<<
>>

16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Поскольку изменения организационной культуры предприя­тия, т.е. переориентация ее с производственной на маркетинговую, представляют собой довольно жесткое вмешательство в устоявши­еся внутрифирменные социальные процессы, направленное на изменение установок и поведения людей, то, следовательно, необходимо создать долгосрочную программу, состоящую из логи­чески взаимосвязанных процедур и представляющую собой более или менее длительный процесс.
Отступление 16.3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководите­лем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. С. 62—63. Изменения согласно трактовке P.M. Кантор — это процесс «анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия в настоящем потребуются для будущего». Следовательно, измене­ния представляют собой движение от нынешнего состояния через переходный период к жела­тельному состоянию в будущем. Процесс начинается с осознания необходимости изменений. Анализ нынешнего состояния и обусловливающих его факторов приводит к установлению ус­тойчивых признаков новой ситуации и к определению того направления, которого в связи с этим нужно придерживаться. Лишь после этого можно выбрать ход действий. Затем необходимо ре­шить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Управление процессом изменений на стадии этого перехода — критический момент для всего процесса. Именно в этот момент выявля­ются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений и требующие управления. Они могут включать: сопротивление изменениям, недостаточную стабильность, высокий уровень стресса, энергию, направленную не в то русло, конфликты и потерю контроля над ситуа­цией. Поэтому необходимо сделать все возможное, чтобы предупредить нежелательные реак­ции на изменения и устранить наиболее вероятные препятствия. Стадия становления также мо­жет оказаться болезненной. Когда люди планируют какие-либо изменения, они склонны думать, что это будет полностью логичный и прямой путь от пункта А к пункту Б.
Это совершенно не так, внедрение перемен — это повторяющийся, кумулятивный и перестраивающийся на ходу про­цесс. Весь процесс изменений, так точно сформулированный Кан­тор, можно представить в форме схемы, предложенной Р. Бекхар- дом и описанной в общем виде в курсе «Управление развитием и изменением» Открытого Британского университета (книга 10, с. 20—24). Наполненная конкретным содержанием переориентации отечественных предприятий с производственной на маркетинговую организационную культуру, эта схема представлена на рис. 16.4.
16.4. Процесс изменения организационной культуры

Как следует из схемы Бекхарда и утверждений Кантор, при подготовке и осуществлении изменений нужно рассматривать три состояния предприятия. Первое—осознанное представление буду­щего состояния организационной культуры фирмы и ее конкрет­ных форм (системы отношений), которое следует отразить в ее мис­сии и в регламентирующих документах. Второе — всесторонне взвешенное и оцененное настоящее состояние организационной культуры. И третье — ее состояние в переходном периоде. Причем переход всегда представляет собой некий процесс — динамичное состояние, определяемое процедурами изменений. Остановимся на каждом из них в отдельности. Миссия фирмы — О миссии фирмы, о требованиях к ней речь уже шла в разде- начало всех начал ле V. Несмотря на это, не будет лишним еще раз вернуться к этому в организационных вопросу и взглянуть на миссию фирмы с позиции маркетинговой изменениях организационной культуры, обусловливающей кардинальные изме­нения в системе производственных отношений людей. Это оправ­данно еще и потому, что, смеем утверждать, мало в России най­дется предприятий, которые бы имели хорошо подготовленную миссию, согласованную со всеми работниками и, что самое важ­ное, воспринятую каждым из них как моральный кодекс внутри­фирменных отношений, как руководство к действиям, направлен­ным не просто на производство продукции, а на решение проблем реальных потребителей.

Таким образом, миссия фирмы должна стать мощным мотивирующим фактором для всех ее работников. Миссия фирмы не сможет выполнять свою мотивирующую функцию, если: ■ интересы всей компании и каждого работника не будут согла­сованы (если индивидуальный выигрыш в случае коммерческого успеха фирмы окажется недостаточным); ■ некоторые неизбежные моральные и материальные утраты работников окажутся достаточно большими; ■ возникнет недоверие к возможности достижения намечен­ных в миссии результатов; ■ потребуются чрезмерные инвестиции; ■ сильна вера в старые традиции, уходящая своими корнями в плановую экономику; ■ отсутствуют гарантии безопасности от намеченных преоб­разований; ■ не было согласования миссии.
Миссия и регламентирующие документы — обеспечение взаимосвязи

