<<
>>

3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет но­вые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента ус­танавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее орга­низации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать по­иск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

Конкурентная борьба - деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.

Можно выделить 3 вида конкурентной борьбы:

Предметная - между разными марками одного и того же товара, выпускаемого различными фирмами.

Видовая - между отдельными разновидностями товара (субсти тутами), удовлетворяющими одну и ту же потребность.

Функциональная - между товарами-аналогами различных фирм и отраслей.

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Что­бы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шес­ти основных способов наступления:

• атака сильных сторон конкурента,

• атака его слабых сторон,

• общее наступление,

• наступление в одном направлении,

• партизанские действия,

• упреждающие удары.

Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с кон­курентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения:

1. Попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в по­ру его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее по­ложение в конкуренции.

2. Необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ од­ного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики яв­ляются сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

В случае монополистической конкуренции компания имеет внеш­нее преимущество, дающее ей рыночную силу.

Рыночная сила - способность фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов.

Одним из показателей рыночной силы может служить эластичность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).

Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать при­быль выше рыночной (среднеотраслевой).

Таблица 3.11

Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии

Стратегии Характеристика
Независимое поведение Действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодей­ствий конкурентов. Характерно для принятия второстепенных решений или в случае доминирования компании на рынке
Кооперативное поведение Соответствует благожелательной по- зиции*конкурентов, стремящихся ско­рее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерно для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегулируемых государ­ством рынках (в виде явных соглаше­ний)

Окончание таблицы 3.11
Стратегии Характеристика
Адаптивное поведение Основано на явном учете действий конкурен­тов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации
Опережающее поведение Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения Является наиболее сложным типом конкурент­ного поведения, требующим от компании пос­тоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различ­ные действия фирмы.
По мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на олигопольном рынке
Агрессивное поведение Предвидение неблагоприятной позиции и реак­ции конкурентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является стремление компании ограничить конкуренцию на рынке.

Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разруше­ния ситуации чистой конкуренции.

Второй возможный выход - дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспорте­ры сырья и товаров..

После того как компания определилась с конкурентными преиму­ществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Рис. 3.8. Конкурентные стратегии

Стратегия «лидера*. Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большин­ством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рын­ка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контро­лирует рынок и навязывает ему свои условия.

Таблица 3.12

Стратегии «лидера»

Стратегия Характеристика
Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т.
к. в случае роста потребления прежде всего вы­играет лидирующая фирма
Защита своей доли рынка По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возраста­ет, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьше­нии интенсивности возможного нападения
Увеличение доли рынка По результатам экономических исследова­ний, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному рЪсту при­быльности компаний

ПРИМЕР

Стратегия компании *Сапоп>, Япония

Canon хочет быть первой. Компания сегодня:

является мировым лидером по продажам цифровых копиров, занимает второе место в секторе лазерных принтеров, пятое - в сегменте сканеров. По словам руководителя европейского управления Викстрема, компания хочет стать безусловным лидером на рынках офисной техники, товаров для дома и для ма­лого бизнеса в странах СНГ и Балтии.

Чтобы завоевать лидирующие позиции на рынке офисной электроники, Canon должна погрузиться в тему, то есть максимально глубоко изучить и точно спрогно­зировать векторы развития рынка офисной техники. Однако в отличие от других производителей электроники (таких, как IBM) Canon не собирается ради этого пог­лощать стороннюю консалтинговую компанию или создавать с консультантами сов­местные предприятия.

Методы расширения рынка

Источник http.4p. А. Семеркин. Реквием для технократов

Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма ли­дер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Таблица 3.13
Метод Характеристика
Привлечение новых пользователей Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели ин­формацией о свойствах товара, не мог­ли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать про­дукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющи­еся потребности
Новые способы применения продукта Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов исполь­зования продукта
Увеличение интенсивности использования продукта Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов л Пятерочка»

Оборот московского филиала сети экономичных универсамов «Пятерочка» должен составить $150 млн.

«Пятерочка» собирается занять в своем сегменте 15% московс­кого рынка.

К концу 2003 года количество магазинов в обеих столицах увеличится до 200, а обо­рот - до $700 млн.

Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая техноло­гию местным бизнесменам. В планах «Пятерочки» стать через два года крупнейшей розничной сетью России по количеству магазинов.

Источник 1йр.4р. Е. Дранипына «Пятерочка».

