<<
>>

3.1.2. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые от­личают компанию от конкурентов. При этом компании могут исполь­зовать повышенную (премиальную) цену.

При реализации стратегии дифференциации - компания стремит­ся создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Реализация принципов дифференциации предполагает предостав­ление потребителям определенных выгод, которые бы компенсировали более высокие цены. Если компания позиционирует свой товар посре­дством предложения более высокого качества, или большего объема услуг она следует стратегии дифференциации.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценнос­ти своего предложения и получить тем самым конкурентное преиму­щество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других. В ав­томобилестроении для этого есть много возможней (рис.3.2).

Мало

Возможности для достижения преимуществ

Много

ОТРАСЛЬ
Фрагментарная

Общественное питание

Специализированная

Автомобилестроение

Тупиковая

Сталелитейная

Массовая

Индустрия воздушных перевозок

Мало Много

Оценка преимуществ

Рис.3.2, Классификация отраслей в отношении конкурентных преимуществ по Boston Consulting Group[8]

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;

• технологическое совершенство;

• внешний вид;

• послепродажный сервис и др.

предполагает прежде всего четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, про изводства и маркетинга.
Таблица 3.4

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии Риски стратегии
По отношению к конкурентам снижа­ет взаимозаменяемость товара, усили­вает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность Разрыв в ценах по сравнению с доми­нирующими по издержкам конкурен­тами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на ком­панию Роль фактора дифференциации сни­жается по мере того, как товар стано­вится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличи­вает устойчивость компании к воз­можным действиям сильного постав­щика Восприятие дифференциации снижа­ется под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирую­щих компаний, оказывающих подоб­ные услуги Угроза появления новых технологий
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют ус­тойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурент­ные преимущества. Например, мощные поставщики редко представля­ют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями.

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают

барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо вы­полнять конкурентоспособные разработки.

Наконец, заменяющие про­дукты могут создать угрозу только при способности конкурентов про­изводить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребите­лей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцирован­ной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уни­кальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и ко­пирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференци­рования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику диф­ференциации при низких издержках.

Другими путями снижения издержек при дифференциации явля­ются широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учи­тывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества цено­вого лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чис­тые базовые стратегии.

Сегодня при выборе автомобиля потребители все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная простота освоения новейших технологических дости­жений означает, что одновременно добиться дифференциации по това­ру и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспектив­ной наиболее прибыльной стратегической позицией для автогигантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широ­ким охватом рынка. Успех японских автомобильных компаний на ми­ровых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превыша­ет нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных осо­бенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомо­бильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомо­билей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они чет­ко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном слу­чае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких зат­рат.

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах (Рис. 3.3). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурент­ными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавли­вать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Источник Шмелев H.A. Стратегия лидерства в снижении издержек как залог успеха компании //Сборник. - М.: МЭСИ, 2002

Охват рынка

Узкий

Увеличение конкурентных преимуществ Совершенная конкуренция

Узкая ориентация компаний

Недорогие машины, средний уровень качества

Незначительное

3

Рис.33.

Путь японских

улучшения позиции

Широкий ^Значительное Дифференцированная позиция с преимуществом в ' затратах

.Лидерство по издержкам

производителей для конкурентной

Проведенный анализ р £ реализации стратегии дифференциации ведущими я & мировыми автопроизводителями, показал, конкурентной 4X0 данная стра­тегия является наиболее сложной \позиций в реализации из

базовых стратегий М. Портера, так как требует от

менеджеров высокой квалификации прежде всего в области маркетинга. Умение менеджеров дифференцировать свой бизнес и уникально позиционировать отдельные продукты является одним из главных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.5
Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту
Большие навыки маркетинговой деятельности

Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования

Репутация лидера в технологии и качестве продукта

Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения

Интенсивная координация

проектно-исследовательской

деятельности

Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь

высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей

Стратегия дифференциации базируется на технологическом пре­восходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Возмож­ность реализации данной стратегии повышается при:

• наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, ко торые может оценить потребитель,

• возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис,

• отсутствии многих конкурентов, следующих сходным, стратеги ям.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме 3.1.2. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ:

  1. Стратегия
  2. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  3. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  4. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  5. 20.4. Реализация маркетинговой стратегии банка 20.4.1. Товарная политика банка
  6. Тема 25 Система маркетингового планирования. Банковская конкурентная стратегия
  7. 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
  8. 12.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА
  9. 4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий
  10. 4. Стратегии дифференциации, диверсификации, вертикальной интеграции и узкой специализации и оптимизация товарного ассортимента фирмы