<<
>>

3.2.УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Процесс принятия решений в канале распределения должен быть согласован с долгосрочными тенденциями развития и стратегиями по­ведения фирмы на рынках. В каналах распределения традиционные методы торговли, ритуалы и внешние атрибуты часто поддерживают­ся только ради того, чтобы выдержать атаки конкурентов, снять на­пряжение или спасти престиж. Такой подход получил название эво­люционной жесткости канала [9]. Подобное нежелание перемен луч­ше всего иллюстрируется сравнительно недавним, но постоянно от­кладывавшимся процессом компьютеризации операций с товарными запасами.
Практически все товарные рынки сочетают устарелые -ме­тоды торговли с радикальными нововведениями. Чем сильнее тради­ции торговли на рынке, тем меньше будет его способность к адап­тации.

Совершенствование методов физического распределения товара, коммуникации и обработки информации за последние несколько лет значительно сократило потребность в некоторых видах деятельности, выполняемых такими участниками канала, как брокеры и оптовые торговцы. По мере вызревания рынка личные усилия участников ка­нала по сбору заказов и организации продаж теряют свою актуаль­ность и заменяются прямыми продажами и оплатой по накладным. По каналу проходит меньше запасов, так как продажи стабилизируют­ся, а заказы часто обеспечиваются прямой поставкой (минуя посред­ника). Проблема заключается в том, что наценки, условия платежа и прочие традиционные составляющие торговой деятельности плохо поддаются корректировке. Пересмотр условий часто вносит напря­жение во взаимоотношения. Если во взаимоотношениях никто не идет на взаимные уступки, то в конце концов канал дает трещину, и производитель или продавец порывает с прошлыми связями, зачастую сталкиваясь с внешними и внутренними проблемами перехода на другие уровни канала или переключения на новый канал. Эволю­ционная жесткость ведет к еще одному серьезному последствию. Участник канала, не способный двигаться в ногу со временем, тянет за собой своих поставщиков и перекупщиков, а их приверженность ему мешает им догонять конкурентов. Обратное может случиться, когда склонного к инновациям розничного торговца тормозят постав­щики, которые не желают изменять свои товары и методы торговли. На рис. 3.6 представлены возможные виды стратегий создания и уп­равления каналами распределения и продажами.

Большинство осуществляемых сегодня рыночных объемов про­даж предполагает использование такого торгового канала, как юриди­ческие лица (третьей стороны), которые не связаны с исходным про­давцом и конечным покупателем. Торговые каналы играют решаю­щую роль в формировании конкурентного преимущества.

Самыми естественными каналами являются перекупщики, такие, как оптовики, импортеры, розничные торговцы, комиссионеры и бро­керы; кроме того, любой экономический субъект, способствующий процессу обмена, также может служить торговым каналом. Банки и экспедиторские фирмы содействуют платежному процессу, реклам­ные агенты и организаторы торговых выставок направляют потоки информации, а транспорт, выполняющий коммерческие перевозки, и склады общего пользования обеспечивают движение товара.

Выбор партнера по каналу (будь то движение "вверх" или "вниз" канала по цепочке) существенно влияет на прибыльность предприя­тия. В маркетинговый план фирмы, использующей торговые каналы, следует включить анализ текущих и потенциальных участников ка­нала и посредников обмена.

Подобный анализ может иметь такое же значение, как анализ потребителя или конкурента.

Для решения проблем экономического и политического характе­ра, которые могут возникнуть во взаимоотношениях торговых кана­лов, маркетологам необходимо обладать: пониманием того, как и по­чему появляются различные услуги канала и его участники (с точки зрения макроэкономики), и пониманием характера основных измене­ний в каналах распределения, происходящих в настоящее время.

Помощь маркетологам оказывают интегрированные информа­ционные системы каналов. Они обеспечивают преимущества в про­гнозировании рынка, управлении запасами, планировании произ-

Рис. 3.6. Виды маркетинговых решений при управлении каналами распределения и продажами

водства и способствуют экономии времени, документации и конторс­кой работы [2, 26].

Доступ к электронной информации повлиял на маркетинговые ка­налы в том смысле, что покупатели могут обращаться к электронным каталогам, которые постоянно обновляются информацией о новых ви­дах товара, наличии, доставке, снижениях цен в зависимости от объемов и новых условий платежей. Использование универсального кода продуктов позволяет фирме отслеживать продвижение заказа по каналу в режиме реального времени.

Интегрированная информационная система канала позволяет ком­пании оценить работу участников канала, прибыльность деловых сог­лашений с ними, эффективность программ продвижения товара и но­вые, усовершенствованные операционные процедуры. Если компания не подключена к такой информационной системе, ее шансы выйти на некоторые рынки могут быть ничтожны. С другой стороны, участие в системе может наложить ограничения на выбор вариантов решения, осуществляемый на управленческом уровне компании. Это происхо­дит из-за невозможности переключиться на альтернативные каналы распределения. Существуют и другие проблемы, в том числе проб­лемы конкуренции внутри каналов и между ними, имеющие антимо­нопольный характер, которые требуют своего решения.

По данным Министерства торговли США, в 2000 г. 50% всего объема розничной торговли производилось через франшизные рынки сбыта.

Франшиза - это торговые взаимоотношения, в которых продавец или поставщик передает получателю (посреднику) лицензию (фран­шизу) на продажу своей продукции, часто наделяя его исключитель­ными правами определения территории.

Держатель лицензии также предоставляет ряд услуг (рис. 3.7). В свою очередь, получатель франшизы обязуется осуществлять закуп­ки только у поставщика. Кроме оплаты поставок, получатель фран­шизы платит ее держателю комиссионные от всех своих продаж и пер­воначальный франшизный взнос. При оказании услуг от получателя франшизы требуется следовать предписанному порядку оказания этих услуг и обучить свои кадры соблюдению инструкций.

Франшизные взаимоотношения позволяют взять под контроль процессы принятия решений и маркетингового планирования во мно­гих раздельно управляемых компаниях.

В решении проблемы реализации товара или услуги принци­пиальное значение приобретает понятие "франшиза потребителя". Ее

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И УСЛУГИ ОБУЧЕНИЕ
дизайн, макет, выбор местонахождения,производство рекламных вывесок и оформление управляющих и персонала без отрыва от производства или в учебных центрах
Г Начальные услуги )
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ /\ ФИНАНСИРОВАНИЕ
руководства пользователя, операционные справочники, исследования рынка,бланки, методы торговли / \ франшизный взнос,оборудование, лизинг, здания

СОЗДАНИЕ ИМИДЖА СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА
национальные рекламные кампании для расширения осведомленности о ТМ \/ координация продвижения при помощи демонстрационных материалов в местах продаж
Регулярно ( предоставляемые ) услуги
БИЗНЕС-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ /\ РАЗРАБОТКА ТОВАРА И УПАКОВКА
текущие консультации по повыше­нию прибыльности при помощи изменения ассортимента продаж и введения местных купонов / \ поставки продукта,используемого в работе,включая новые продукты, и их дополнения

Рис.

3.7. Типичные услуги держателя франшизы, предоставляемые получателю франшизы [9]

сущность состоит в завоевании дистрибьютором или розничным тор­говцем благорасположения покупателя и хорошей репутации.

Франшиза потребителя определяется числом и типом имеющих­ся потребителей и их приверженностью перекупщику. Чем сильнее потребитель верит в то, что розничный продавец обеспечивает товару максимальную эффективность (благодаря его содействию в выявле­нии проблемы, нахождении верного ее решения, а также его рекомен­дациям, практическим услугам, гарантиям и неосязаемому имиджу), тем более вероятной будет его приверженность этому розничному продавцу.

На рынке товаров массового спроса франшиза потребителя склады­вается из компетентности, качества обслуживания и имиджа продавца.

В силу обостряющейся конкуренции между каналами и потен­циальной возможностью технологических или экономических нова­ций перед предпринимателем стоит задача - быть готовым к адапти­рованию всей системы распределения. Для этого необходимо глубо­кое понимание основных функций канала. Несмотря на то что могут смениться участники канала, модифицироваться технология, стать иными место и порядок выполнения функций, однако основные виды деятельности канала и экономические принципы управления каналом остаются неизменными.

