<<
>>

3.2.УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Процесс принятия решений в канале распределения должен быть согласован с долгосрочными тенденциями развития и стратегиями по­ведения фирмы на рынках. В каналах распределения традиционные методы торговли, ритуалы и внешние атрибуты часто поддерживают­ся только ради того, чтобы выдержать атаки конкурентов, снять на­пряжение или спасти престиж.
Такой подход получил название эво­люционной жесткости канала [9]. Подобное нежелание перемен луч­ше всего иллюстрируется сравнительно недавним, но постоянно от­кладывавшимся процессом компьютеризации операций с товарными запасами. Практически все товарные рынки сочетают устарелые -ме­тоды торговли с радикальными нововведениями. Чем сильнее тради­ции торговли на рынке, тем меньше будет его способность к адап­тации.

Совершенствование методов физического распределения товара, коммуникации и обработки информации за последние несколько лет значительно сократило потребность в некоторых видах деятельности, выполняемых такими участниками канала, как брокеры и оптовые торговцы. По мере вызревания рынка личные усилия участников ка­нала по сбору заказов и организации продаж теряют свою актуаль­ность и заменяются прямыми продажами и оплатой по накладным. По каналу проходит меньше запасов, так как продажи стабилизируют­ся, а заказы часто обеспечиваются прямой поставкой (минуя посред­ника). Проблема заключается в том, что наценки, условия платежа и прочие традиционные составляющие торговой деятельности плохо поддаются корректировке. Пересмотр условий часто вносит напря­жение во взаимоотношения. Если во взаимоотношениях никто не идет на взаимные уступки, то в конце концов канал дает трещину, и производитель или продавец порывает с прошлыми связями, зачастую сталкиваясь с внешними и внутренними проблемами перехода на другие уровни канала или переключения на новый канал. Эволю­ционная жесткость ведет к еще одному серьезному последствию.

Участник канала, не способный двигаться в ногу со временем, тянет за собой своих поставщиков и перекупщиков, а их приверженность ему мешает им догонять конкурентов. Обратное может случиться, когда склонного к инновациям розничного торговца тормозят постав­щики, которые не желают изменять свои товары и методы торговли. На рис. 3.6 представлены возможные виды стратегий создания и уп­равления каналами распределения и продажами.

Большинство осуществляемых сегодня рыночных объемов про­даж предполагает использование такого торгового канала, как юриди­ческие лица (третьей стороны), которые не связаны с исходным про­давцом и конечным покупателем. Торговые каналы играют решаю­щую роль в формировании конкурентного преимущества.

Самыми естественными каналами являются перекупщики, такие, как оптовики, импортеры, розничные торговцы, комиссионеры и бро­керы; кроме того, любой экономический субъект, способствующий процессу обмена, также может служить торговым каналом. Банки и экспедиторские фирмы содействуют платежному процессу, реклам­ные агенты и организаторы торговых выставок направляют потоки информации, а транспорт, выполняющий коммерческие перевозки, и склады общего пользования обеспечивают движение товара.

Выбор партнера по каналу (будь то движение "вверх" или "вниз" канала по цепочке) существенно влияет на прибыльность предприя­тия. В маркетинговый план фирмы, использующей торговые каналы, следует включить анализ текущих и потенциальных участников ка­нала и посредников обмена. Подобный анализ может иметь такое же значение, как анализ потребителя или конкурента.

Для решения проблем экономического и политического характе­ра, которые могут возникнуть во взаимоотношениях торговых кана­лов, маркетологам необходимо обладать: пониманием того, как и по­чему появляются различные услуги канала и его участники (с точки зрения макроэкономики), и пониманием характера основных измене­ний в каналах распределения, происходящих в настоящее время.

Помощь маркетологам оказывают интегрированные информа­ционные системы каналов.

Они обеспечивают преимущества в про­гнозировании рынка, управлении запасами, планировании произ-

Рис. 3.6. Виды маркетинговых решений при управлении каналами распределения и продажами

водства и способствуют экономии времени, документации и конторс­кой работы [2, 26].