Задание 16.4. В рабочей тетради к разделу V вы уже сформулировали миссию фирмы. Переосмыслите ее с учетом того, что ваша организация меняет свою культуру, ориентируя ее на потребителя. Второй этап преобразований в области организационной куль­туры — разработка документов, регламентирующих деятельность маркетинговой службы. Содержание этих документов изложено в главе 15. Обращаем ваше внимание на то, что регламентирую­щие документы в своей содержательной части должны корреспон­дироваться с миссией организации. В образцах документов, приве­денных в предыдущей главе, такой корреспонденции, естественно, нет. Ваша задача заключается в обеспечении такой взаимосвязи между миссией фирмы и положением о ее службе маркетинга, а так­же должностными инструкциями работникоаэтой службы, кото­рая смогла бы обеспечить согласование интересов между самой организацией (фирмой) и как минимум руководством и работай- ками службы маркетинга, а в идеале — и между работниками дру­гих функциональных подразделений.

Формирование команды интеллектуалов

Задание 16.5.

Назовите ключевые моменты, которые могут обозначить содержательную связь миссии вашей фирцы и регламентирующих деятельность ее маркетинговой службы доку­ментов. В какой форме вы представили бы эту связь? Сформулируйте конкретные пункты поло­жения и должностных инструкций. После того как сформулирована миссия фирмы и разработа­ны (или скорректированы) регламентирующие документы для про­ведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необ­ходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это — третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, ко­торые не боятся изменений, смело идут на применение новых кон­цепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в пуб­личных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде — нали­чие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель дол­жны разделять все участники команды. Перечислим существен­ные требования (кроме единой цели) к команде: ■ команда должна иметь профессиональные и квалификаци­онные характеристики, отличающие ее от любой другой группы работников предприятия и приводящие в совокупном действии к согласованному эффекту, другими словами, она должна иметь свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее участников; ■ в команде необходимы связи между участниками, постро­енные на основе взаимного уважения и сотрудничества; такие же связи должны выходить и за пределы команды; ■ команда периодически должна оценивать свою работу;
Анализ внешней среды как начальный этап диагностики

■ результаты оценки должны ориентировать команду на до­стижение поставленной цели и непременно сказываться на эконо­мическом положении всей команды и каждого ее участника. Суть четвертого этапа заключается в оценке факторов внеш­ней среды и в проведении БАУОТ-анализа. Методики того и друго­го изложены в разделе II. Самым важным объектом анализа при проектировании маркетинговой организационной культуры долж­ны стать принятая на предприятии система ценностей и сложив­шийся стереотип деятельности службы маркетинга, если она уже создана. Желательно в начале диагностики сделать взвешенный анализ регламентирующих документов — положения о службе маркетинга и должностных инструкций. Для выявления проблем, которые могут помешать осуществ­лению изменений, необходим сбор и накопление данных об отно­шениях работников к прошлой и нарождающейся организацион­ной культуре. Таким образом, 8\¥ОТ-анализ следует продолжить, но теперь уже применительно к внутренним параметрам предприя­тия. Для этого можно использовать метод индивидуальных интер­вью или метод «фокус-групп» (т.е. метод формирования групп людей, за которыми в течение определенного времени ведется наблюдение посредством более или менее подробных опросов). В структуре интервью следует выделить два блока вопросов. Первый из них должен касаться настоящего, будущего состояния предприятия и переходного периода (стратегии перехода). Здесь желательно узнать у интервьюируемых их мнение о решаемых зада­чах, методах работы, взаимоотношениях в производственной и мар­кетинговой организационной культурах, как переориентироваться с первой на вторую. Второй блок вопросов должен касаться психо­логии коллектива, которому предстоит пережить грядущие изме­нения. В связи с этим желательно узнать — опять же в разрезе решаемых задач, методов работы и взаимоотношений — мысли, чувства и вероятные действия опрашиваемых в период перехода от одной культуры к другой. Психологи утверждают, что мысли и чувства людей в период крутых перемен могут не совпадать и это будет сказываться на их действиях. Грамотно построенная анкета по этому блоку вопросов может вызвать людей на откровенные ответы, что даст богатую информацию о настроениях в коллекти­ве, о восприятии (или невосприятии) внедряемых новых элемен­тов производственных отношений. Адекватная настроениям людей информация поможет команде интеллектуалов преодолеть скры­тое сопротивление проводимым в жизнь изменениям, другие неиз­бежные трудности. Преодоление Внедрение даже самых незначительных изменений вызывает сопротивления сопротивление людей, интересы которых они затрагивают. На силу исполнителей сопротивления, как установил Дерек Пью (см. книгу 10 учебного изменениям курса школы бизнеса Открытого Британского университета «Уп­равление развитием и изменением», с. 38), влияют уровень и сте­пень вмешательства. На базе этих двух параметров Пью построил матрицу, в клет­ках которой описал симптомы возможных проблем, возникающих при внедрении изменений, и процедуры их решения. В несколько иной форме матрица Пью представлена на рис. 16.5. Очевидно, что изменения, выражающиеся в переориентации отечественных предприятий с производственной организационной культуры на маркетинговую, могут быть помещены в самую верх­нюю правую клетку матрицы Пью. Это говорит о том, что измене-

