<<
>>

2.4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Реализация стратегии компании предполагает осуществление конт­роля ее реализации. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегию развития относительно обеспечения ее жиз­неспособности.
Сопровождение включает в себя проверку адекватнос­ти формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При реализации стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оцен ки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируем мых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший пе риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный по тенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за откло нения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управ ления отклонениями от стратегического курса.»

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис­лом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неоп­ределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактнос­ти стратегического планирования, что затрудняет действия с контро­лируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоот­ношения между подразделениями и сферами деятельности предприя­тия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приори­тетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мо­тивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готов­ности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддерж­ке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратеги­ческого контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин, как элементов систе мы раннего обнаружения стратегических отклонений;

• проведения контрольной оценки;

• принятия решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объек­ты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, пред­положения-сценарии, рубежи и последствия.

Фаза проведения контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оценива­ются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а так­же правильность поставленной цели.

В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснова­ние причин, вызвавших выявленные отклонения.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: кор­поративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном (Табл. 2.10).

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, доста-

Таблица 2.10
Типы контроля Рыночный По выходу Бюрократичес­кий Со стороны коллектива
Контро лирумые характеристики Цена акций

Возврат инвестиций

Трансферные цены

Дивизиональ- ные результаты

Функциональ­ные результаты

Индивидуаль­ные результаты

Правила и процедуры

Бюджеты

Стандартизация

Нормы

Результаты

Социальная ответственность

точно объективны и используемые показатели. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компа­нии относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает от­носительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверси­фикации.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, произво­дительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меня­ются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менед­жеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достиже­ния соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преиму­ществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения пер­сонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИ- ОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивиду­альную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выхо­ду может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях ор­ганизации.

Бюрократический контроль представляет собой директивную фор­му контролирования поведения подразделений, функциональных ор­ганов и работников.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцени­ваться, наиболее полезен контроль со стороны коллектива.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии на практике различные типы контроля используются компани­ей одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Стратегический выбор на функциональном, СБЕ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Системы управления характеризуются вертикальной дифференци­ацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечива­ет жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек (табл. 2.11).

Таблица 2.11
Функция Тип струюуры Главный тип контроля
Производство Узкая, централизованная Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами Плоская, централизованная Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР Плоская,

децентрализованная

Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг Плоская,

децентрализованная

Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы Узкая,децентрализованная Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал Плоская, централизованная Бюрократический (например, стандартизация)

Б. Уровень СБЕ (отраслевого бизнеса)

Использование систем контроля при различных стратегиях

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 2.12) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2.13).

Таблица 2.12
Стратегия Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование
Целесообразная система управления Линейно-функцио- нальная, продукто­вая, дивизиональная Продуктовая,

дивизиональная,

матричная

Линейно- функциональная
Контроль по выходу Большое использование (например, контроль издержек) Некоторые использования (например, контроль качества) Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль Некоторые

использования

(например,

бюдаеты,

стандартизация)

Большое использование (например, правила, бюджеты) Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива Малое

использование (например, по качеству или циклам)

Большое использование (например, нормы и культура) Большое использование (например, нормы и культура)

При дифференциации задачей контрольной системы является так­же защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со сторо­ны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирова­ния, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и от­личительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие ком­пании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллекти­ва.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структу­ры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нужда­ется в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих пре-

Таблица 2.13

Стадии жизненного цикла СБЕ и типы контроля

Тип контроля Стадия По выходу Бюрократический Со стороны коллектива
Зарождения Мало используется Мало используется Большое использование
Рост Мало используется Мало используется Мало используется
Замедление роста От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Зрелость Ог некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад Большое использование Большое использование Некоторое использование

имуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно под­вижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, а также должен расширяться их диапазон. Для ценового лидера основ­ная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СБЕ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что та­кая система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СБЕ (таблица 2.14).

При несвязанной диверсификации связи между СБЕ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы .рыночного контроля.

Таблица 2.14
Тип контроля Стратегия Рыночный Бюрократический Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация Большое использование Некоторое использование Малое

использование

Вертикальная интеграция Большое использование Большое использование Некоторое использование
Связанная диверсификация Малое

использование

Большое использование Большое использование

При вертикальной интеграции возникает необходимость координа­ции действий СБЕ со стороны главного офиса - это требует централи­зованного контроля и дополнительно к рыночному используются ме­тоды бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СБЕ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Элементы системы раннего обнаружения стратегических откло­нений

Высшая цель стратегического и оперативного управления заключа­ется в обеспечении долговременного функционирования компании, включая управление его платежеспособностью. Однако, чтобы уже на начальном этапе дать заключение о будущей ликвидности, менеджмент нуждается в навигационной поддержке в форме системы показателей, элементов системы раннего обнаружения стратегических отклонений. Чтобы данная система могла в зависимости от конкретной ситуации поставлять необходимую для принятия решений информацию, она должна содержать отражающую специфику деятельности предприятия базу знаний и опыта, банк данных и компьютерные средства для сбора.

