3.3.2.3.Стратегическое планирование
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления всеми сотрудниками фирмы. Оценивая реальную обстановку в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских фирм, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей. Модель процесса стратегического управления представлена на рис. 3.14.
![]() Рис. 3.14. Процесс стратегического управления |
Рассмотрим блоки, относящиеся к стратегическому планированию. Миссия фирмы — это общая качественно выраженная цель фирмы, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия фирмы — понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в общем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии:
1) выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри фирмы. Для внешних объектов (акцйонеров, потребителей, поставщиков и др.) — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности и т. п. Для работников фирмы — это представление об общих целях фирмы, осознание своего места в ней;
2) является основой для выработки целей и стратегий фирмы, обеспечивая их непротиворечивость;
3) отражает этические, мировоззренческие позиции руководства фирмы, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др.
В настоящее время не существует четких правил, которые необходимо применять при выработке миссии, но можно выделить ее основные положения:
1) целевые ориентиры фирмы;
2) сфера деятельности фирмы;
3) философия фирмы, то есть совокупность принципов деятельности.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для фирмы, например, в бизнес-плане, годовом отчете или в выступлениях руководителей перед акционерами и др. Основными моментами, которые необходимо учитывать при разработке миссии, являются следующие.
1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.
2. Миссия не должна иметь навсегда установленную форму. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей фирмы могут пересматривать миссию. В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ этих сфер могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаем металлорежущие станки с ЧПУ», или с точки зрения технологии: «Мы — химическое предприятие». По мнению Теодора Левитта, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Еще в 1960 г. он утверждал, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Производитель металлорежущих станков обанкротится вскоре после появления на рынке других формообразующих станков, позволяющих получать детали машин нетрадиционными для настоящего времени способами (порошковая металлургия, электрофизические методы обработки и т.
п.), если будет рассматривать свое занятие как изготовление металлорежущих станков, а не как удовлетворение производственных потребностей в современных машинах, позволяющих изготавливать детали из конструкционных материалов. Вот что говорил по этому поводу руководитель компании «Ксерокс»: «Теперь мы знали наверняка, в какой области работаем лучше других и где можем получить реальную прибыль. Самоанализ позволил нам сосредоточиться на конкретной деятельности. Мы не собирались больше заниматься ни персональными компьютерами, ни любой другой вычислительной техникой. Наше дело было производить и продавать копировальную технику. Сосредоточившись на одном, мы обнаружили, что этот бизнес таит в себе гораздо больше возможностей, чем казалось раньше.Когда-то нам хотелось, чтобы весь мир, начиная с наших собственных служащих, считал нас чем-то большим, чем компания по производству машин, единственная задача которых заключается в том, чтобы из одного листа бумаги сделать два. В 1985 году я предложил разработать десятилетний стратегический план "Ксерокс-95", чтобы попытаться определить вероятное положение компании на мировом рынке в 1995 году. Недлер оказал здесь неоценимую помощь, включив в него идеи повышения эффективности производства и улучшения качества. С тех пор мы стали называть себя компанией по обработке документации — по аналогии с компаниями по обработке информации.
Этим названием мы хотели подчеркнуть, что отныне намерены сосредоточить свои усилия на производстве оборудования, предназначенного помогать людям в создании, использовании и передаче всех видов деловых бумаг. Мы решили превратить наши копировальные машины в многопрофильные универсальные машины, способные подключаться к компьютерам, факсам и рабочим станциям».
Задачи и цели фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.
Сами же задачи предстоит превратить в конкретно поставленные, поддающиеся замеру цели. Эти цели устанавливаются в отношении номенклатуры, объемов предоставляемых услуг, доли рынка, роста прибыли, достижения желаемого образа или положения в данной сфере деятельности. Задача «увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль. Выделим основные значения целей:1) цель — исходный момент любого управленческого действия;
2) цель — основа построения критериев оценки деятельности фирмы, ее подразделений и исполнителей;
3) цель — основа выявления проблем (разница между желаемым и достигнутым) и выработки решений.
Требования, предъявляемые при постановке целей фирмы:
1) конкретность — точность отражения ее содержания, объема и времени;
2) измеримость — цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;
3) достижимость — цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;
4) согласованность — цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;
5) приемлемость — необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;
6) гибкость — необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.