Три основных фактора - компетентность, издержки и конт­роль - должны приниматься в расчет в распределительной (логисти­ческой) и маркетинговой деятельности. Принятие решений о том, вы­полнять ли определенную функцию своими силами или силами парт­нера по каналу, должно сопровождаться тщательным рассмотрением каждого из этих факторов.

Компетентность и контроль должны оцениваться с двух точек зре­ния: взаимного соответствия между основными конкурентными стра­тегиями, реализуемыми партнерами по каналу, и способностью участ­ников канала совместно реализовать разработанную стратегию мар­кетинга. Каждый альтернативный участник канала может быть оценен по критериям компетентности, издержек и контроля для выполнения каждой из функций. Проблема заключается в том, что функции канала не всегда могут быть расчленены. Перекупщик чаще всего предлагает их в виде "или все, или ничего". Это затрудняет выбор канала, по­скольку перекупщик может быть силен в выполнении одной функции, но слаб в другой, поэтому возрастает роль аудита канала.

Процедура аудита канала должна быть направлена прежде всего на проблемы общих изменений канала, а затем на подробное рассмот­рение основных перекупщиков. Среди вопросов, с помощью которых можно выявить воздействие на канал, следует рассматривать влияние: 1) изменений в технологии; 2) новых участников канала; 3) изменений во взаимоотношениях в канале; 4) изменений в направлении деятель­ности участников канала.

Аудит перекупщика начинается с обобщенной оценки, которая также может быть использована для краткосрочного аудита, если у плановиков и аудиторов нет времени или желания получить полную оценку характеристик, определенных перекупщиком (развернутый анализ затронутых проблем можег занять много времени).

Полученные данные могут регулярно обновляться (обычно ежегод­но), так что имеет смысл тщательно поработать над исходной оцен­кой. Вопросы, интересующие аудитора, подразделяются на группы в соответствии с видом торговой деятельности перекупщика, его мар­кетинговым позиционированием, конкурентоспособностью и покупа­тельским поведением. Понять, что хорошо, а что плохо во взаимо­отношениях в канале можно, если собрать все факты и сложить из них полную картину. Вот почему следует придать аудиту глубину, от­вечая на максимальное число вопросов, привлекая факты, руководст­вуясь здравым смыслом и наиболее точными предположениями. Пы­таясь понять причины изменений в поведении участника канала, сле­дует начать с анализа его покупательского поведения, затем проана­лизировать торговые и операционные показатели и через них выйти на оценку конкурентоспособности и рыночного позиционирования. Аудит перекупщика также должен содержать прогноз его сильных и слабых сторон в конкурентной перспективе. Среди них могут быть рассмотрены следующие шесть блоков вопросов [9]:

1. Что представляют собой новые участники рынка перекупщиков? В чем их конкурентное преимущество?

На каких из действующих на рынке перекупщиков они воздейст­вуют в большей степени? Как это воздействует на нас?

2. Какие новые торговые объединения возникают среди перекупщи­ков?

В чем будет их конкурентное преимущество? Как это повлияет на нас?

3. Какие изменения происходят в технологии обработки заказов? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

4. Какие изменения происходят в технологии транспортировки? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

5. Какие изменения происходят в технологии складского хозяйства? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

6. Какие изменения происходят в методах оплаты?

Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают? Разных перекупщиков целесообразно сравнивать по некоторым результатам их аудита, а затем графически отображать процесс срав­нения. Анализ портфелей дистрибьюторов (рис. 3.8) проводится по­средством обзора данных о темпах роста масштаба деятельности перекупщика (по вертикали), о доле компании в объеме продаж на конкретном товарном рынке (по горизонтали) и о проценте от общего объема продаж компании, совершаемых через перекупщика.

Цель подобного анализа - дать наглядное представление о торго­вых взаимоотношениях, существующих между фирмой и ее основ­ными каналами распределения.

