен­ным предприятием критериям, исключаются из рассмотрения.

После выбора стратегии осуществляется разработка стратегического плана. В общем виде структура стратегичес­кого плана может быть следующей:

1. Предположения о характере и путях развития макроси­стемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на со­стояние фирмы. Перспективы и трудности развития фирмы.

2. Миссия и цели фирмы. Ранжирование целей.

3. Корпоративная стратегия.

4. Направления и меры по созданию конкурентных преиму­ществ.

5. Содержание функциональных стратегий (НИОКР, произ­водство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).

6. Оценка эффективности стратегии.

Оценка является завершающим этапом разработки стра­тегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определе­нии последствий от выбранной стратегии.

<< | >>
Источник: Ерёмин В. Н.. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, — 656 с.. 2006

Еще по теме 3.3.2.3.Стратегическое планирование:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. 28. Стратегическое планирование
  3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  4. 14.5. Стратегическое планирование
  5. 3.3.2.3.Стратегическое планирование
  6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАЛЫЙ БИЗНЕС
  8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  9. 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
  10. Стратегическое планирование
  11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  12. Чем не является стратегическое планирование
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  14. Чем не является стратегическое планирование
  15. 62. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  16. Стратегическое планирование