<<
>>

3.1.3. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ

Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целево­го сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты.
Еще такую стратегию называют стратегией фокусировки или специализации.

КИ Смысл концентрации (фокусирования) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью ва­шей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сег­ментов. Маркетинговая ниша может выделяться:

• географически,

• типом потребителя,

• сегментом из диапазона продуктов.

Особенности стратегии концентрации

Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, ком­пания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преиму­ществ применительно к выбранной группе учитывая все его особеннос­ти (Таблица 3.6).

Таблица 3.6
Достоинства стратегии Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно Большой разрыв в ценах по отноше­нию к неспециализированным това­рам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
Выход конкурентов на еще более уз­кие подсегменты целевого для ком­пании рынка

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию специализации, вытекают из ее отличительного преимущества.

Это да­ет ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте.

По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в срав­нительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличи­вать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так сущест­венен.

Потенциальным, новым фирмам надо преодолеть барьер лояльнос­ти, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преиму­ществом является также более тесная связь с потребителями и возмож­ность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии диффе­ренциации.

ПРИМЕР

Стратегия компании Kimberly-Clark, США

Американская компания Kimberly-Clark продала все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировалась на бизнесе потребительских товаров на основе бу­маги.

Компания признала для себя тот неприятный факт, что у нее нет реальных перспек­тив стать лидером на рынке'бумаги.

Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номером один» на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.

Источник Ьйр.4р.Стратегия претендентов на лидерство. Фирма «Альт»

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масш­табах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании- дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как прави­ло, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Существуют два вида стратегии концентрации: компания в преде­лах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в сниже­нии издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с цено­вым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимуще­ства.

Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегмен­тах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Поиск ниши. Компания может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии, компания должна решить три задачи ка­сательно ниши, ее:

Создание.

Расширение.

Защита ниши.

Ключевая идея ниши - специализация.

ПРИМЕР

Стратегия нефтяной компании , Россия

Стратегическим направлением маркетинговой политики «Горилка» на внутреннем

рынке станет расширение производства и сбыта покупаемых нефтепродуктов.

Реализация подобной стратегии предусматривает:

. Активное развитие розничной сети АЗС на пяти традиционных рынках и вы­ход на новые рынки, которые характеризуются высоким и устойчивым спросом на нефтепродукты. Розничная сеть будет расширяться путем реконструкции принадлежащих «Горилка» старых и строительства новых АЗС.

. Основной упор будет сделан на продвижение соглашений позволяющий мак­симально снизить затраты.

• Планируется также диверсифицировать каналы оптовой реализации нефте­продуктов путем привлечения новых крупных и платежеспособных потребите­лей

Источник: из опыта автора

Поскольку положение в нише может измениться, компании занима­ются созданием новых ниш.

Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпоч­тительнее единой, которая может стать убыточной либо привлечь вни­мание более крупных конкурентов.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

В начале 90-х годов компания Porsche как раз оказалась «между двух огней», когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более ни­шах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Источник Шмелев НА. Стратегия лидерства в снижении издержек как залог успеха компании

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные ли дерам),

• низкие затраты на производство,

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпус кается множство новых продуктов,

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,

• предположение высокой ценности,

• установление премии к цене,

• сильная корпоративная культура.

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преи­муществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлени­ям.

А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предполо­жили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наи­лучшей стоимости (рис.3.4)

НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ

Товар «без изысков» Упрощение дизайна Акцент на производстве Эффект масштаба Кривая опыта Разные сегменты

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Акцент на качестве Наилучшее товарное предложение Дополнительные услуги Широкая товарная линия Сервисная поддержка

Стратегическое Направление

ФОКУСИРОВАНИЕ -------------------------------------------

На позиционировании НАИЛУЧШАЯ СТОИМОСТЬ

На товаре Увеличение ценности для

На сегменте покупателя

На географической области Снижение операционных

издержек

Уменьшение потребности в инвестициях

Рис. 3.4.

Альтернативные стратегические направления'

Mi Стратегия наилучшей стоимости - сочетает в себе стратегию, де­лающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Идея наилучшей стоимости состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, которая удовлетворяет или превосходит

1 На основе: David A. Aaker, Strategic Market Management, 6-th edition (New York: John Wiley&Sons, 2001).

запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услу­гам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, а также превос­ходит их ожидания относительно цены.

Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преиму­щества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus (Рис. 3.1). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличитель­ных свойства:

. Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низ­ких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW.

. Используя относительно низкие производственные затраты, установить на мо­дели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей ма­рок Lincoln и Cadillac. . Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности W из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

Источник: Шмелев H.A. Стратегия лидерства в снижении издержек как залог успеха компании//Сборник. М.: МЭСИ, 2002

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия

значений на шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена» с параметрами продукции конкурентов.

Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками, и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с са­мыми низкими издержками. Безусловно, каждая из стратегий имеет право на свое существование. Однако именно создание наилучшей сто­имости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом во все более обостряющейся рыночной борьбе.

Конкурентное преимущество специализации используется для дос­тижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конку­рентов.

Такая стратегия может быть применена в условиях:

различия нужд или способов использования продукта;

• отсутствия соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

потери фирмой возможности выйти на широкий рынок;

• когда сегменты покупателей отличаются по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

В российской практике повсеместно встречаются примеры, когда руководители компаний определяют стратегию на основе абстрактной цели - увеличение оборота. Такой или примерно такой стратегии по- русски придерживаются почти 90% компаний. Разобраться и понять, что же все-таки подразумевают под такой стратегией директора круп­ных, средних и мелких компаний непросто. Часто анализ прошлых пе­риодов деятельности и перспективных планов компании показывает, что компания в реальности не придерживается никакой конкретной стратегии. Такие компании пытаются смоделировать собственный путь развития, объединяющий в себе сразу 2, 3 и более стратегий, которые могут как дополнять, так и противоречить друг другу.

ПРИМЕР

Стратегия компании ОАО «Виктория *, Россия

Среди российских производителей светотехнической продукции компания занимает следующее положение:

•доля в российском производстве осветительных ламп более 10%;

•освоен выпуск около 500 источников света, по производству многих из кото рых является монополистом.

Стратегически позиционирует себя в качестве предприятия не только сохраняюще­го, но и развивающего свое лидерство в области производства светотехнической продукции.

Несмотря на отсутствие поставленной системы стратегического планирования, на предприятии существует понимание того, что необходимым условием поступатель­ного развития является повышение конкурентоспособности компании, что предпо­лагается достигать за счет планомерного снижения издержек производства и. повы­шения качества выпускаемой продукции при одновременном развитии гибкости производства.

Определяя основные стратегические ориентиры по направлениям деятельности, ру­ководство компании исходит из решения следующей задачи: в течение предстоящей пятилетки увеличить объем выпуска источников света в 2 раза до X млрд. рублей в год при уровне издержек производства не более X копеек на рубль реализуемой про­дукции, что должно обеспечить уровень рентабельности Х%.

Источник: из опыта автора

При системном рассмотрении стратегических установок, выявлен­ных в процессе диагностирования компании и описанных выше, мож­но отметить, что в ОАО «Виктория» в качестве основной реализуется стратегия лидерства в минимизации издержек производства. При этом она дополняется элементами двух других базовых стратегий:

•стратегии дифференциации в производстве продукции, базирую щейся на стремлении предприятия к обладанию преимущества ми, которые более всего ценит потребитель (ориентация на каче ство);

•стратегии фокусирования на определенном сегменте рынка и концентрации ресурсов на эффективном его освоении (ориента ция на товар или клиента).

Основная стратегия ОАО «Виктория» (минимизация издержек) ба­зируется на основе продолжительного опыта по производству свето­технической продукции, а также на масштабах производства.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме 3.1.3. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  3. 5.2. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ И ФОРМ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. 12.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА
  5. 9.3. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. 12.3. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ политики ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 17.4. Система планирования агромаркетинга
  8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  9. Список рекомендуемой литературы
  10. 14.5. Стратегическое планирование
  11. ТЕСТЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
  12. Стратегическое планирование бизнеса
  13. 6.2. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ УСЛУГ
  14. 3.3.2.3.Стратегическое планирование
  15. 4.2. Целевые рынки и целевые стратегии
  16. 3.1.3. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ
  17. 9.4 Выбор стратегии организации
  18. Выбор стратегии
  19. 2.2. Выбор стратегии