<<
>>

3.1.1. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ

Данная стратегия опирается на производительность труда и подра­зумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвести­ции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысо­кие сбытовые и рекламные издержки.

В центре внимания стратегии - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Основным принципом стратегии лидерства по издержкам является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стар­товым условиям.

Таблица 32
Достоинства стратегии Риски стратегии
Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае .ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конку­рентов Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и ин­вестиции, являющиеся базой лидер­ства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня Преувеличенное внимание к издерж­кам может лишить компанию способ­ности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защи­ту против сильных поставщиков, т.к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и ма­териалы Инфляция издержек (рост цен на ре­сурсы), снижающая способность ком­пании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов Компании, вновь пришедшие на ры­нок, могут обладать более совершен­ными, а значит и более эффективны­ми технологиями

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифферен­циации и игнорирует сегментирование рынка. Он ориентируется на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену.

ПРИМЕР

Стратегия сети магазинов «Пятерочка *

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены долж­ны быть низкими.

Основным показателем дня сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супер­маркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10- 12%. В результате продукты стоят на 10-15%) дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Особенности стратегии лидерства в снижении издержек

Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволи­тельной роскошью:

. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади (каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд). Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. . Свободные торговые площади сдаются в аренду.

. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей

. Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродаж­ную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки.

В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. Сеть пользуется собственным автотранспортом.

• В' компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа поз волила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Источник: пПр.4р.Е.Драницына. «Пятерочка».

Философия экономичного бизнеса

Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидер­ство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его пози­ция в «торговле» с поставщиками.

При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценово­го лидера является наличие барьеров на входе, так как другие компа­нии не способны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким обра­зом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издер­жек (например, при изменении технологии).

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду авто­мобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими изде­ржками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унифи­кации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опыгно-конструкторс- кие и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимиза­ции издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen. Немец­кая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одно­именных компаний стали Audi, Seal и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни мил­лионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в се­редине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четы­рех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и TT, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. Lancia. AJfe Romeo. Opel. Vamtbali и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедре­нии в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежа­щих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокраще­ния издержек при использовании единой платформы является значительным, авто­компании стремятся делать одинаковыми детали; которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.

Источники: PriceWaterhouseCoopers, Второй автомобильный век.

Конкурентная среда Более низкие цены Д ифферен 11 нация
Широкий сегмент Лидерство по ___ издержкам уГ Toyota { Опт™ Дифференциация General Motors іаль- ^ Volvo
Узкий сегмент Фокус на уные издержкиJ Фокус на издержках \_LeiUS/ дифференциации Hyundai BMW Mercedes
Рис. 3.1. Модель конкурентных преимуществ применительно к автомобильной промышленности1

Источник: Шмелев Н. А. Стратегия лидерства в снижении издержек как залог успеха компании// Методология статистических исследований в бизнесе и социальной сфере: Сб.науч.трудов. - М. :МЭСИ, 2002

Стремление стать производителем, имеющим самые низкие изде­ржки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, сле­дуя этой стратегии компании, не следует игнорировать принципы диф­ференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравни­мой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство.

Как показывает практика реализации данной стратегии, компания должна обладать определенными управленческими ресурсами.

Таблищ 3.3
Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту
Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о

контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества


1 Ha 0ch0be: Michael E. Porter, Competitive Stratagy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).

Оптимальные условия для применения стратегии лидерства по из­держкам:

• продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков;

• на рынке преобладает ценовая конкуренция;

• мало путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей;

• большинство покупателей используют товар одинаково;

• низкая стоимость переключения для покупателей от одного про давца к другому;

• покупателей много и имеются существенные барьеры для входа на рынок.

Уже на протяжении ряда лет большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию лидерства по издержкам. В рекламе таких компаний основной акцент делается на дешевизну: «Мы предла­гаем самые дешевые продукты!». Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

• возможностью удерживать издержки на низком уровне вслед ствие существенных преимуществ (уникальной технологии, reo графического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;

• наличием значительных финансовых ресурсов, существенно пре восходящих возможности конкурентов и позволяющих компа нии добиться победы в затяжной ценовой войне.

Но, к сожалению, немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банк­ротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных при­чин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.

Фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества.

Как показывает практика, причина выбора российскими предприя­тиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприя­тия становится реальным ограничивающим фактором, способствую­щим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 3.1.1. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ:

  1. Недостатки стратегии лидерства по издержкам
  2. Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам
  3. Достижение лидерства по издержкам
  4. Лидерство по издержкам
  5. Лидерство по издержкам, стабильность и стратегическое соответствие__________
  6. От лидерства по издержкам к дифференциации
  7. Лидерство по издержкам и дифференциация одновременно
  8. От дифференциации к лидерству по издержкам
  9. Лидерство по издержкам
  10. Стратегия лидерства по снижению издержек
  11. Особенности стратегии лидерства в снижении издержек
  12. 3.2.1. Стратегия технологического лидерства
  13. Стратегии претендентов на лидерство
  14. Стратегии опережения конкурентов по издержкам
  15. роль лидерства и культуры в формулировании стратегии
  16. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам