<<
>>

2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Термин "стратегия", используемый маркетологами, может иметь различное содержание. В ранних статьях А. Оксенфельдта [4] кон­цепция маркетинговой стратегии применена к выбору и оценке ры­ночных целей.
В настоящее время "стратегия" - это термин, ассоции­рующийся с разными элементами комплекса маркетинга. Например, маркетологи часто говорят о продуктовой стратегии, стратегии цено­образования, стратегии распределения и рекламирования. Сущест­вует широкий спектр маркетинговых решений, называемых стратеги­ческими, который охватывает, с одной стороны, направления развития рынка, а с другой - целенаправленный его выбор.

В управлении маркетингом следует различать стратегиче­ские и тактические решения. Дж. Стейнер и Дж. Минер [16] приводят следующие признаки, по которым стратегические решения отличаются от тактических.

Важность. Стратегические решения значительно важнее для ор­ганизации, чем тактические. По выражению П. Друкера, "делать пра­вильные вещи важнее, чем делать вещи правильно". Если организа­ция направляет свои усилия на завоевание товарных рынков, это будет полезным, даже если она сделала ошибки в выводах. Однако исклю­чительно хорошая маркетинговая тактика (рекламные кампании, борьба за сбыт и т. д.), согласно П. Друкеру, не заменят выбор неудач­ных товарно-рыночных целей.

Уровень управления. Стратегические решения принимаются, глав­ными управляющими по маркетингу, тогда как тактические решения принимаются на уровне руководителей, ответственных за разработку, производство и реализацию продукции.

Временные периоды. Стратегические решения принимаются на длительный период, тактические - на короткий. Стратегические пла­ны могут разрабатываться на десятилетний период (в противополож­ность годовым маркетинговым планам, которые устанавливаются на основе тактических решений).

Регулярность. Формирование стратегии - это непрерывный и не­регулярный процесс.

Постоянное наблюдение за окружающей средой стимулирует активность действий по стратегическому планированию, когда возникают новые возможности или угрозы. Тактика разрабаты­вается регулярно в соответствии с фиксированным временным гра­фиком, который обычно соответствует годовым циклам финансового планирования.

Характер проблем. Стратегические проблемы обычно не структу­рированы и уникальны. Это предполагает использование интуитив­ных подходов и повышает риск, связанный с формулировкой стра­тегий. Тактические решения более структурированы и цикличны. Та­ким образом, риск, связанный с тактическими решениями, легче оце­нить. Кроме того, формулировка стратегии включает рассмотрение большей группы альтернатив, чем формулировка тактики.

Необходимая информация. Поскольку стратегия представляет со­бой реакцию организации на окружающую среду, ее формулировка требует значительного объема внешней по отношению к организации информации. Большая часть информации аналогична прогнозам и по­этому довольно субъективна. Тактические решения больше полага­ются на внутреннюю информацию, полученную в результате анализа хозяйственной деятельности или исследований возможностей рынка.

Подробность. Стратегические планы - это обычно обобщенные утверждения, основанные на субъективных суждениях, тогда как так­тические планы довольно точны и подкреплены более подробной (точной) информацией.

Легкость оценки. Стратегические решения оценить труднее, чем тактические. Результаты стратегических решений можно проанализи­ровать, только спустя много лет. Кроме того, трудно отличить качество решений от изменений, которые могли возникнуть при прогнозирова­нии окружающей среды. Напротив, результаты тактических решений быстро становятся очевидными и их гораздо легче связать с принятыми решениями. Стратегические решения, определяющие направления дея­тельности компании, выбор рынков и рыночных сегментов, принима­ются на основе анализа взаимодействия между факторами окружаю­щей среды и возможностями организации.

Реализация принятой стра­тегии осуществляется на основе тактических и оперативных действий.

Стратегическое планирование и управление на уровне предприя­тия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

• оценку деятельности организации и определение будущих воз­можностей и угроз;

• определение корпоративной миссии, целей и стратегий;

• установление целей и разработку стратегий для каждой хозяйст­венной единицы, входящей в организацию;

• реализацию, управление и корректировку миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей.

Наиболее существенную роль в процессе стратегического плани­рования играет маркетинг. Маркетинговым подразделениям приходит­ся решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределен­ности. Среди них: анализ окружения, оценка конкуренции и стратеги­ческой ситуации в целом (состояние товарного рынка, конкурентная среда, внешнее окружение, организационные факторы и т. д.), форму­лировка корпоративной миссии, разработка целей-ориентиров и стра­тегий их достижения, определение товаров и рынков, системы распре­деления и продвижения товаров, обеспечение качественных планов, ус­танавливаемых для бизнес-единиц, и т. д. Стратегический характер маркетинга обусловлен прежде всего его участием в формировании корпоративной стратегии и разработке маркетинговых стратегий для отдельных хозяйственных единиц в соответствии с корпоративными приоритетами.

Стратегический маркетинг как процесс служит отправной по­зицией для стратегического планирования и предусматривает [4]:

• стратегический анализ среды, рынка, конкуренции и факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйствен­ные единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере бизнеса;

• установление целей и формирование корпоративных стратегий и стратегий для хозяйственных единиц;

• выбор стратегий целевого рынка для каждой хозяйственной еди­ницы, установление маркетинговых целей, внедрение и управле­ние позиционированием.

Стратегический анализ позволяет уточнить миссию организации, определяющую для руководства предназначение компании и направ­ление ее деятельности.

Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на това­ры или на потребителя. Товарная ориентация скорее всего приведет к формулировке миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребите­лей - терминов, определяющих удовлетворение потребностей потре­бителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориен­тация на потребности потребителя (так как он препятствует поиску новых возможностей).

Фирма Kodak переориентировалась с продукции на покупателей, изменив миссию "фотографической компании" на миссию "компании по обработке изобра­жений". Это побудило фирму ие только изменить подход к рекламе и позициони­рованию в целом. До изменения миссии преобладающая часть рекламы фирмы была ориентирована на ее отдельные товары и фотобизнес. Впоследствии фирма предприняла обобщенную рекламную кампанию с демонстрацией возможностей электроники в издательском деле, цветных изображений и цифровых сканирую­щих систем.

Миссия компании трансформируется в набор более конкретных целей. Цель должна быть конкретной, численно выразимой и реально достижимой.

Стратегический анализ предполагает оценку текущей финансо­вой и рыночной деятельности фирмы в товарном и рыночном аспек­тах. Он также включает поиск и оценку потенциальных возможнос­тей. В свою очередь, стратегическое планирование отражает связь между хозяйственными подразделениями и формированием целей каждого из них. Цели для каждого из подразделений устанавливаются на стадии разработки стратегического плана, который включает мар­кетинговую, финансовую и оперативную составляющие.

В ходе анализа организация определяет маркетинговые возмож­ности и проблемы, с которыми она может столкнуться. С этой целью изучается окружающая среда, изыскиваются возможности и оцени­ваются способности организации, определяются сильные и слабые (в сравнении с конкурентами) стороны и оценивается реакция конкурен­тов на ту или иную стратегию компании. При этом важной задачей становится правильное определение границы рынка для анализа по­требителей и конкуренции, а также прогнозирование будущих тен­денций. Границы рынка должны быть достаточно реальными, так как рынок - это, с одной стороны, покупатели с их конкретными потреб­ностями, а с другой - множество товаров, предоставляемых произво­дителями, которые могут удовлетворить эти потребности. Покупатели должны не только хотеть, но и иметь возможность приобрести товар, который удовлетворит их потребности.

Важной составляющей анализа является оценка конкуренции. На основе анализа маркетинговой ситуации выявляется информация для разработки маркетинговой стратегии целевого рынка (т. е. выбора группы потребителей, на которую будут направлены усилия компа­нии). При этом может быть применена массовая стратегия, направ­ленная на весь рынок, либо стратегия, направленная на одну или не­сколько подгрупп (сегментов, ниш), с разработкой отдельной стра­тегии для каждой подгруппы (дифференцированная стратегия), либо стратегия, нацеленная на один сегмент (нишу), - концентрированная.

Комбинация стратегий товара, распределения, цены и продвиже­ния, выбранная руководством предприятия для того, чтобы занять на рынке свою собственную, отличную от конкурентов позицию, нахо­дит затем отражение в маркетинговой программе. Поскольку корпо­ративные цели указывают общее направление развития компании, необходимо определить, что должно быть выполнено для каждого це­левого рынка, т. е. нужны более конкретные цели.

После выбора целевого рынка и формулировки маркетинговых целей следует решить, как объединить товарную, распределительную, ценовую стратегии и стратегию продвижения в интегрированную маркетинговую программу для каждого целевого рынка. Такое соеди­нение стратегий, которое ведет к достижению основных целей, назы­вается программированием.

Выбор хорошей программы осложняется широким диапазоном вариантов решений относительно ресурсов, необходимых для реали­зации каждого компонента маркетинговой программы. Посредством этих решений определяется общий объем ресурсов, который должен быть потрачен на маркетинговую программу в планируемом периоде, а также устанавливается, как эти ресурсы будут распределены между различными видами маркетинговой деятельности (например, рекла­мой или персональными продажами).

Все стратегические маркетинговые решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стра­тегического планирования представляет собой структурный блок этого плана. Важным аспектом планирования является решение о том, как объединить стратегические планы различных уровней компании. По­следним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности. Разрабатывая стратегический маркетин­говый план, необходимо учитывать последовательность, приоритеты и условия формирования его отдельных компонентов (рис. 2.1*). Стра­тегический маркетинг позволяет производить оценку имеющихся проб­лем и обосновывать целевые стратегии как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Непредсказуемость вариантов раз­вития внешней среды требует от организации готовности к любым из­менениям, поэтому стратегический маркетинг должен способствовать гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Перечень основных элементов стратегического маркетинга и кри­терии, на основе которых формируется содержание элементов стра­тегии, представлены в табл. 2.1 [4].

Таблица 2.1

Элементы стратегического маркетинга

Элементы Ориентиры при выборе стратегии Условия, ограничения, критерии
Стратегия организации Цели организации Профиль организации, ресурсы, возможности
Стратегические цели Целевая доля рынка; доходность Рыночная привлекательность сегментов
Целевые потребители Расширение рынка, развитие или диверсификация; эффективность Жизненный цикл товара, рыночные сегменты/потреб­ности покупателей; уровень конкуренции
Конкурентоспо­собность Стратегия конкуренции;

конкурентное

позиционирование

Угроза со стороны конкурентов
Маркетинговая программа Маркетинг-микс: стратегии товарные, ценовые, сбытовые, распределения и продвижения Потребность целевых сегментов; обеспечение взаимосвязи всех элементов; соотношение ресурсов и прибыли
Организация и внедрение Структуры и системы; квалификация; опыт; понимание стратегии Потребность в стратегии, кадры, корпоративная политика
Деятельность на рынке Выбор наилучшей стратегии и ее внедрение Качественный анализ; выбор стратегии; качество плана маркетинг-микса

Рис. 2.1. Схема стратегического маркетингового планирования

Рис. 2.2. Основные инструменты при подготовке стратегического маркетингового плана

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга ха­рактеризуется соответствующим набором используемых инструмен­тов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник" (рис. 2.2-2.6), многие из которых являют­ся тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы мар­кетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, мат­рица BCG и др. - см. разд. 3.2).

Успех стратегического маркетинга и управления зависит не только от уровня методического обеспечения и его использования, но и от уровня организации этих работ на предприятии. Анализ организации подобных работ на российских предприятиях позволяет сделать вы­вод о том, что немногие из них могут претендовать на высокий уро­вень. Для определения степени соответствия требованиям четкой и корректной организации стратегического маркетинга можно восполь­зоваться приемами бенчмаркинга (Benchmarking) как метода сравни­тельного анализа эффективности стратегической деятельности пред­приятия по сравнению с ведущими фирмами (выполняется по схеме рис. 2.7).

Примером удачного организационного решения в области страте­гического маркетинга можно считать опыт создания на предприятии стратегической службы, имеющей четкую регламентацию функций и работ.