В случае если цели вступают в противоречие, например, конкретность отвергает гибкость, необходимо учитывать их иерархичность и устанавливать компромисс между различными видами целей: маркетинговыми исследованиями и производством, НИОКР и производством и т. д.
Состав задаваемых целей, показатели и их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.
Цели фирмы, являясь конкретизацией ее миссии, находят отражение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает фирма. Способность фирмы формулировать цели в соответствии с характером происходящих изменений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.
Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Необходимо оценить внешнюю среду по трем параметрам:
1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
3) определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай нейтрализации возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
Данная деятельность будет подробно рассмотрена в теме 5 нашего учебника.
Анализ стратегических альтернатив. Концепция стратегии, несмотря на свою относительную молодость, прошла целый ряд ступеней развития от ориентированной исключительно «вовнутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии.
Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стратегии: 1) корпоративная (базовая); 2) деловая; 3) функциональная и 4) оперативная.
Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фирмы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фирмы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по маркетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП).
Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы.
Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отделов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д.
Два последних уровня имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней. Корпоративная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стратегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (см. табл. 3.3).
Таблица 3.3, Матрица М. Портера
|
Стратегия лидерства в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и услуг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами).
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту:
• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
• низкие издержки обеспечивают защиту против, сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек;
• низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров- заменителей.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.
Стратегия дифференциации предполагает продажу уникального товара на большом рынке, потребительские предпочтения которого зависят от цены не в значительной степени.
Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:
• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
Успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рекламу, с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегия фокусирования (концентрации) предполагает сосредоточение усилий на узком участке рынка (сегмента): группе покупателей, виде продукции, регионе. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такой тип стратегии может опираться на типы, приведенные выше, но только в рамках целевого сегмента.
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом17.
Существует два варианта этой стратегии. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных предприятий.
Особенностью общей стратегической модели М. Портера является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Конечно же, фирма, избравшая стратегию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифференциацию, также должна изыскивать пути снижения издержек. Однако это не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Либо она теряет многочисленных потребителей, ориентирующихся на низкие цены, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от других фирм за счет дифференциации.
Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии, то есть стратегии фирмы в целом, необходимо сделать два стратегических выбора: во-первых, собирается ли фирма обслуживать всех потенциальных клиентов или какую-либо обособленную группу; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка. Далее формулирование стратегии переходит на уровень деловых сфер фирмы или СХП.
Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловых сфер фирмы в зависимости от их положения и рыночных перспектив являются: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большое количество фирм, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1) ликвидация;
2) отсечение лишнего;
3) сокращение и переориентация.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
Большинство фирменных стратегий для деловых сфер предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т. д.
Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рассмотрим основные стратегии роста.
Стратегии интенсивного роста (1) более глубокое проникновение на рынок; 2) расширение границ рынка; 3) совершенствование товара) достаточно подробно рассмотрены нами при анализе матрицы развития товаров и рынков (сетка И. Ансоф- фа) в теме 3. Данные стратегии используются в случаях, когда фирма еще не полностью использовала возможности, связанные с ее товарами, реализуемыми на рынках, на которых она уже действует.
Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.
Стратегия интеграции «назад» (регрессивная интеграция) . Используется для того, чтобы стабилизировать или защищать стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме, или же цель — доступ к новой технологии. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых элементов, чтобы овладеть базовой для них технологией. Завод автомобильных кранов (г. Иваново) интегрировался с Минским автомобильным заводом, который поставляет ему автомобильные шасси.
Стратегии интеграции «вперед» (прогрессивная интеграция) преследуют цели обеспечения контроля над каналами распределения товаров. Фирмы, выпускающие потребительские товары, обеспечивают этот контроль через создание сети собственных фирменных магазинов (фирма «Кумир» в г. Иванове), через эксклюзивные контракты (швейная фирма «Айвенго» в г. Иванове) или франшизную сеть, состоящую из мелких предприятий торговли или услуг, реализующих товары (услуги) на основе лицензии от крупной и известной фирмы. На промышленных рынках главная цель прогрессивной интеграции заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, например, металлургический комбинат интегрируется с фирмой, занимающейся нанесением гальванических покрытий на листовую сталь и созданием из нее торгового оборудования, кровельных материалов и т. п.
