<<
>>

15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуаль­ной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е.
когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать поку­патель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования мар­кетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I—IV. Однако эффективное применение инструментов маркетин­га предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью кото­рых являлась бы организация маркетинговой деятельности. Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия долж­ны заниматься решением следующих задач. ■ Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней сре­ды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения воз­можных направлений развития предприятия (фирмы) в перспек­тиве.
■ Организация постоянного сбора, хранения и обработки дан­ных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия. ■ Определение номенклатуры товаров для производства, кото­рые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров. ■ Разработка товаров рыночной новизны. ■ Определение наступления стадии спада по морально уста­ревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка. ■ Разработка рыночных стратегий развития предприятия и пла­нов конкретных действий по продвижению товаров на рынок. ■ Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечива­ющих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.
■ Создание систем внешних коммуникаций, проведение рек­ламных кампаний, организация связей с общественностью (паб- лик рилейшинз). ■ Разработка мероприятий по формированию спроса и стиму­лированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.
Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач «Чтобы предприятие могло не разориться в период кризиса, ему нужно сократить расходы. Но ни в коем случае нельзя сокра­щать расходы на маркетинг. Именно маркетологи могут найти резервы и новые точки приложения ваших усилий. Если в обычных условиях маркетинг нужен для процветания, а кто-то может обойтись и без него, то в условиях кризиса он становится едва ли не единствен­ным механизмом, который поможет фирме выжить» Ф Котлер Из выступ­ления в Санкт- Петербурге в сентябре 1998 г

■ Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприя­тия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа. Содержание перечисленных задач, которые должны решать­ся специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это твор­ческая работа, которая необходима для высокоэффективной мар­кетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчи­тывать на успех. Задание 15.1. Перечислите задачи службы маркетинга для вашего предприятия или пред­приятия, которое вы лучше всего знаете. Сравните их с вышеприведенным списком. Дополните в случае необходимости свой список. Понятие Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых «организационная задач и определяет организационную структуру его службы мар- структура» кетинга. Но что собой представляет содержание понятия «органи­зационная структура»? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин «организация» имеет французские корни и означает строение чего-либо конкрет­ного.

В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступле­ние 15.1). Отступление 15.1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 308. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на под­разделения соответственно целям и стратегиям... Другим, менее осязаемым аспектом орга­низации, являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координа­ции задач. Таким образом, построение организационных структур любого уровня (в целом ли пред­приятия или только отдельных его подразделений) предполагает построение более или менее сложной иерархии, с одной стороны, и распределение обязанностей работников между собой с фиксацией их в специальных документах — с другой. Термин «структура» латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менед­жмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение пред­приятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно поня­тие — «организационная структура», обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвя­зей между составляющими его подразделениями, обеспечивающи­ми их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели. Свою организационную структуру имеет не только предприя­тие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организацион­ных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и от­дельные его подразделения.
Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных струк­тур для управления маркетингом на предприятиях [41], [47], [48]: ■ функциональная; ■ товарная; ■ рыночная; ■ региональная. Функциональная Функциональная структура хорошо подходит для предприя- (баэовая) структура тий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к то- службы маркетинга му же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.
Рис. 15.1. Функциональная структура службы маркетинга

Если, несмотря на количественную ограниченность номен­клатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы про­изводства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых това­ров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п. Функциональная структура имеет свои достоинства и недо­статки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номен­клатуры маневренность функциональной структуры заметно сни­жается, поскольку узкая специализация работников, обусловлен­ная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур. Товарная структура Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, службы маркетинга отличающихся значительным разнообразием в технологиях изго­товления, а также и в потреблении, что требует специальных усло­вий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесо­образно строить по принципу товарной ориентации. Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетин­говой деятельностью на предприятии. Получается,'что управляю­щий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обхо­диться предприятию, отдача от нее может оказаться более значи­тельной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет осо­бую значимость.

Рис. 15.2. Товарная структура службы маркетинга

В последнее время товарная ориентация маркетинговых струк­тур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обостре­ние конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров — с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой. В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали назы­вать брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно вклю­чается решение следующих задач [47, с. 353—354]: ■ координация деятельности всех подразделений предприя­тия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара; ■ развитие потребительных свойств товара; ■ снятие с производства морально устаревших товаров и выве­дение на рынок новых; формирование и развитие брэнда; ■ изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке; ■ прогнозирование динамики рынка курируемого им товара; ■ составление плана маркетинга по данному товару. Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована — это опреде­ляется спецификой товара и (или) рынка. Главнбе здесь — полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по про­изводству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных струк­тур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций. Рыночная структура Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынужде- службы маркетинга на вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюда­ются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообраз­на рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3. В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное вни­мание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупа­телей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия мар­кетинга, ориентированная на как можно более полный учет потре­бительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структу­ры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природ­но-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых страте­гиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (оче­видно, что, например, автомобили, поставляемые в северные райо­ны нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Рис. 15.3. Рыночная структура службы маркетинга

Рис. 15.4. Региональная структура службы маркетинга

Общее и особенное Последние три вида структур организации маркетинга по фор- типовых структур ме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, служб маркетинга что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на ра­боту с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, не­смотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерар­хии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частно­сти, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной струк­туре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками. Может показаться также, что рыночная и региональная струк­туры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рын­ки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и регио­нальной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при-

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный харак­тер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы мар­кетинга. В реальной действительности исходя из условий, в кото­рых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональ­ной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое вни­мание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую марке­тинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Рис. 15.5. Функционально-товарная структура службы маркетинга

знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а так­же по товарам и регионам и т.п.— комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами­ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью соче­таний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова­ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео­риями менеджмента, «плоских» структур к менее эффективным «высоким». Это порождает проблемы при передаче информации «сверху вниз» и наоборот, поскольку вероятность появления иска­жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре­жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво­вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро­ванных на перспективу. Проблемы, связанные с участием или неучастием службы мар­кетинга в разработке стратегических направлений развития пред­приятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместите­ля руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структу­ра представлена на рис. 15.6.