Главной целевой функцией такой службы (на одном из крупных наукоемких предприятий) является организация и осуществление дея­тельности, направленной на непрерывное повышение инвестицион­ной привлекательности предприятия, содействующей достижению его стратегических целей с использованием общепринятых в между­народной и отечественной деловой практике стандартов и методик на основе современных информационных технологий.

В рамках главной целевой функции перечень основных задач службы распределяется по пяти блокам:

• стратегический маркетинг (FJ,

• инвестиционное проектирование и бизнес-планирование (F2),

• финансовое прогнозирование и сопровождение проектов (F}),

• управление проектами (F4),

• информационная поддержка инвестиционной деятельности (Fs).

Ниже рассматриваются основные функции и работы по этим

блокам.

С

Сегменты рынка и товары,важные ) сегодня и в будущем^/'

Определение 20% позиций,критических для предприятия (Модель Парето)
Сегментирование рынка

X Матрица Портера
X
--------- Классификация отраслей

Прогнозна 1 лет

Жизненный
цикл
--------

Матрица
X Ансоффа

V Кривая
затраты-опыт

Рис. 2.3. Схема действий по фокусированию [16]

Стратегический маркетинг:

1. Планирование маркетинга (аудит маркетинга, разработка страте­гического плана маркетинга).

2. Прогнозирование результатов деятельности фирмы (экспоненциаль­ное сглаживание, учет сезонных колебаний, регрессионный анализ).

3. Оптимальное ценовое планирование (расчет цен товаров по за­данной прибыли/норме рентабельности).

4. Анализ риска и неопределенности.

5. Генерация отчетов системы (сквозная система документации, раз­работка форм отчетности по требованиям пользователя, печать таблиц, графиков, диаграмм).

6. Бизнес-планирование (разработка маркетингового раздела биз­нес-плана).

7. Информационная технология работы с партнерами (Интернет, Интранет, локальная сеть).

Гіотребность

1. Оценка сильных и слабых сторон

2. Оценка возможностей и опасностей

Таблица критических показателей успеха

Пречень возможностей и угроз

_ , Список
-------- факторов
Список возможностей и угроз

3. Оценка

Матрица опасностей

Таблица привлекатель­ности рынков

привлекательности рынка

X Модель Портера
X
--------- Список факторов привлекатель­ности
^^^ Поставщик

Рис. 2.4. Схема действий по "проверке" стратегического плана [16]

Инвестиционное проектирование и бизнес-планирование:

1. Инвестиционное проектирование (разработка бизнес-планов ин­вестиционных проектов, сопровождение процесса реализации ин­вестиционных проектов и др.).

2. Разработка научно-технической политики в области инвестицион­ной деятельности (организация и проведение работ по планирова­нию инвестиционной деятельности предприятия, подготовка при­казов, докладов, решений, планов в области инвестиционной деятельности и др.).

3. Методологическая работа (разработка и совершенствование мето­дологии инвестиционного планирования, оптимизация стратегии осуществления инвестиционных циклов на предприятии).

4. Инвестиционный анализ (разработка методик и мониторинг фи­нансового состояния и конкурентоспособности предприятия на действующих и перспективных рынках товаров и услуг приме­нительно к задачам инвестиционной деятельности и др.).

5. Подготовка данных (переписка с субъектами инвестиционной дея­тельности, оперативное обеспечение инвестиционной деятель­ности подразделений и специалистов предприятия и др.).

>

6. Совершенствование организационно-правовых форм в области инвестиционной деятельности предприятия (разработка, создание и сопровождение базы данных по действующим и перспективным организационно-правовым формам и др.).

Подведение итогов X Матрица

все

1 1\ И X
\\ 1 \
Результаты анализа 1 * » * X Матрица

управляющих

политик

\ \ \ X
1 Анализ расхождений

Рис. 2.5. Подведение итогов проверки

Установление целей ------

1 1

Анализ расхождений
Определение задачи бизнес-единицы 1 1 X Матрица Портера
1 1 X
1
Цели 1 1 X Матрица Ансоффа
1 1 X
1
X Матрица