Доступ к электронной информации повлиял на маркетинговые ка­налы в том смысле, что покупатели могут обращаться к электронным каталогам, которые постоянно обновляются информацией о новых ви­дах товара, наличии, доставке, снижениях цен в зависимости от объемов и новых условий платежей. Использование универсального кода продуктов позволяет фирме отслеживать продвижение заказа по каналу в режиме реального времени.

Интегрированная информационная система канала позволяет ком­пании оценить работу участников канала, прибыльность деловых сог­лашений с ними, эффективность программ продвижения товара и но­вые, усовершенствованные операционные процедуры. Если компания не подключена к такой информационной системе, ее шансы выйти на некоторые рынки могут быть ничтожны. С другой стороны, участие в системе может наложить ограничения на выбор вариантов решения, осуществляемый на управленческом уровне компании. Это происхо­дит из-за невозможности переключиться на альтернативные каналы распределения. Существуют и другие проблемы, в том числе проб­лемы конкуренции внутри каналов и между ними, имеющие антимо­нопольный характер, которые требуют своего решения.

По данным Министерства торговли США, в 2000 г. 50% всего объема розничной торговли производилось через франшизные рынки сбыта.

Франшиза - это торговые взаимоотношения, в которых продавец или поставщик передает получателю (посреднику) лицензию (фран­шизу) на продажу своей продукции, часто наделяя его исключитель­ными правами определения территории.

Держатель лицензии также предоставляет ряд услуг (рис.

3.7). В свою очередь, получатель франшизы обязуется осуществлять закуп­ки только у поставщика. Кроме оплаты поставок, получатель фран­шизы платит ее держателю комиссионные от всех своих продаж и пер­воначальный франшизный взнос. При оказании услуг от получателя франшизы требуется следовать предписанному порядку оказания этих услуг и обучить свои кадры соблюдению инструкций.

Франшизные взаимоотношения позволяют взять под контроль процессы принятия решений и маркетингового планирования во мно­гих раздельно управляемых компаниях.

В решении проблемы реализации товара или услуги принци­пиальное значение приобретает понятие "франшиза потребителя". Ее

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И УСЛУГИ ОБУЧЕНИЕ
дизайн, макет, выбор местонахождения,производство рекламных вывесок и оформление управляющих и персонала без отрыва от производства или в учебных центрах
Г Начальные услуги )
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ /\ ФИНАНСИРОВАНИЕ
руководства пользователя, операционные справочники, исследования рынка,бланки, методы торговли / \ франшизный взнос,оборудование, лизинг, здания

СОЗДАНИЕ ИМИДЖА СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА
национальные рекламные кампании для расширения осведомленности о ТМ \/ координация продвижения при помощи демонстрационных материалов в местах продаж
Регулярно ( предоставляемые ) услуги
БИЗНЕС-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ /\ РАЗРАБОТКА ТОВАРА И УПАКОВКА
текущие консультации по повыше­нию прибыльности при помощи изменения ассортимента продаж и введения местных купонов / \ поставки продукта,используемого в работе,включая новые продукты, и их дополнения

Рис.

3.7. Типичные услуги держателя франшизы, предоставляемые получателю франшизы [9]

сущность состоит в завоевании дистрибьютором или розничным тор­говцем благорасположения покупателя и хорошей репутации.

Франшиза потребителя определяется числом и типом имеющих­ся потребителей и их приверженностью перекупщику. Чем сильнее потребитель верит в то, что розничный продавец обеспечивает товару максимальную эффективность (благодаря его содействию в выявле­нии проблемы, нахождении верного ее решения, а также его рекомен­дациям, практическим услугам, гарантиям и неосязаемому имиджу), тем более вероятной будет его приверженность этому розничному продавцу.

На рынке товаров массового спроса франшиза потребителя склады­вается из компетентности, качества обслуживания и имиджа продавца.

В силу обостряющейся конкуренции между каналами и потен­циальной возможностью технологических или экономических нова­ций перед предпринимателем стоит задача - быть готовым к адапти­рованию всей системы распределения. Для этого необходимо глубо­кое понимание основных функций канала. Несмотря на то что могут смениться участники канала, модифицироваться технология, стать иными место и порядок выполнения функций, однако основные виды деятельности канала и экономические принципы управления каналом остаются неизменными.