В некоторых случаях прогрессивная интеграция осуществляется с целью лучшего обслуживания пользователей своей продукции, лучшего познания их потребностей. Для этого создаются сервисные центры, заключаются специальные дилерские соглашения и т. п.
Целью стратегии горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля определенной части конкурентов. Пути достижения этой цели весьма разнообразны: нейтрализация решающего конкурента, достижение критической производственной мощности для получения эффекта масштаба, получение выигрыша на взаимодополняющей гамме товаров, получение доступа к сбытовой сети и т. д.
Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую, горизонтальную и чистую («конгломератную», по Ф. Котлеру).
Концентрическая диверсификация, — это пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Эти товары будут привлекать внимание новых классов покупателей. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.
Горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, завод «Автоагрегат» г. Кинешмы, специализирующийся на выпуске комплектующих и запасных частей к легковым автомобилям, включил в ассортимент своих товаров, реализуемых через фирменную торговую сеть, масла, смазки, другие эксплуатационные автомобильные жидкости, резинотехнические изделия и т. п., которые используются при эксплуатации и ремонте автомобилей.
Чистая (конгломератная) диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.
Стратегии диверсификации, особенно чистой, наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечение значительных кадровых и финансовых ресурсов (см. матрицу И. Ансоффа)18.
Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий.
Анализ конкурентных стратегий будет подробно проведен в теме 4 данного учебника.
Следующий шаг — на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил выбрать и разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.
Выбор стратегии. Из ряда альтернативных стратегий производится выбор наиболее оптимальной. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия, он зависит от ресурсов фирмы и риска, на который готовы идти ее руководители. Анализ таких условий позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения фирмой выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов.
Перечень факторов, которые обычно учитываются при выборе стратегии:
1) риск;
2) величина финансовых средств;
3) отношение персонала фирмы к возможным изменениям;
4) предполагаемые результаты осуществления стратегии и прочее.
Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации стратегии неблагоприятных ситуаций и последствий. Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации стратегии. Существует множество классификаций рисков, но основная — это деление рисков на диверсифицированные (частные), поддающиеся регулированию путем разработки оптимальной системы инвестирования, и не диверсифицированные (общие), не регулируемые и действующие в макромасштабах.
При разработке стратегии руководство должно учитывать степень риска того или иного направления деятельности и предусматривать меры для его снижения. Для учета риска необходимо его проанализировать. Для этой цели используют различные методы и способы — от простых до более сложных математических моделей. Эти методы позволяют выявить и про- ранжировать степень риска различных стратегий фирмы, на основе чего с учетом прочих факторов принимается обоснованное решение по выбору стратегии.
При разработке и выборе стратегии, кроме учета риска, необходимо разработать комплекс мер по снижению вероятных рисков и неопределенностей. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые методы снижения риска:
1. Распределение или диверсификация риска по различным направлениям деятельности и контрагентам (при формировании портфеля ценных бумаг оптимальное число их видов составляет восемь).
2. Страхование риска — передача определенных рисков страховой компании.
3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
4. Метод частных рисков. Основан на проведении поэтапной экспертной оценки рисков, их анализа и мер по сокращению вероятности их наступления. Сравниваются требуемые расходы на реализацию антирисковых мер с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события, на основе чего принимается решение о целесообразности применения этих мер.
5. Учет рисков в плане финансирования — предусмотреть выделение средств на преодоление последствий рисков с учетом сложившейся при этом рентабельности.
Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. В качестве критериев могут выступать период окупаемости, сохранение направления деятельности, уровень рентабельности и т. п. Стратегии, не соответствующие установленным предприятием критериям, исключаются из рассмотрения.
После выбора стратегии осуществляется разработка стратегического плана. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:
1. Предположения о характере и путях развития макросистемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние фирмы. Перспективы и трудности развития фирмы.
2. Миссия и цели фирмы. Ранжирование целей.
3. Корпоративная стратегия.
4. Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ.
5. Содержание функциональных стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).
6. Оценка эффективности стратегии.
Оценка является завершающим этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определении последствий от выбранной стратегии.
Еще по теме 3.3.2.3.Стратегическое планирование:
- 9.1. Стратегическое планирование
- 28. Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- 14.5. Стратегическое планирование
- 3.3.2.3.Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАЛЫЙ БИЗНЕС
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
- Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Чем не является стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
- Чем не является стратегическое планирование
- 62. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- Стратегическое планирование