2.5.3. Последовательность разработки плана маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху-вниз», пла­нирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают соб­ственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достиже­ние этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством органи­зации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разра­ботке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

На рис. 2.5, 2.6 и 2.7 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратеги­ческих единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратеги­ческий план маркетинга является только одним из разделов стратегиче­ского плана компании в целом.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ пер­спектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием выбранных направлений развития организации, то в рам­ках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидиро­вать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельно­сти организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс планирования в компании начинается с определения ис­ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).

По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, об­щественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать со­циальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ре­сурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Резуль­таты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана марке­тинга под названием « SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats — опасности — см. ниже). В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих ус­ловиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожи­даемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана мар­кетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разде­лах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за­канчивается формированием хозяйственного портфеля (см. ниже), на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработ­ка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функцио­нальных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функцио­нальное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стра­тегические планы своей деятельности (рис. 2.6).

Рассмотрим разработку плана маркетинга (рис. 2.7).

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана­лиз маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации, например относи­тельно деятельности конкурентов.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка марке­тинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, касаю­щихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рис. 2.8 представ­лена схема построения системы маркетинговых целей в целом.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дос­тижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более ко­роткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет маркетинга.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организа­ции. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслу­живания потребителей и т.п.