управляющих

политик

1 1 X Матрица

вес

X X
Рис. 2.6. Установление целей

п/п

ЭТАП ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ
1 Предварительный сбор данных ■з
2 Первичный отбор фирм для сравнения
3 Определение способа контроля показателей
4 Подготовка вопросников
5 Сбор данных
6 Предварительный анализ данных
7 Подготовка синтетической модели для сравнения
8 Сравнительный анализ контрольных показателей
9 Факторный анализ отклонений контрольных показателей
10 Подготовка экспертного отчета с выводами и рекомендациями U.
Рис. 2.7. Этапы процесса бенчмаркинга

Финансовое прогнозирование и сопровождение проектов: F}

1. Моделирование макроэкономического окружения фирмы (описа­ние и прогнозирование всех видов инфляции, выбор ставки дис­контирования и др.).

2. Описание текущего финансово-экономического состояния фирмы (особенности учетной политики, налоговые и другие льготы и др.).

3. Разработка инвестиционного плана проекта (определение даты начала и длительности проекта, составление перечня услуг или продуктов по проекту и др.).

4. Разработка операционного плана проекта (планирование произ­водств по каждому продукту, формирование общих издержек и др.).

5. Генерация финансовых документов (формирование стандартных финансовых форм, генерация согласования Cash Flow, разработка графиков, диаграмм, описательных текстовых частей и др.).

6. Группирование проектов (суммарный отчет о движении денежных средств по группе проектов и др.).

Управление проектами:

1. Инициация проектов (определение основных целей, участников проекта и т. д.).

2. Управление предметной областью проекта (фазовый анализ жиз­ненного цикла проекта и т. д.).

3. Планирование и контроль сроков (разработка календарного плана проекта, графическое задание работ, построение сетевой модели и т. д.).

4. Планирование и контроль ресурсов (определение необходимых ресурсов, устранение перегрузки и недоиспользования ресурсов И т. д.).

5. Планирование и контроль стоимости (проведение глобального мониторинга бюджета проекта, анализ текущей и прогнозной се­бестоимости проекта с учетом инфляции и т. д.).

6. Оперативное управление проектом (актуализация данных по всем параметрам проекта, автоматическая и ручная корректировка работ и т. д.).

7. Проектная информация (генерация полного комплекта проектной документации, своевременная актуализация расписаний, спе­циальная обработка информации по проекту по запросам пользователей и т. д.).

Информационная поддержка инвестиционной деятельности:

1. Организация работы в локальной сети (управление системой об­мена информацией внутри службы, распределение вычислитель­ных ресурсов и др.).

2. Организация работы в Интернете (создание внутрифирменной службы РЯ, организация виртуальных рабочих групп и др.).

3. Организация коммуникации через Интернет (согласование с руко­водством информации и ее сбор для обновления ШеЬ-страницы предприятия и т. д.).

4. Работа с основными технологиями Интернета.

Для выполнения этих задач внутри стратегической службы сформи­рованы три соответствующие лаборатории: стратегического маркетин­га, бизнес-планирования, управления инвестиционными проектами.

Лаборатория стратегического маркетинга выполняет следую­щие основные функции: • Разработка и сопровождение стратегических планов маркетинга.

• Исследование возможностей применения специализированных маркетинговых инструментов, моделей, программ их автомати­зации.

• Создание и поддержка маркетинговой информационной системы предприятия на базе автоматизированных рабочих мест аналитиков.

• Разработка и внедрение маркетинговой системы поддержки при­нятия управленческих решений на базе современных информа­ционных технологий.

• Разработка и внедрение автоматизированной системы исследо­ваний внешнего и внутреннего окружения предприятия через Интернет/Интранет.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними орга­низациями и внутренними подразделениями предприятия с целью проведения маркетинговых исследований инвестиционных проектов. Организация презентаций инвестиционных проектов с использованием современных, прогрессивных средств (внешние и внутренние фокус-группы).

• Разработка и сопровождение банков данных, проведение марке­тинговых исследований, организация взаимодействия с междуна­родными и национальными телекоммуникационными системами.

• Создание, сопровождение и хранение документов и баз данных. Лаборатория бизнес-планирования предназначена для выполне­ния следующих функций:

• Разработка и внедрение системы бизнес-проектирования.

• Разработка и внедрение системы накопления и обработки базы знаний по инвестиционной деятельности.