Три основных фактора - компетентность, издержки и конт­роль - должны приниматься в расчет в распределительной (логисти­ческой) и маркетинговой деятельности. Принятие решений о том, вы­полнять ли определенную функцию своими силами или силами парт­нера по каналу, должно сопровождаться тщательным рассмотрением каждого из этих факторов.

Компетентность и контроль должны оцениваться с двух точек зре­ния: взаимного соответствия между основными конкурентными стра­тегиями, реализуемыми партнерами по каналу, и способностью участ­ников канала совместно реализовать разработанную стратегию мар­кетинга. Каждый альтернативный участник канала может быть оценен по критериям компетентности, издержек и контроля для выполнения каждой из функций.

Проблема заключается в том, что функции канала не всегда могут быть расчленены. Перекупщик чаще всего предлагает их в виде "или все, или ничего". Это затрудняет выбор канала, по­скольку перекупщик может быть силен в выполнении одной функции, но слаб в другой, поэтому возрастает роль аудита канала.

Процедура аудита канала должна быть направлена прежде всего на проблемы общих изменений канала, а затем на подробное рассмот­рение основных перекупщиков. Среди вопросов, с помощью которых можно выявить воздействие на канал, следует рассматривать влияние: 1) изменений в технологии; 2) новых участников канала; 3) изменений во взаимоотношениях в канале; 4) изменений в направлении деятель­ности участников канала.

Аудит перекупщика начинается с обобщенной оценки, которая также может быть использована для краткосрочного аудита, если у плановиков и аудиторов нет времени или желания получить полную оценку характеристик, определенных перекупщиком (развернутый анализ затронутых проблем можег занять много времени).

Полученные данные могут регулярно обновляться (обычно ежегод­но), так что имеет смысл тщательно поработать над исходной оцен­кой. Вопросы, интересующие аудитора, подразделяются на группы в соответствии с видом торговой деятельности перекупщика, его мар­кетинговым позиционированием, конкурентоспособностью и покупа­тельским поведением. Понять, что хорошо, а что плохо во взаимо­отношениях в канале можно, если собрать все факты и сложить из них полную картину. Вот почему следует придать аудиту глубину, от­вечая на максимальное число вопросов, привлекая факты, руководст­вуясь здравым смыслом и наиболее точными предположениями. Пы­таясь понять причины изменений в поведении участника канала, сле­дует начать с анализа его покупательского поведения, затем проана­лизировать торговые и операционные показатели и через них выйти на оценку конкурентоспособности и рыночного позиционирования. Аудит перекупщика также должен содержать прогноз его сильных и слабых сторон в конкурентной перспективе. Среди них могут быть рассмотрены следующие шесть блоков вопросов [9]:

1. Что представляют собой новые участники рынка перекупщиков? В чем их конкурентное преимущество?

На каких из действующих на рынке перекупщиков они воздейст­вуют в большей степени? Как это воздействует на нас?

2. Какие новые торговые объединения возникают среди перекупщи­ков?

В чем будет их конкурентное преимущество? Как это повлияет на нас?

3. Какие изменения происходят в технологии обработки заказов? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

4. Какие изменения происходят в технологии транспортировки? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

5. Какие изменения происходят в технологии складского хозяйства? Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают?

6. Какие изменения происходят в методах оплаты?

Как они воздействуют на предпринимательскую деятельность? Какое конкурентное преимущество они обеспечивают? Разных перекупщиков целесообразно сравнивать по некоторым результатам их аудита, а затем графически отображать процесс срав­нения. Анализ портфелей дистрибьюторов (рис. 3.8) проводится по­средством обзора данных о темпах роста масштаба деятельности перекупщика (по вертикали), о доле компании в объеме продаж на конкретном товарном рынке (по горизонтали) и о проценте от общего объема продаж компании, совершаемых через перекупщика.