Философия экономичного бизнеса

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

Таблица 3.14

Варианты стратегии «защиты доли рынка»

Стратегии Характеристика
Позиционная оборона Основана на защите существующих рынков компа­нии от посягательства конкурентов. Имеет очевид­ный недостаток - возможность атаки со стороны то­варов-субститутов
Защита флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурен­тов, проводимых на незначительных товарно геогра­фических рынках. Такая стратегия позволяет деста­билизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях

Окончание таблицы 3.14
Стратегии Характеристика
Контратака Заключается в проведении массированных ответ­ных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может приме­няться любая из атакующих стратегий.
В ходе конт­ратак используются преимущества лидера, связан­ные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная защита Основывается на товарной и географической дивер­сификации, что позволяет увеличить глубину обо­роны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать. Концентрация усилий на перспективных направлениях

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на рост влияния ком­пании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, нали­чие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает ли­дирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает страте­гию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называ­ют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители.

Источник: Ы£р.4р.фирма «Альт». Стратегия претендентов на лидерство

Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атако­вать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не «раскачивать лодку» (последователи).

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну де­сятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копироваль­ных аппаратов.

Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей чем General Motors. Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica.

British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда- то лидировавшая Pan Am.

Источник Ьир.4р.фирма «Альт». Стратегия претендентов на лидерство

Преимущество претендента заключается в том, что он руководству­ется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время.как лидер рынка занимается выполнением ру­тинной повседневной работой.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:

Таблица 3.15
Стратегии Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эф­фективная стратегия. Прежде всего претенденту необхо­димо провести исследование нужд потребителей и степе­ни их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслу­живает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по размерам компании- конкуренты Фирмы, которые не справляются с удовлетворением пот­ребностей покупателей, имеют сложное финансовое по­ложение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании , Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наибо­лее значимым для конкурента рынкам. Победу одержи­вает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управ­ленческий потенциал. Фронтальное наступление означа­ет, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены
Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и регио­нальных рынках обычно сосредотачивается меньше ре­сурсов компании конкурента, и поэтому они представля­ют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритет­ные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Окончание таблицы 3.15
Стратегии Характеристика
Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель страте­гии - научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на тер­ритории (удовлетворяемые потребности), где они обла­дают несомненным преимуществом
Партизанская война Заключается в проведении небольшими силами множе­ства атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с за­ранее подготовленных баз с использованием: селектив­ных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партиза­нская война - стратегическая альтернатива для ограни­ченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весь­ма дорого. Более того, партизанские бои - скорее, подго­товка к войне

Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направле­ние действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую страте­гию.

Таблица 3.16
Вид атакующей стратегии Характеристика
Стратегия снижения из­держек производства Претендент должен стремиться к снижению издер­жек производства, увеличивая эффективность за­купок, снижая затраты на рабочую силу и/или ис­пользуя современное производственное оборудо­вание
Стратегия более дешевых товаров Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по го­раздо более низкой цене
Стратегия престижных товаров Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка
Стратегия расширенного ассортимента Претендент на лидерство атакует лидера, предос­тавляя покупателям широкий выбор продуктов
Стратегия инноваций Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции
Стратегия уровня обслу­живания Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
Стратегия инноваций в распределении Претендент должен создавать новые каналы расп­ределения продукции
Стратегия интенсивных коммуникаций Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличи­вая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случа­ях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера

Виды атакующей стратегии (по инструментам воздействия)

Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если ли­дер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслужи­вает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

Стратегия -«следующего за лидером»-. Основа данной стратегии - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предпо­лагает мирное сосуществование и осознанный раздел рынка и выбира­ется тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борь­ба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам пе­реманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услу­ги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возмож­ность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Пос­кольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отме­рить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лиде­ром, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выде­ляют четыре частных стратегии последователей.

Таблица 3.17

Стратегии последователей за лидером

Стратегии Характеристика
Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками
Двойник Копирует продукцию, систему распределения, реклам­ную компанию конкурента вплоть до, например, немного измененного марочного названия
Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упа­ковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует ли­дера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрес­сивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избе­жать полной монополии в отрасли
Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом

Стратегия «специалиста». Эта стратегия предполагает, что компа­ния проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегмен­ту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализа­ции и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

Стратегии специалиста по направлению специализации

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее рас­ширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких част­ных стратегий.