Стадии жизненного цикла СБЕ и типы контроля

При построении собственной, специфической для каждой компа­нии базы знаний и опыта используется ряд научных результатов и наб­людений за стратегически значимыми взаимозависимостями. Эти све­дения учитываются в процессе управления компанией. Известный на
сегодня набор средств анализа результатов наблюдений достаточен для вынесения суждения о степени влияния важнейших факторов на дос­тижение конечного финансового результата деятельности компании и на текущий момент, и в будущем. Примером расчетной программы, об­ладающей названными свойствами, служит исследовательская прог­рамма PIMS («Profit Impact of Market Strategies» - прибыль, исчислен­ная на основе анализа рыночных стратегий (анг.), которая позволяет оценить эффект взаимовлияния эмпирических кривых, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания про­цессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка.

В процессе функционирования исследовательской программы PIMS привлекаются данные более 450 предприятий (сведения о рын­ках, клиентах, поставщиках, технологиях и конкурентах). Ученые-эко- номисты и менеджеры входящих в программу исследования предприя­тий получают возможность непосредственной работы с обширным бан­ком данных и используемых в ходе стратегического анализа методов. Это позволяет учесть реальный опыт работы структурно и стратегичес­ки схожих хозяйственных подразделений.

Один из важнейших итогов работы исследовательской программы PIMS заключается в выявлении общих рыночных закономерностей, которые в равной степени влияют на все предприятия, а также специ­фических закономерностей, относящихся только к отдельным отрас­лям или же действующих при определенных условиях. Однако ни одна из этих закономерностей не принимает вид формулы или предписания для каждого конкретного хозяйственного случая, поскольку на действие общих факторов всегда дополнительно накладываются фак­торы специфические. Одна из общих рыночных закономерностей зак­лючается в том, что конечный финансовый успех того или иного хозяй­ствующего субъекта зависит от структуры рынка, на котором он рабо­тает, от позиции на рынке по отношению к конкурентам, а также от изб­ранной рыночной стратегии (Рис. 2.13). Это эмпирические выводы, ко­торые ни в коем случае нельзя принимать в качестве естественных за­конов.

Структура рынка Стратеїжя и тактика Финансовые результат


Pua 2.13. Определяющие факторы финансового успеха производственной (хозяйственной) единицы согласно PIMS (расчетной программе прибыли на основе анализа рыночной стратегии)

Стрелки между блоками схемы указывают на то, что каждая из трех названных областей оказывает непосредственное влияние на конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта, а также на то, что эти факторы дополнительно взаимно влияют друг на друга. При этом в краткосрочной перспективе стратегические возможности ограничены конкурентоспособностью компании на рынке и рыночной структурой, в то время как конкурентная позиция выступает следствием фирменной стратегии и достигнутых в прошлых периодах финансовых результатов. Для стратегического управления хозяйственной единицей важно знать, что зависимое от конкретной ситуации взаимное влияние всех названных факторов определяет до 60-70% реально заработанной выручки (выражаемой через показатель рентабельности вложенного капитала) на предприятиях, исследованных к настоящему времени.

Эмпирические исследования позволили выявить восемь основных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на объем выручки. Эти факторы должны быть известны менеджерам любого предприятия независима от его отраслевой принадлежности или размера (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Восемь основных факторов, определяющих доходы компании согласно программе РЕУК Фактор, определение Влияние на доходы

1. Интенсивность капитала. Отношение Высокая интенсивность капитала во всех нетто-бухгалтерской стоимости основного случаях оказывает негативное влияние на капитала (цена в момент приобретения за уровень доходов минусом произведенных амортизационных отчислений нарастающим итогом) + стоимость оборотного капитала + стоимость-нетто прочего имущества к созданной новой стоимости

2. Продуктивность: новая созданная стой- Высокая продуктивность (производитель- мость в расчете на одного сотрудника ность) позитивна: она неотделима от высо­кой интенсивности капитала

3. Относительная рыночная доля и Высокая рыночная доля позитивна. Она собственная рыночная доля в отношении к особенно важна при: высокой интенсивнос- сумме рыночных долей трех крупнейших ти маркетинга (маркетинг, затраты к оборо- конкурентов ту); высокой интенсивности расходов на НИР (затраты НИР к обороту); неблагоприятной конъюнктуре

4. Рост рынков. Степень роста обслуживав- Высокая ставка рыночного роста позитивна мого рынка

5. Относительное качество. Доля выручки Высокое относительное качество позитив- от реализации высококачественной про- но; оно неотделимо от сравнительно не- дукции за минусом оборота от сбыта про- большой рыночной доли дукции качеством ниже среднерыночного в сравнении с конкурентами

6. Степень инновативности. Доля реализа- Инновативность позитивна при 15% ции продукции не старше трех лет

7. Вертикальная интеграция. Созданная но- Вертикальная интеграция позитивна на вая стоимость к обороту от реализации зрелых, стабильных рынках; на растущих или сокращающихся рынках влияние негативно •

8. Профиль клиентуры. Значение предлага- И высокая средняя сумма заключенных до- емых товаров и услуг для клиентов говоров, и особое значение товаров (услуг) для избранных клиентов (в % его годовых закупок) оказывают негативное влияние на доходы

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 2.4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ:

  1. 1.7. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  2. ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Тема 4.4 Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 4.4.1 Организация внутреннего контроля
  4. 2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 2.4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  5. 7.4. Стратегический контроль
  6. Типы стратегического контроля
  7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
  8. Определение стратегического контроля
  9. 10.6.3. Стратегический маркетинговый контроль
  10. 9.4.7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
  11. Стратегический контроль
  12. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
  13. Глава 8. Стратегический контроль на малых предприятиях
  14. 2.2. Стратегическое управление организацией