• Организационное, методическое и техническое обеспечение работ по формированию инвестиционных программ и бизнес- планов по приоритетным направлениям развития предприятия с целью привлечения инвестиций.

• Разработка и сопровождение стандартов развития предприятия, бизнес-планов технико-экономических обоснований инвестицион­ных проектов в соответствии с законодательными и другими нор­мативными актами Российской Федерации, на основе методоло­гии, общепринятой в международной деловой практике, с учетом специфики России, отрасли и предприятия.

• Разработка и оформление бизнес-планов, инвестиционных проек­тов в виде официальных документов предприятия.

• Разработка системы показателей, критериев и методов оценки эф­фективности и реализуемости инвестиционных проектов.

• Организация и проведение аудита инвестиционных предложений, проектов и их вариантов, бизнес-планов, комплексных и целевых программ.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними орга­низациями и подразделениями предприятия, участие в проведе­нии презентаций бизнес-планов, инвестиционных проектов. Ор­ганизация презентаций инвестиционных проектов с использова­нием современных, прогрессивных средств (внешние и внутрен­ние фокус-группы).

На лабораторию управления инвестиционными проектами могут быть возложены функции инициации проектов, управления предмет­ной областью проекта, планирования и контроля сроков исполнения проектов, использования ресурсов проектов (в том числе определение и оперативное устранение перегрузки, недоиспользования ресурсов), планирования и контроля стоимости проектов (осуществление гло­бального мониторинга бюджета проектов, проведение анализа теку­щей и прогнозной себестоимости проекта с учетом инфляции, раз­работки и подготовки проектной информации) и т. д.

В процессе исполнения перечисленных функций стратегической службой возникает ряд связей ее с другими подразделениями пред­приятия, а также с потребителями (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Организация взаимодействия стратегической службы с другими подразделениями предприятия

Стратегическая с тель иш лужба как получа- юрмации Стратегическая служба как постав­щик информации
Источник информации (подразделение предприятия) Вид информации (продукции) Получатель информации (подразделение предприятия) Вид информации (продукции)
Руководство предприятия Техническое задание на раз­работку страте­гических планов, частично исход­ные данные для разработки Руководство предприятия Оформленные

стратегические

планы

Службы н

специалисты

предприятия

Технические и организацион­ные документы, относящиеся к деятельности службы Службы и

специалисты

предприятия

Документы по требованию служб, оформлен­ные в установлен­ном порядке
Руководство, плановые службы предприятия Исходные данные для планирования деятельности службы Руководство, плановые службы предприятия Планы работ, отчеты о выполне­нии планов, оформленные в установленном порядке
Внешний заказчик или подразделение предприятия- заказчика ТЗ и договор на

выполнение

работ

Внешний заказчик или подразделение предприятия- заказчика Результаты рабо­ты, являющиеся предметом договора
Руководство, финансовые службы предприятия Исходные дан­ные по финансо­вому состоянию предприятия Руководство, финансовые службы предприятия Отчеты и прогно­зы по финансово­му состоянию предприятия
Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия Исходные дан­ные для осуще­ствления управ­ления проектом Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия Отчеты системы

управления

проектами

Руководство, службы и подразделения предприятия Исходные дан­ные и задания для проведения маркетинговых исследований Руководство, службы и подразделения предприятия Результаты

маркетинговых

исследований

Руководство Исходные дан­ные для системы поддержки при­нятия решений Руководство Результаты работы системы поддерж­ки принятия решений

Подобная организация работ, объединяющая функции стратеги­ческого маркетинга и бизнес-планирования, создает предпосылки для использования современных информационных технологий (в том числе Marketing Expert и др.) и способствует повышению общей орга­низованности предприятия в условиях конкуренции.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА:

  1. 7.3. Бизнес-план
  2. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖ- МЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  3. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  4. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  5. Учебная программа
  6. 13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
  7. Вопросы по теме 3
  8. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  9. 2. Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов
  10. 2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  11. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  12. 5.3.4. Бизнес-план как основа стратегического планирования
  13. 3. Темы и краткое содержание 4. Сетка часов по учебному плану 5. Тематический план учебных занятий