Таблица 3.18
Стратегии Хар актеристика
Специализация по конечным пользователям Ориентация на конечного потребителя
Специализация по вертикали Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения
Специализация в зависимости от размеров клиентов Компания специализируется на обслужива­нии только мелких, средних или крупных клиентов
Специализация на особых клиентах Компания обслуживает одного или несколь­ких потребителей. Многие небольшие и сред­ние компании поставляют продукцию един­ственному крупному потребителю
Географическая специализа­ция Компания продает продукцию в определенной местности или регионе
Продуктовая специализация Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию
Специализация на производ­стве продукта с определенны­ми характеристиками Ориентация на продукт с одинаковыми свой­ствами
Специализация на индивиду­альном обслуживании покупа­телей Ориентация на сервис и качество обслужива­ния

Окончание таблицы 3.М

Стратегии Характеристика
Специализация на определен­ном соотношении качест­во/цена Компания фокусирует внимание на производ­стве либо высококачественной, либо дешевой продукции
Специализация на обслужива­нии Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компа­ниями
Специализация на каналах распределения Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта

В практике российских компаний в рамках конкурентной страте­гии, например специализации, обозначается несколько направлений повышения конкурентоспособности, что размывает усилия по реализа­ции главной цели.

активизация поиска партнеров, в том числе и зарубежных для производства лицензионной продукции и применения высоких технологий в целях повышения конкурентоспособности оборудования, его потребительских свойств и увеличения объемов производства (в области х-ов х-ного трения, предметов холодной прокатки и т. д.);

экономическая проработка возможности поставок отказных или низколиквид ных видов продукции (например, на условиях лизинга).

Источник: из опыта автора

В качестве наглядного примера, иллюстрирующего применение конкурентных стратегий на локальном региональном рынке, можно рассмотреть ситуацию на мясном рынке г. Уфы в 2000 году.

ПРИМЕР

Разработка стратегии на рынке мясных продуктов г. Уфы, 2000 г

1. Классификация конкурентов
Конкурент Доля рынка Уфы
Лидер на рынке г. Уфы - Уфимский мясо-консервный комбинат 70%
Претендент на лидерство - группа компаний «Региональные продукты» 15,45%
Обитатели ниш
Колбасный цех «Сава» 4,56%
ОАО «Илешмясо» 0,63%
ОАО «Дюртюлинский мясокомбинат 1,82%
ОАО «Стерлитамакский мясокомбинат» 2,72%
ЗАО «Мелеуз Мясо» 0,53%
«Бигойл» ОАО «КампоМос» 0,91%
Характеристики типов конкурентов
Компании Региональные продукты Сава Илешмясо Дюртюлинский

мк

Профиль производства универсальное массовое универсальное среднее универсальное мелкое универсальное мелкое
Размер компании средний средний мелкий мелкий
Устойчивость средняя средняя низкая низкая
Расходы на инновации высокие низкие низкие низкие
Факторы в конкурентной борьбе приспособлен­ность к особо­му рынку гибкость стабильность стабильность
Тип компании претендент на лидерство обитатель ниш обитатель ниш обитатель ниш

Компании Сгерлитамакс кийМК Сибайский МК Мелеуз Мясо Бигойл (ОАО КампоМос)
Профиль производства средний средний средний дилер
Размер компании средний средний средний средний
Устойчивость низкая низкая низкая низкая
Расходы на инновации низкие низкие нет нет
Факторы в конкурентной борьбе поддержка администрации побочное производство нет универсальная продукция мос­ковских произ­водителей
Тип компании обитатель ниш обитатель ниш обитатель ниш обитатель ниш

2. Стратегаи конкурентов
Претендент на лидерство Расширение доли рынка, при этом компания использует фронтальное наступление
Группа «Региональные продукты» Т.е. одновременно направляет ата­ку иа товар, цены, систему распре­деления.

Для достижения своих целей ком­пания использует следующие ме­тоды продвижения товара на ры­нок:

1. Товарное расширение.

2. Бодее дешевая продукция.

3. Инновация.

4. Повышение уровня обслуживания.

5. Снижение издержек производства, й.Системы скидок.

7. Интенсив на» реклама.