Уровень вме- ' к
шательства
Изменения
Организационный организационных культур
Межгрупповой
Групповой
Индивидуальный

Изменения затра­гивают поведение людей

Изменения затрагивают структуру

Изменения затра­гивают всю орга­низацию

Степень вмеша­тельства

Рис. 16.5. Квалификация характеристик изменений ния затрагивают всю организацию в целом (уровень вмешатель­ства самый высокий) и весь спектр ее деятельности (степень вме­шательства самая высокая). Такое положение вещей однозначно вызывает самое мощное сопротивление изменениям — практиче­ски в каждом подразделении найдутся люди, которые явно или неяв­но своими действиями или демонстративным (возможно и скрыт­ным) бездействием будут мешать осуществлению внедрения элементов маркетинговой организационной культуры. Квалифици­рованно проведенный на прошлом этапе сбор информации помо­жет выявить такие очаги сопротивления, установить причины их появления и существования, найти конкретные для каждого слу­чая решения по преодолению сопротивления намечаемым измене­ниям в каждом функциональном подразделении. В целом же мож­но дать только самые общие рекомендации. В частности, команда интеллектуалов, осуществляющая изменения, должна стремиться (и предпринять все зависящее от нее) не к принуждению всех функциональных структур к участию в проведении изменений, а к заинтересованному их вовлечению в процесс, причем с взаимо­действием подразделений друг с другом. Делать это следует через мно­жество зависимых интересов и обязательств, а не только (и не столь­ко!) с помощью распоряжений, приказов, формальных методик и инструкций (хотя обойтись полностью без них тоже невозможно). Суть еще одной общей рекомендации по вовлечению всех ра­ботников в процесс создания маркетинговой организационной куль­туры сводится к открытию возможно заблокированных каналов коммуникаций. Другими словами, все мероприятия по изменени­ям организационной культуры должны осуществляться гласно и при наличии каналов обратной связи, благодаря которым руко­водители и участники команды интеллектуалов могли бы следить за откликами людей на те или иные элементы изменений. Содержание третьей общей рекомендации заключается в убе­дительной аргументации по поводу личной выгоды каждого работ- иика (каждой службы) от ориентации организационной культуры предприятия на потребителя. Не последнее место для вовлечения людей в процесс измене­ний занимает массовое обучение их элементам новой культуры. Наиболее эффективной формой могут быть двухдневные семина­ры, организуемые в выходные дни за пределами предприятия (жела­тельно в местах отдыха). Сначала к участию в таких семинарах следует привлечь высшее руководство предприятия, а затем и дру­гих его работников. В обучении работников среднего и низшего уровней могут принять участие и руководители высшего звена, первыми прошедшие такую переподготовку. Безусловно, для каждого предприятия набор средств, обеспе­чивающих вовлечение работников в процесс изменений, будет сво­им, но, несмотря на специфику, они будут вытекать из приведен­ных рекомендаций. Вопрос формулирования целей так же, как и миссии фирмы, подробно рассматривался в разделе V. Многие его положения впол­не могут быть применены и здесь, при определении целей измене­ния организационной культуры, но с некоторыми корректировка­ми и дополнениями, обусловливаемыми как спецификой решаемой задачи (переориентацией на иную организационную культуру), так и особенностями предприятия. Так, одной из оперативных целей может быть достижение определенного процента вовлеченности работников конкретного предприятия (подразделения) в процесс изменений к конкретной дате после начала всех мероприятий.