60

40

20

Темпы роста дистрибьютора с учетом п

инфляции.% и

-20

-40

-60

НАСТУПАТЕЛЬНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ УКРЕПЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

10

СТРАТЕГИЯ УХОДА

50 60 70

СТРАТЕГИЯ ОТСТУПЛЕНИЯ

Доля компании в объеме продаж дистрибьютором конкретной - линии изделий,%

Рис. 3.8. Анализ портфеля дистрибуции [9]: ИП - издержки производства, Н - возмещение накладных расходов, С - скидки, П - льготы по продвижению, Ф - льготы по фрахту

Площадь каждого круга пропорциональна стоимостному объему закупок дистрибьютора. Представленная достаточно полная инфор­мация о торговых взаимоотношениях в канале позволяет судить о том, какие из дистрибьюторов процветают, какие перекладывают часть своих дел на компанию и от каких дистрибьюторов больше всего за­висят продажи и прибыли компании, а также как дифференцируется вознаграждение дистрибьюторов относительно получаемых ими ски­док и льгот (в процентах от объема продаж).

Всесторонний аудит канала распределения должен отражать сос­тояние других посредников, которые крайне необходимы для поддер­жания продаж. Например, компания, оказывающая какие-либо ус­луги, рассчитывает на содействие других предприятий и людей при внедрении товара на рынок, в выдаче рекомендаций, в доставке и размещении на рынке своих услуг. Две подобные компании (напри­мер, оказывающие юридические и бухгалтерские услуги) устанавли­вают взаимоотношения, при которых они продают друг другу свои услуги. Следовательно, рынок, репутация и текущее состояние таких посредников обеспечения имеют немаловажное значение и должны быть проанализированы в отчете о рыночной среде. Список посред­ников обеспечения включает брокеров, банкиров, страховых агентов, юристов, специалистов по учету, руководителей высшего ранга и ди­ректоров других компаний, должностных лиц администрации, рек­ламных агентств, транспортных агентств и общественных перевоз­чиков.

Целесообразно также изучить возможности образования делового альянса с другой компанией, продающей сопутствующие товары. На­пример, компания Microsoft использовала компанию IBM в качестве посредника обеспечения при внедрении своих операционных систем. Компания Apple Computer в сотрудничестве с компанией Adobe Sys­tems разработала настольную издательскую систему. В настоящее вре­мя Apple и ЮМ работают вместе над созданием нового сетевого про­граммного обеспечения. Основа успеха таких альянсов состоит в мак­симальном использовании преимуществ, навыков и ресурсов каждой из сторон, а также в преодолении культурных различий между ор­ганизациями и защите совместных инвестиций и торговых секретов официальными контрактами, условия которых смогут нейтрализовать потенциальные проблемы. По мере глобализации рынков будет уве­личиваться число альянсов, содействующих торговле и повышающих конкурентоспособность совместной деятельности. Ниже представлен список вопросов, требующих ответа при оценке потенциала разных компаний, которые, хотя и не являются частью стандартного или об­щепринятого канала, могут сыграть решающую роль в разработанных мероприятиях в области маркетинга и организации продаж.

В число вопросов для оценки потенциального посредника при формировании альянса могут входить следующие:

• какие у него взаимоотношения с целевым рынком?

• какая у него репутация на целевом рынке?

• каковы его основные навыки и ресурсы?

• каковы немедленные причины для образования альянса?

• каковы наши долгосрочные мотивы для образования альянса?

• как работа с данным посредником влияет на другие наши взаимо­отношения?

• каков стиль принятия решений?

• какой тип официального контракта предпочтет целевой рынок?

• какой тип нужен нам?

На рис. 3.9 представлено одно из маркетинговых решений, пред­принятых японской фирмой, демонстрирующее, каким образом мож­но сократить прохождение потока товаров через различные оптовые уровни за счет использования только одного внутреннего оптовика - центра дистрибуции. Результатом таких изменений являются эконо­мия в размере 25% и увеличение общего потенциала импорта [31].