Обитатели ниш Создание своей юшш, ее расширение и защита
Колбасный цех ООО «Сава» Основная стратегия - это созда­ние своей ниши, ее расширение за счет концентрации иа определен­ном продукте(полукопченые колбасы) с попытками расшире­ния товарной линейки (вареные колбасы, сосиски и сардельки) Данный цех не песет большие расходы па раз­работку новых продуктов, их распространение, информирование рынка. Экономия на иссле­дованиях, разработках и коммуникациях с пот­ребителями позволяет извлечь прибыль. Явля­ется основной мишенью для компании «Кон­сервы». Поддержание издержек производства на низком уровне, качество своих услуг и про­дукции - на высоком, а также выходить на но­вые рынки
ООО «Бигойл» («КампоМос») Это нестандартный обитатель ниш, так как является не произ­водителем, а дилером крупных московских производителей. Основная специализация ее на определенном соотношении «ка­чество - цена» Нишей данного предприятия являются про­дукты нетрадиционные для данного рынка. Расширение своих позиций фирме позволяет осуществлять цеху - длительные сроки реали­зации продукции, современные технологии производителей, выделяющийся на прилавке внешний вид продукции, уникальные виды, стандартный вес продукции

Претендент на лидерство Расширение доли рынка, при этом компания использует фронтальное наступление
ОАО «Илешмясо» Основная стратегия—это географическая специализация Нишей данного предприятия является произ­водство продукции с большим содержанием мяса. Удержание своих позиций на рынке осуществляет за счет большой поддержки Администрации района
ОАО «Дюртюлинский мясокомбинат» Основная стратегия - это географическая специализация Нишей данных предприятий является произ­водство продукции средней ценовой категории и поддержание стабильных цен в течение года. Удержание своих позиций на рынке осущес­твляют за счет большой поддфжки Админист­рации района
ОАО «Стерлитамакский мясокомбинат» Основная стратегия - это географическая специализация
ЗАО «Мелеуз Мясо» Основная стратегия - это географическая специализация Нишей данного предприятия является произ­водство продукции средней ценовой категории и поддержание стабильных цен в течение года. Однако предприятию не удалось удержать свою нишу на рынке (поглощение более силь­ным игроком рынка)
ОАО «Сибайский мясокомбинат» Основная стратегия - это географическая специализация Нишей данного предприятия является произ­водство продукции средней ценовой категории с ассортиментом, стабильным в течение года. Однако предприятию не удалось удержать свою нишу на рынке. В настоящее время предприятие находится в положении, когда более крупные фирмы могут поглотить его

3. Стратегии конкурентной борьбы

Группа «Консервы"»

По отношению к этой компании действия Уфимского МКК развиваются по двум направлениям:

• на рынке г. Уфы- оборонительная стратегия;

• на рынке Республики Башкортостан - стратегия расширения доли рынка.

Действия компании «Консервы» Действия ОАО «УМКК>
Товарное расширение Расширение ассортимента во всех группах товарной линейки
Более дешевая продукция Разработка новых видов продукции эконом- класса
Инновации Изыскать возможности по решению слабых мест в производстве
Повышения уровня обслуживания Проведение работ в этом направлении
Снижение издержек производства Наши действия здесь ограничены
Системы скидок Разработка системы скидок
Интенсивная реклама Разработка эффективного ассортимента

Конкурент Стратегия ОАО «УМКК» Тактика ОАО чУМКК»
Колбасный цех ООО «Сава» Оборонная Расширение товарной ли­нейки (полукопченые и вареные колбасы)
Компания ООО «Бигойл» Разработка новых видов продукции в дорогой це­новой категории
ЗАО «Мелеуз Мясо», ОАО «Илешмясо», ОАО «Дюрполинский мясокомбинат» Позиционная оборона Горизонтальная интеграция (захват)
ОАО «Сибайский мясокомбинат» Наступательные действия, захват географических ниш

Источник Ваганов A.C. Разработка маркетинговой стратегии в предпринимательской деятельности крупного розничного объединения. - М.: МЭСИ, 2001

...

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме 3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ:

  1. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. Тема 25 Система маркетингового планирования. Банковская конкурентная стратегия
  4. 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
  5. Тема 6. Реализация конкурентных стратегий в банках
  6. 4. Конкурентные стратегии
  7. 10. Конкурентные стратегии в международном маркетинге
  8. 7.5. Конкурентные стратегии
  9. 5.1. СУЩНОСТЬ ЦЕНЫ И ЕЕ РОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 2.6.3. Конкурентные стратегии
  11. Разработка конкурентных стратегий
  12. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  13. 16. Конкурентные стратегии
  14. Глава 18 КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА
  15. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА
  16. конкурентные стратегии маркетинга
  17. Конкурентные стратегии
  18. ТЕОРИЯ ИГР И ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  19. 3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
  20. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