Цель подобного анализа - дать наглядное представление о торго­вых взаимоотношениях, существующих между фирмой и ее основ­ными каналами распределения.

60

40

20

Темпы роста дистрибьютора с учетом п

инфляции.% и

-20

-40

-60

НАСТУПАТЕЛЬНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ УКРЕПЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

10

СТРАТЕГИЯ УХОДА

50 60 70

СТРАТЕГИЯ ОТСТУПЛЕНИЯ

Доля компании в объеме продаж дистрибьютором конкретной - линии изделий,%

Рис. 3.8. Анализ портфеля дистрибуции [9]: ИП - издержки производства, Н - возмещение накладных расходов, С - скидки, П - льготы по продвижению, Ф - льготы по фрахту

Площадь каждого круга пропорциональна стоимостному объему закупок дистрибьютора. Представленная достаточно полная инфор­мация о торговых взаимоотношениях в канале позволяет судить о том, какие из дистрибьюторов процветают, какие перекладывают часть своих дел на компанию и от каких дистрибьюторов больше всего за­висят продажи и прибыли компании, а также как дифференцируется вознаграждение дистрибьюторов относительно получаемых ими ски­док и льгот (в процентах от объема продаж).

Всесторонний аудит канала распределения должен отражать сос­тояние других посредников, которые крайне необходимы для поддер­жания продаж. Например, компания, оказывающая какие-либо ус­луги, рассчитывает на содействие других предприятий и людей при внедрении товара на рынок, в выдаче рекомендаций, в доставке и размещении на рынке своих услуг. Две подобные компании (напри­мер, оказывающие юридические и бухгалтерские услуги) устанавли­вают взаимоотношения, при которых они продают друг другу свои услуги. Следовательно, рынок, репутация и текущее состояние таких посредников обеспечения имеют немаловажное значение и должны быть проанализированы в отчете о рыночной среде. Список посред­ников обеспечения включает брокеров, банкиров, страховых агентов, юристов, специалистов по учету, руководителей высшего ранга и ди­ректоров других компаний, должностных лиц администрации, рек­ламных агентств, транспортных агентств и общественных перевоз­чиков.

Целесообразно также изучить возможности образования делового альянса с другой компанией, продающей сопутствующие товары. На­пример, компания Microsoft использовала компанию IBM в качестве посредника обеспечения при внедрении своих операционных систем. Компания Apple Computer в сотрудничестве с компанией Adobe Sys­tems разработала настольную издательскую систему. В настоящее вре­мя Apple и ЮМ работают вместе над созданием нового сетевого про­граммного обеспечения. Основа успеха таких альянсов состоит в мак­симальном использовании преимуществ, навыков и ресурсов каждой из сторон, а также в преодолении культурных различий между ор­ганизациями и защите совместных инвестиций и торговых секретов официальными контрактами, условия которых смогут нейтрализовать потенциальные проблемы. По мере глобализации рынков будет уве­личиваться число альянсов, содействующих торговле и повышающих конкурентоспособность совместной деятельности. Ниже представлен список вопросов, требующих ответа при оценке потенциала разных компаний, которые, хотя и не являются частью стандартного или об­щепринятого канала, могут сыграть решающую роль в разработанных мероприятиях в области маркетинга и организации продаж.

В число вопросов для оценки потенциального посредника при формировании альянса могут входить следующие:

• какие у него взаимоотношения с целевым рынком?

• какая у него репутация на целевом рынке?

• каковы его основные навыки и ресурсы?

• каковы немедленные причины для образования альянса?

• каковы наши долгосрочные мотивы для образования альянса?

• как работа с данным посредником влияет на другие наши взаимо­отношения?

• каков стиль принятия решений?

• какой тип официального контракта предпочтет целевой рынок?

• какой тип нужен нам?

На рис. 3.9 представлено одно из маркетинговых решений, пред­принятых японской фирмой, демонстрирующее, каким образом мож­но сократить прохождение потока товаров через различные оптовые уровни за счет использования только одного внутреннего оптовика - центра дистрибуции. Результатом таких изменений являются эконо­мия в размере 25% и увеличение общего потенциала импорта [31].