При выборе канала распределения учитываются критерии доход­ности, затрат, гибкости, длины канала и интенсивности потоков. Спо­собы расчета соответствующих показателей рассматриваются в спе­циальной литературе [26 и др].

ТРАДИЦИОННЫЙ МАРШРУТ

Рис. 3.9. Влияние реорганизации каналов дистрибуции на цену товара на международном рынке

В сферу бизнеса, коммерции, рекламы, производства продолжают интенсивно вторгаться Интернет и связанные с ней технологии. В на­стоящее время уже получили распространение так называемые элек­тронные магазины. На рис. 3.10 представлен алгоритм работы такого магазина, а на рис. 3.11 - схема его взаимодействия с отделениями и партнерами.

На этапе проектирования электронного магазина при помощи 8\\ЮТ-анализа можно выявить положительные и отрицательные сто­роны такого способа торговли. Результаты могут быть следующими.

Сильные стороны (Б):

• удобство для пользователя;

• дешевизна создания и обслуживания;

• практически полное отсутствие конкуренции.

Слабые стороны (\\0:

• малое количество пользователей Интернета;

Рис. 3.10. Укрупненный алгоритм работы электронного магазина

• неразвитость платежных систем;

• недоверие со стороны потенциальных покупателей.

Возможности (О):

• легкость территориального развития;

• легкость расширения ассортимента;

• захват большей части данного рынка;

• улучшение имиджа существующих компаний;

• прямая или косвенная реклама продаваемых товаров.

Угрозы (Т):

• со стороны регулирующих органов и естественных монополий

(ЦБ, ГНС, МГТС);

• умышленные деструктивные действия третьих лиц (хакеры и т. п.).

Специалисты характеризуют Интернет как современный рынок

перспективной структуры с множеством новых коммерческих воз­можностей, новых эффективных способов продажи различных услуг. Благодаря высокой популярности Интернета и определенным достиг­нутым успехам в Интернет- и интранет-технологиях, развивается вир­туальная торговая сеть (ежедневная аудитория пользователей Интер­нет составляет по России 1,5%, по Москве 3,5% населения [35]. Рас­пределение состава пользователей Интернет по ряду признаков пред­ставлено на рис. 3.12.

Сегодня для Интернета характерно оперативное отражение особен­ностей динамично развивающейся концепции логистики электронной коммерции на рынке товарораспределительных услуг. Появились спе-

э

Рис. 3.11. Схема взаимодействия электронного магазина с партнерами: а - информационные потоки, б - товародвижение

циальные службы по проектированию цепей и каналов доставки то­варов базы бизнес-партнеров службы поиска и продажи транспортной техники и оборудования видеоокна на пограничных переходах и многое другое. Благодаря активному информационному обмену в сети все теснее связываются работы по маркетингу и логистике и все чаще возникает потребность в разработке сложных проектов достав­ки-распределения товаров, ресурсов. Начинают создаваться центры

©

ОБРАЗОВАНИЕ

©

П - среднее/среднее специальное Н - высшее

ДОХОД

©

Ю - ниже среднего ? - средний Г~1 - выше среднего В - остальные

СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС

Ц - руководители В - специалисты (ИТР) I I - служащие I I - студенты И - остальные

Рис. 3.12. Распределение пользователей Интернета (%) по признакам: а - по уровню образования, б - по доходу, в - с учетом социального статуса

по разработке и продаже таких проектов. Причем предметная область проекта может быть совершенно разной - от плана маршрута транспортировки до организации выставки в другой стране, на другом континенте [2, 3, 26].

Развитие международных сбытовых каналов тесно связано с ло­гистическим управлением перевозками, которое значительно изме­няет традиционный характер экономических и организационных от­ношений между взаимодействующими видами транспорта. Появля­ется понимание экономической выгодности замены традиционной практики перевозки "от двери до двери" на систему сквозной пере­возки "от места происхождения груза до места его конечного назна­чения". В этой системе ключевым моментом становится контроль над грузом. Тот, кто контролирует груз по всей логистической цепочке не­зависимо от вида транспорта, имеет конкурентное преимущество пе­ред тем, кто контролирует груз лишь на отдельных участках перевоз­ки. Работа экспедиторов все чаще начинает строиться на принципах, главный из которых заключается в обеспечении экономичной и ра­циональной доставки товара на всех стадиях товародвижения в тре­буемом количестве и в гарантированные сроки. Внедрению новых принципов способствует появление технических возможностей связи компьютеров товаропроизводителей с компьютерами экспедиторов и агентов, обмена между ними безбумажной электронной документа­цией и информацией (системы "Эдифакт", "Телерут" и др.).