Подразделения по маркетингу, сбыту, рекламе и др.

Рис. 15.6. Штабная структура предприятия и место в ней маркетинговых подразделений

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития пред­приятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи­ телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при- частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше­нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше­ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо­дит «размывание» ответственности, в том числе и в среде тех под­разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде. Матричные Благодаря развитию компьютерной техники, информационных структуры и их роль и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен, в маркетинге Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быст­ро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добить­ся в том числе посредством создания восприимчивых к изменени­ям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

15.7. Матричная организационная структура

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжа­тые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются вре­менные группы специалистов (команды) из соответствующих под­разделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение «исследование рынка» направило для работы в маркетинговых рограммах пять человек: три человека в программу № 1 и два че­ловека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функцио­нальным подразделениям службы маркетинга. Включенные в про­граммы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание про­грамм, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Концептуальная эволюция организационных структур Подробнее о меха­нистических и орга- нистических типах организационных структур вы можете узнать в кн • Вихан- ский В С., Наумов А И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998. С. 336—339

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проект­ных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориен­тации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятель­ности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидны­ми преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между ру­ководителями проектов и руководителями функциональных под­разделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за крат­ковременности существования команд, увеличение затрат на кон­троль (опять-таки из-за двойной подчиненности). Анализируя виды и разновидности организационных струк­тур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответ­ствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обуст­ройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие спо­собность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механи­стические и органистические (иногда пишут органические). Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприя­тия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющей- ся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На про­тивоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руко­водствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наи­более эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок спе­циалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централи­зации и делегирования полномочий в принятии решений специа­листов. Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую — организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозда­нием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органи­стические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного ха­рактера. Есть и другие подходы к созданию быстро реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2. Отступление 15.2. Крейекр Ст. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 57—63. Идею «трилистника» в организационных структурах выдвинул Чарльз Хзнди, родившийся в Ирландии, национальной эмблемой которой является трилистник (лист клевера), что, очевид­но, и послужило основанием для обозначения нового типа организационных структур. Согласно одной из концепций Хэнди многие современные организации состоят как бы из трех типов работников, которых можно условно разместить на листах трилистника. На первом листе «размещаются» основные сотрудники организации, в число которых включаются квали­фицированные специалисты, менеджеры, организующие взаимодействие всех групп работников в производственном процессе. На втором листе — исполнители, работающие по контрактам. И на третьем — работники, нанимаемые на неполный рабочий день или для разовых поручений. Такой подход к выполнению операций является наиболее экономичным и эффективным. В качестве примера такого рода организационных структур можно привести работу многих российских школ бизнеса. На одном листе их трилистника размещаются руководители этих школ, секретари и др. На другом — приглашаемые для чтения лекций на контрактной основе препода­ватели (профессора и доценты) из университетов. На третьем — нанимаемый на неполный рабо­чий день обслуживающий персонал (уборщицы, официанты, водители для выполнения разовых поручений и др.). Другая концепция Хэнди из области структур получила название «федеральной организа­ции» («федерализма»). «Федеральная организация» представляет собой структуру, в рамках которой несколько небольших организаций объединяются в более крупную с целью получения экономии на увеличении объемов выпуска. Такое объединение не является децентрализацией в чистом виде, при которой власть остается сосредоточенной в центре, а структурные подразде­ления недостаточно автономны, чтобы гибко реагировать на ситуацию. В настоящих федераль­ных структурах роль центра должна быть минимальной, чтобы не сковывать инициативу подраз­делений, которые, предполагается, лучше знают, как им поступать в том или ином случае. Такой тип организационной структуры является довольно радикальным, и организаций подобного рода пока что мало. Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нуждо учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособны­ми, с одной стороны, а с другой — гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркето­лога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет буду­щий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях. Задание 15.2. Дайте более-менее подробную характеристику организационной структуры службы маркетинга вашего предприятия или предприятия, которое вы хорошо знаете. К какому типу она относится? Можно ли ее назвать совершенной? Соответствует ли она стоящим перед предприятием маркетинговым задачам? Если на вашем предприятии пока нет службы маркетин­га, определите, какая из возможных структур наиболее предпочтительна для него? Как при про­ектировании (или совершенствовании) организационной структуры маркетинга на данном пред­приятии можно использовать новые концептуальные подходы?

<< | >>
Источник: Беляев В. И.. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, — 672 с.. 2005

Еще по теме 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. Организационная структура управления предприятием
  3. 1.6. Организационные структуры маркетинга
  4. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  5. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  6. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
  7. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  8. § 9. МЕСТО РЕКЛАМЫ В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. 6. Управление международной логистикой
  10. 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
  11. 3. Технология маркетинговой деятельности в международной фирме
  12. 1.2. Интегрированный подход к управлению стратегией маркетинговых коммуникаций
  13. 10.1. Содержание маркетинговой деятельности
  14. 10.4. Технология маркетинговой деятельности
  15. 12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе
  16. 11.5. Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе
  17. 9.2. Организация маркетинга и организационные структуры