При выборе канала распределения учитываются критерии доход­ности, затрат, гибкости, длины канала и интенсивности потоков. Спо­собы расчета соответствующих показателей рассматриваются в спе­циальной литературе [26 и др].

ТРАДИЦИОННЫЙ МАРШРУТ

Рис. 3.9. Влияние реорганизации каналов дистрибуции на цену товара на международном рынке

В сферу бизнеса, коммерции, рекламы, производства продолжают интенсивно вторгаться Интернет и связанные с ней технологии. В на­стоящее время уже получили распространение так называемые элек­тронные магазины. На рис. 3.10 представлен алгоритм работы такого магазина, а на рис. 3.11 - схема его взаимодействия с отделениями и партнерами.

На этапе проектирования электронного магазина при помощи 8\\ЮТ-анализа можно выявить положительные и отрицательные сто­роны такого способа торговли. Результаты могут быть следующими.

Сильные стороны (Б):

• удобство для пользователя;

• дешевизна создания и обслуживания;

• практически полное отсутствие конкуренции.

Слабые стороны (\\0:

• малое количество пользователей Интернета;

Рис. 3.10. Укрупненный алгоритм работы электронного магазина

• неразвитость платежных систем;

• недоверие со стороны потенциальных покупателей.

Возможности (О):

• легкость территориального развития;

• легкость расширения ассортимента;

• захват большей части данного рынка;

• улучшение имиджа существующих компаний;

• прямая или косвенная реклама продаваемых товаров.

Угрозы (Т):

• со стороны регулирующих органов и естественных монополий

(ЦБ, ГНС, МГТС);

• умышленные деструктивные действия третьих лиц (хакеры и т. п.).

Специалисты характеризуют Интернет как современный рынок

перспективной структуры с множеством новых коммерческих воз­можностей, новых эффективных способов продажи различных услуг. Благодаря высокой популярности Интернета и определенным достиг­нутым успехам в Интернет- и интранет-технологиях, развивается вир­туальная торговая сеть (ежедневная аудитория пользователей Интер­нет составляет по России 1,5%, по Москве 3,5% населения [35]. Рас­пределение состава пользователей Интернет по ряду признаков пред­ставлено на рис. 3.12.

Сегодня для Интернета характерно оперативное отражение особен­ностей динамично развивающейся концепции логистики электронной коммерции на рынке товарораспределительных услуг. Появились спе-

э

Рис. 3.11. Схема взаимодействия электронного магазина с партнерами: а - информационные потоки, б - товародвижение

циальные службы по проектированию цепей и каналов доставки то­варов базы бизнес-партнеров службы поиска и продажи транспортной техники и оборудования видеоокна на пограничных переходах и многое другое. Благодаря активному информационному обмену в сети все теснее связываются работы по маркетингу и логистике и все чаще возникает потребность в разработке сложных проектов достав­ки-распределения товаров, ресурсов. Начинают создаваться центры

©

ОБРАЗОВАНИЕ

©

П - среднее/среднее специальное Н - высшее

ДОХОД

©

Ю - ниже среднего ? - средний Г~1 - выше среднего В - остальные

СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС

Ц - руководители В - специалисты (ИТР) I I - служащие I I - студенты И - остальные

Рис. 3.12. Распределение пользователей Интернета (%) по признакам: а - по уровню образования, б - по доходу, в - с учетом социального статуса

по разработке и продаже таких проектов. Причем предметная область проекта может быть совершенно разной - от плана маршрута транспортировки до организации выставки в другой стране, на другом континенте [2, 3, 26].