Поскольку предоставление услуг более высокого качества влечет за собой дополнительные издержки транспортных компаний, необхо­дим учет таких издержек и по возможности их снижение.

Компьютерная сеть Интернет в настоящее время является техни­ческой базой электронной торговли в мире. Она используется для поиска и передачи в реальном масштабе времени информации о спро­се и предложении, а также для заключения сделок купли-продажи и слежения за процессом выполнения сделок. Согласно недавнему ис­следованию, проведенному компанией Forrester Research (Кембридж, штат Массачусетс), объем мировых продаж товаров и услуг по сети Интернет возрастет с 8 млрд долл. в 1987 г. до 327 млрд долл. в 2002 г. Количество компаний, использующих эту сеть в своей работе, уве­личивается с каждым днем.

Новой формой кооперации представляется виртуальное предприя­тие. В его состав входят все участники канала распределения (произво­дители, экспедиторы, перевозчики, дистрибьюторы, посредники и т. д.). Главные особенности деятельности виртуального предприятия:

• придание одной из фирм, участвующих в кооперации, функций головного предприятия, выполняющего роль организатора про­цесса производства и продвижения продукции и отвечающего пе­ред заказчиком - потребителем;

• сохранение экономической самостоятельности участников коопе­рации;

• кооперация носит виртуальный характер, т. е. формируется для выполнения конкретного заказа, а не для решения долговремен­ных задач;

•четкая организация и управление материальными, информацион­ными и финансовыми потоками между участниками кооперации. При формировании виртуального предприятия используется мо­дульная технология, т. е. виртуальное предприятие рассматривается как множество модулей - участников кооперации, выбранных из на­бора стандартных модулей, каждый из которых сохраняет свою не­зависимость и выполняет определенные функции, вкладывая тем са­мым свои силы в производство общей продукции (товаров, услуг).

Процесс формирования виртуального предприятия осуществляет­ся по следующим этапам:

• сбор информации, построение базы данных о модулях;

• классификация модулей по назначению, оценка деятельности;

• анализ рынка, выявление спроса;

• определение требований заказчика к продукции;

• определение целей и задач проектируемого виртуального пред­приятия;

• определение необходимых типов модулей, входящих в структуру виртуального предприятия и требований к этим модулям.

• сбор модулей, формирование различных вариантов структуры виртуального предприятия;

• выбор оптимального варианта.

• согласование между выбранными модулями и корректировка ва­рианта.

При решении задачи формирования виртуального предприятия применяются различные научные методы, такие, как динамическое программирование, имитационное моделирование, статистический анализ, методы системного анализа и др. Процесс формирования вир­туального предприятия носит циклический характер, обусловленный необходимостью коррекции целей, задач и моделей решений пред­приятия на каждом этапе.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 3.2.УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ:

  1. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ
  2. 7.7. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ 7.7.1. Сущность управления каналами распределения
  3. 5. Каналы распределения товаров
  4. 5.1.5. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ УСЛУГ
  5. 7.3. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ
  6. 5.1.3. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ
  7. 5.1.4. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ
  8. 12.5. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ
  9. 1. Каналы распределения товаров
  10. 7.5. ПРЯМЫЕ КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ 7.5.1.Основные предпосылки использования прямых каналов распределения
  11. 31. Что такое каналы распределения товаров и товародвижение?
  12. 5.4. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  13. 6.3.1. Каналы распределения 6.3.1.1. Понятия, функции и структура каналов распределения
  14. 2.2. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ТОВАРОДВИЖЕНИЕ 2.2.1. Природа каналов распределения