Цели переориентации , предприятий на маркетинговую организационную культуру Проведение изменений

Изменение (конвертация) зарубежных теорий маркетинга

Рис. 16.6. Диалектика изменений культуры предприятия

Изменение посредством обучения и т.п. работни­ков предприятия

Этап самих изменений — один из всех, мероприятия которого наиболее сильно определяются спецификой предприятия. Но и в его содержании можно найти общее, на что следует обратить внима­ние каждому предприятию, осуществляющему переориентацию своей организационной культуры с производственной на марке­тинговую. Речь идет о конвертации зарубежных теорий и методов бизнеса в структуру российской ментальности, о чем упоминалось в разделе I, и об изменении самой организационной культуры как о некоем диалектически едином процессе. В чем конкретно про­слеживается здесь диалектика? В направлении движения, которое должно быть двунаправленным, как это представлено на рис. 16.6.

Из рекомендаций руководителям. «Вряд ли вы сможете изменить людей, если думаете, что должны измениться только они, но никак не вы». Оценка изменений и закрепление их положительных результатов

С одной стороны, следует изменять созданные за рубежом методы, приемы, подходы и т.п., приспосабливая их к нашим людям, с другой стороны, нужно изменять и наших людей, приспосабли­вая их к параметрам новой организационной культуры. При этом изменяться, прежде всего, должны участники команды изменений и руководители предприятия. Задача не из простых, и ответа на нее пока еще никто не нашел. Да, наверное, однозначного ответа на нее и не может быть, поскольку речь касается людей, каждый из кото­рых — личность со своим характером, устоявшимися привычка­ми, сформировавшимися интересами. Но решать ее, безусловно, надо каждому предприятию. Последним этапом в соответствии с рис. 16.4 является оценка изменений, закрепление их результатов. Его суть, с формальной точки зрения, сводится к публичному отчету каждого сотрудника, принимавшего участие в изменениях. Если оценивать результаты неформально, то новый стиль поведения можно определять по тому, насколько благожелательно или неблагожелательно восприняты в каждом подразделении новые, непривычные для них нормы пове­дения. Если отношение к ним негативное, то изменения следует продолжать, произведя некоторые корректировки в процедурах, если есть положительные моменты в отношениях людей к измене­ниям, то их следует закреплять посредством поощрений, которые могут носить как материальный, так и моральный характер.

Задание 16.6. Готовы ли вы лично к изменениям? Попробуйте обозначить свое участие в переориентации вашей организации на маркетинговую культуру. ■ Перечислите конкретные действия, в которых вы можете принять участие. ■ Как вы можете изменить свои взаимоотношения с вашими руководителями? ■ Как вы можете изменить свои взаимоотношения с подчиненными? ■ Какие знания и навыки вы будете использовать на этапе изменений? ■ Какие обстоятельства могут вызвать у вас затруднения? Как вы будете их преодолевать? Из изложенного можно заключить, что изменение организа­ционной культуры, переориентация ее с производственной на мар­кетинговую представляет собой всеобъемлющий, последователь­ный процесс, который потребует много времени и должен опираться как на поддержку руководства предприятия, так и на вовлечение в изменения всего персонала, всех работников. Ибо эти измене­ния касаются не просто организационных структур, они касаются взаимоотношений людей, их подхода к делу и, самое важное,— к потребителям. Создание на предприятии службы маркетинга еще вовсе не означает, что предприятие исповедует теперь маркетин­говую организационную культуру. Служба маркетинга на

<< | >>
Источник: Беляев В. И.. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, — 672 с.. 2005

Еще по теме 16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ:

  1. КОММЕНТАРИИ
  2. 3.3. Экономические и юридические институты
  3. ВВЕДЕНИЕ
  4. ГЛОССАРИЙ
  5. 13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
  6. 16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 3.6. ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ИДЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
  8. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  9. ПРЕДИСЛОВИЕ
  10. 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ
  11. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Введение
  13. 7.4. РАЗРАБОТКА ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ в 70-90-е годы
  14. 5.1.2. Цели организации