Развитие международных сбытовых каналов тесно связано с ло­гистическим управлением перевозками, которое значительно изме­няет традиционный характер экономических и организационных от­ношений между взаимодействующими видами транспорта. Появля­ется понимание экономической выгодности замены традиционной практики перевозки "от двери до двери" на систему сквозной пере­возки "от места происхождения груза до места его конечного назна­чения". В этой системе ключевым моментом становится контроль над грузом. Тот, кто контролирует груз по всей логистической цепочке не­зависимо от вида транспорта, имеет конкурентное преимущество пе­ред тем, кто контролирует груз лишь на отдельных участках перевоз­ки. Работа экспедиторов все чаще начинает строиться на принципах, главный из которых заключается в обеспечении экономичной и ра­циональной доставки товара на всех стадиях товародвижения в тре­буемом количестве и в гарантированные сроки. Внедрению новых принципов способствует появление технических возможностей связи компьютеров товаропроизводителей с компьютерами экспедиторов и агентов, обмена между ними безбумажной электронной документа­цией и информацией (системы "Эдифакт", "Телерут" и др.).

Поскольку предоставление услуг более высокого качества влечет за собой дополнительные издержки транспортных компаний, необхо­дим учет таких издержек и по возможности их снижение.

Компьютерная сеть Интернет в настоящее время является техни­ческой базой электронной торговли в мире. Она используется для поиска и передачи в реальном масштабе времени информации о спро­се и предложении, а также для заключения сделок купли-продажи и слежения за процессом выполнения сделок. Согласно недавнему ис­следованию, проведенному компанией Forrester Research (Кембридж, штат Массачусетс), объем мировых продаж товаров и услуг по сети Интернет возрастет с 8 млрд долл. в 1987 г. до 327 млрд долл. в 2002 г. Количество компаний, использующих эту сеть в своей работе, уве­личивается с каждым днем.

Новой формой кооперации представляется виртуальное предприя­тие. В его состав входят все участники канала распределения (произво­дители, экспедиторы, перевозчики, дистрибьюторы, посредники и т. д.). Главные особенности деятельности виртуального предприятия:

• придание одной из фирм, участвующих в кооперации, функций головного предприятия, выполняющего роль организатора про­цесса производства и продвижения продукции и отвечающего пе­ред заказчиком - потребителем;

• сохранение экономической самостоятельности участников коопе­рации;

• кооперация носит виртуальный характер, т. е. формируется для выполнения конкретного заказа, а не для решения долговремен­ных задач;

•четкая организация и управление материальными, информацион­ными и финансовыми потоками между участниками кооперации. При формировании виртуального предприятия используется мо­дульная технология, т. е. виртуальное предприятие рассматривается как множество модулей - участников кооперации, выбранных из на­бора стандартных модулей, каждый из которых сохраняет свою не­зависимость и выполняет определенные функции, вкладывая тем са­мым свои силы в производство общей продукции (товаров, услуг).

Процесс формирования виртуального предприятия осуществляет­ся по следующим этапам:

• сбор информации, построение базы данных о модулях;

• классификация модулей по назначению, оценка деятельности;

• анализ рынка, выявление спроса;

• определение требований заказчика к продукции;

• определение целей и задач проектируемого виртуального пред­приятия;

• определение необходимых типов модулей, входящих в структуру виртуального предприятия и требований к этим модулям.

• сбор модулей, формирование различных вариантов структуры виртуального предприятия;

• выбор оптимального варианта.

• согласование между выбранными модулями и корректировка ва­рианта.

При решении задачи формирования виртуального предприятия применяются различные научные методы, такие, как динамическое программирование, имитационное моделирование, статистический анализ, методы системного анализа и др. Процесс формирования вир­туального предприятия носит циклический характер, обусловленный необходимостью коррекции целей, задач и моделей решений пред­приятия на каждом этапе.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 3.2.УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ:

  1. СТРУКТУРА И УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  2. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  3. 6.1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПОЛИТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  4. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  5. 6.1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПОЛИТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  6. Каналы сбыта: виды, выбор, построение и управление
  7. 1.3. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ
  8. 4.4. ПОЛИТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  9. 1.2. Современная классификация услуг сферы малого бизнеса в условиях сервисной экономики
  10. 7.1. Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса
  11. Модуль 3. «Стратегия маркетинга и организация управления маркетингом»
  12. 1.2.Классификация услуг сферы малого бизнеса в условиях сервисной экономики
  13. 7.1. Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса
  14. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ТОВАРОДВИЖЕНИЕМ